2015/12/14

La apuesta de Paulmann

Con 43 años, lidera cinco áreas de negocio, en cinco países y 139 mil empleados. En su primer año como CEO de Cencosud, Jaime Soler ha encabezado una decidida reestructuración, marcada por una importante reducción de costos, la venta de la división de servicios financieros a Scotiabank, el anuncio de separación del área inmobiliaria y un cambio en el foco del negocio. ¿Cómo en nueve años el ex gerente de Paris se ganó la confianza de Horst Paulmann? Éste es su estilo.
Por: María José Gutiérrez
Ilustración: Ignacio Schiefelbein
paulman
El 13 de agosto pasado, apenas abrió sus puertas, 757 personas subieron por primera vez el Sky Costanera. Ubicado en los pisos 61 y 62 de la torre 2 del proyecto estrella de Horst Paulmann a 300 metros del suelo, el mirador más alto de Latinoamérica recibe semanalmente más de 1.400 personas que pagan entre cinco y ocho mil pesos por subir, dependiendo del día de la semana.
Pero originalmente la entrada al ascensor contemplaba un ticket más caro que permitiera a Cencosud rentabilizar, marginalmente, la gigantesca inversión que implicó la construcción del centro comercial y la torre de oficinas.
Antes de su inauguración, el gerente general del holding, Jaime Soler, transmitió a Paulmann el simbolismo que tenía el mirador. “Don Horst, véalo como una forma de entregar la torre a la comunidad para que ellos también la disfruten”, le habría dicho. Paulmann lo escuchó. Y acordó bajar las tarifas.

El papel

Jaime Soler Bottinelli (43 años, casado, 4 hijos) nunca había accedido a las llamadas de los headhunters. En ocho años en Falabella, dos de ellos en Argentina, el ingeniero comercial de la Universidad de Chile, graduado del Programa de Desarrollo de Ejecutivos de la Universidad de Kellogg, tenía línea directa con los Solari, sobre todo con Carlo, su compañero de curso en el Grange. Encabezaba la gerencia de negocios de vestuario femenino, su carrera había sido ascendente y tenía una gran proyección.
Hasta que en 2005, Pablo Castillo lo contactó. Cencosud acababa de comprar Almacenes Paris a los Gálmez, Consorcio y Quiñenco a través de una OPA, y necesitaba armar equipos. Después de haber sido número uno en los 90, la multitienda había pasado al tercer lugar, detrás de Falabella y Ripley. Revertir esto y volver a poner la tienda en competencia, lo sedujo.
Era una decisión que le costaría comunicar, por lo que se autobligó a firmar un papel con Castillo donde comprometía su palabra. Era la única forma de no echar pie atrás, comenta un cercano a Soler.
En la gerencia de Negocios de Paris, ambos ejecutivos “refundaron” la empresa. En tres años incorporaron la misma cantidad de metros cuadrados que había incorporado Paris en cien. Redefinieron la estrategia de productos y ordenaron las marcas; en el caso de las propias, las desarrollaron, lo que implicó hacer colecciones, viajar a Oriente a desarrollar contactos con proveedores y vender. Esto llevó a la compañía a abrir una oficina comercial en China. Todo un mundo nuevo para Cencosud que en esa época sólo distribuía.
En tres años, Paris aumentó su nivel de ventas sobre Ripley y en algunas regiones incluso superó a Falabella.
Cuando en 2008 Castillo subió a la gerencia Corporativa de Supermercados, Soler pasó a la gerencia de División de Tiendas por Departamento, desde donde lideró la compra de Johnson en 2011. “Estaba la oferta dando vuelta y Soler vio la oportunidad y la tomó”, cuenta un ex mandamás de la empresa. Aunque la marca todavía no ve números azules, esa jugada y los buenos resultados de Paris le dieron mayor visibilidad ante el gobierno corporativo, que está en constante monitoreo de los empleados con mayor potencial.
El estilo de Soler de meterse en cada detalle de la operación de Paris, sus constantes conversaciones con proveedores, vendedores y clientes llamaron la atención de HP, como apodan en el holding a Horst Paulmann por su firma en los correos. “Es una persona para quien, al igual que Paulmann, el cliente es la prioridad número uno. Eso hace que tengan un lenguaje común entre ellos. Jaime entiende muy bien que los resultados financieros son producto de acciones que tomas en tienda”, asegura un ex gerente.
El liderazgo y buen marketing de Soler, dice un ex colaborador suyo, hicieron que en abril de 2014 el holding creara una gerencia para él. Daniel Rodríguez, entonces gerente general, lo invitó a ser el número dos a bordo, como gerente de Retail.
Su liderazgo y “buen marketing”, dice un ex colaborador suyo, hicieron que en abril de 2014 el holding creara una gerencia para él. Daniel Rodríguez, entonces gerente general de la firma, lo invitó a ser el número dos a bordo, como gerente de Retail –cargo que se implementó como parte de un proceso de reestructuración– desde donde manejaría el 80% del negocio en cuanto a venta: supermercados, tiendas por departamento y mejoramiento del hogar.
Cercanos a Soler afirman que dar el salto a esa gerencia le costó más que asumir como CEO: “Lo suyo era Paris y sentía que desde ahí podía hacerles más ‘daño’ a sus competidores”.
Siete meses después, la renuncia de Daniel Rodríguez le cayó como balde de agua fría. Luego de seis años como gerente general corporativo, Rodríguez se iba a México a la gerencia Financiera de la embotelladora de Coca-Cola más grande del mundo, Femsa.
Pero había pasado más de una semana desde que Soler se había enterado de la noticia, y nada se decía sobre quién lo reemplazaría.
Hasta que ese 12 de noviembre, Paulmann lo llamó a su oficina y le ofreció el cargo. Le dio dos horas para pensarlo. Soler llamó a su mujer. Y aceptó. Al día siguiente, Cencosud mandó el hecho esencial a la SVS comunicando la decisión.
El nombramiento de Jaime Soler fue unánime en el directorio. “Tiene la capacidad intelectual para liderar una empresa como Cencosud, además de ser muy querido por los equipos y el accionista controlador. Tiene un estilo de liderazgo muy positivo, con mucho trabajo en equipo, que seguramente lo adquirió en su formación rugbista. Es exigente, pero a la vez apoyador”, comenta uno de los involucrados en su nombramiento.
“Es una nueva generación, con mucha sensibilidad a los cambios de patrones de consumo, lo que la gente busca y quiere. Respira retail”, agrega otro.
Hasta entonces, tanto Laurence Golborne como Daniel Rodríguez provenían del área financiera. “Rodríguez es un gran hombre de organización, pero en un mundo donde la macroeconomía no ayuda a los países donde está Cencosud, un conocimiento apasionado de retail es una ventaja”, señalan.

Entrar a picar

Cuando llegó a la gerencia general el 1 de enero, Jaime Soler hizo un diagnóstico: la empresa estaba llena de “grasa”. Un negocio que había crecido 23% en tasa anual compuesta en los últimos años, que además de estar en Argentina y Perú había sumado dos difíciles desafíos: Brasil y Colombia, donde, a ojos del mercado, había pagado “oro”.
En 2007, cuando Laurence Golborne estaba en la gerencia general, Cencosud entró a Brasil a través de la cadena de supermercados, farmacias y tiendas electrónicas Gbarbosa con una inversión de 430 millones de dólares. En 2009 desembolsó 704 millones de dólares para hacerse con la cadena de supermercados, estaciones de servicios y centros de distribución Bretas. En 2010 pagó 27 millones de dólares por la cadena de tiendas delicatesen Perini y en 2011, 497 millones de dólares por la cadena Prezunic, lo que permitió el ingreso a Río de Janeiro. Sumando otras compras menores, la compañía liderada por Horst Paulmann desembolsó en total más de 1.700 millones de dólares en el gigante sudamericano.
Al mismo tiempo, la compra de la cadena Carrefour en 2012 abrió las puertas a Cencosud en el negocio supermercadista colombiano, después de cinco años de presencia en ese país a través de Easy. La adquisición marcó un precio récord de 2.625 millones de dólares por los 72 supermercados, 16 tiendas de conveniencia, cuatro locales cash and carry y bombas de bencina. Un año después, Cencosud sumó la cadena colombiana Metro de bajos precios.
Cuando Soler analizó todo lo que tenía la compañía, decidió que era hora de limpiarla, desprendiéndose de los activos que no tenían que ver con el core business, como las bencineras y farmacias –el mes pasado concretó la venta de 39 de éstas que operaba en Colombia al grupo Cruz Verde– y mejorar la eficiencia a través de un importante plan de reducción de costos.

Fit y sexy

Un plazo de un año se dio Jaime Soler para reestructurar la empresa y dejarla fit. Lo peor que podría pasar, comentó a un cercano, “es que don Horst el día de mañana me diga que no quiere que siga a cargo del buque. Pero tengo que correr los riesgos”, le habría dicho.
Un plazo de un año se dio Jaime Soler para reestructurar la empresa y dejarla fit. Lo peor que podría pasar, comentó a un cercano, “es que don Horst el día de mañana me diga que no quiere que siga a cargo del buque. Pero tengo que correr los riesgos”, le habría dicho.
Partió por Easy. Ahí reemplazó a Carlos Wulf, gerente de Mejoramiento de Hogar, por Antonio Ureta, quien hasta entonces se desempeñaba como gerente general de Easy Chile. Ureta era cercano a Soler, ya que desde Eurofashion le reportaba directamente cuando éste lideraba Paris. Lo mismo desde la jefatura de la oficina en China. El problema de Easy, ha dicho a sus colaboradores, es que a pesar de tener buenos números, no es una tienda “sexy” para los consumidores. Y necesitaba un remezón.
Otro importante cambio en la primera línea se dio en la gerencia corporativa de Administración y Finanzas, donde salió el argentino Juan Manuel Parada –quien había sido gerente general de la operación de supermercados en Perú– y en su lugar quedó Rodrigo Larraín, ex gerente general de Centros Comerciales, y compañero de colegio, de universidad y de rugby de Soler.
Para hacer frente a la deuda que arrastraba la compañía y que ponía en riesgo su clasificación de riesgo, Soler materializó en mayo el cierre de una transacción que se venía negociando desde la época de Daniel Rodríguez, donde Scotiabank adquirió el 51% de la división de servicios financieros de Cencosud. Con esto, la empresa pudo llegar a la meta de 3,0x de deuda financiera neta sobre Ebitda ajustado, sin considerar efectos recurrentes.
“Desgraciadamente cuando hay vacas gordas los costos se elevan, y cuando están más flacas ayudan a concentrarse en mejorar los costos”, señala un miembro del gobierno corporativo. Precisamente, los resultados del año pasado y los más débiles aún de este año llevaron a que la empresa hiciera una exhaustiva revisión de costos. En retail, el mayor gasto proviene de la base de la pirámide, por lo que asesorados por la consultora Matrix, en un plan gestado por el equipo gerencial con la supervisión de HP, Cencosud eliminó 12 mil puestos de trabajo en la región, la mitad en Chile. Este factor hizo que los resultados del tercer trimestre fueran peores a lo esperado, debido a “cargos no recurrentes” como son las indemnizaciones, que en el caso de Argentina operan sin tope por antigüedad y se calculan sobre la base del monto de los salarios incluyendo los bonos.
Además, Soler creó un comité en cada país que revisa mensualmente un grupo de 120 tiendas al año que estén con malos resultados. Todos los meses, esté donde esté, el CEO se conecta a través de videoconferencia con los comités para ver la evolución de estas tiendas y, de ser necesario, cerrarlas. Según los analistas, la mayor parte de ellas están en Brasil, específicamente en la cadena Bretas en el estado de Minas Gerais, donde la empresa tiene los resultados más débiles. En ese país, y como parte del plan de eficiencia, Soler cambió al CEO y a tres gerentes generales regionales por management local brasileño con experiencia.

Lo que viene

Jaime Soler tiene un discurso muy estructurado de su visión de negocio, donde uno de los términos que repite una y otra vez es la omnicanalidad. El cliente ha evolucionado, asegura, y hay que atenderlo y hacerle grata su experiencia en todos los canales de venta. Esto implica mejorar las facilidades de pago, darles la opción de comprar por internet y recibir en su casa. O comprar online y retirar en locales (pick and collect), en el caso de las personas que trabajan todo el día y no tienen quién les reciba el pedido en sus casas –esto ya se aplica en el Jumbo de San Carlos de Apoquindo–, o al revés, comprar en tienda y contratar despacho. Estos cambios se están comenzando a implementar y se traducirán más adelante en nuevas páginas web y apps. Para esto, Cencosud está siendo asesorado por la agencia norteamericana boutique Kurt Salomon. Uno de los avances que ya se han implementado es que a través del sistema se pueda ver todo el stock de tiendas de manera online, así como de los centros de distribución, lo que les ha permitido mejorar la eficiencia y reducir costos. Este enfoque ha hecho que las ventas por internet aumenten 40% este año y más de 10% del total de compras se lleve a cabo por esta vía.
A nivel estructural, Soler ha señalado que la empresa se separará del brazo inmobiliario, para lo cual fichó a JP Morgan, BTG Pactual y Merrill Lynch que avanzan en las definiciones de la salida a bolsa de su spin-off. Públicamente se ha dicho que el IPO se ejecutará a mediados del próximo año, sin embargo, se analiza hacerlo a finales de 2016 apostando a que los activos argentinos podrían ir valorizándose en el tiempo tras el cambio de gobierno en ese país. “Es una idea que venía desde hace tiempo, pero que Jaime puso el foco en empujar porque hay mucho valor allí y también un excepcional interés en el mercado por estos activos”, comenta uno de los ejecutivos que lideran el proyecto.

Con alas propias

En Cencosud dicen que hay mucho mito en torno a HP. Que si bien está encima del teje y maneje de todo Cencosud, lo que de verdad le apasiona y donde enfoca su energía es en el área de proyectos, donde se toman las decisiones de inversión. “Pero en la gestión más fina del negocio, no está”, dice un ex colaborador suyo.
Esto ha hecho, aseguran en la compañía, que en su primer año, Jaime Soler tenga autonomía para hacer y deshacer. Cercanos a Paulmann cuentan que sólo le pidió al gerente general que le avisara antes de despedir a trabajadores con más de 25 años en la empresa para poder comunicarles la decisión personalmente, y en caso de ejecutivos de primera línea, le dijera para acompañarlo en el momento de los despidos.
El problema de Easy, ha dicho Soler a sus colaboradores, es que a pesar de tener buenos números, no es una tienda “sexy” para los consumidores. Y necesitaba un remezón.
La confianza con Paulmann se la fue ganando con los años. En Cencosud comentan que Soler siempre se ha parado con respeto frente a él, pero mostrándole su punto de vista. Convenciéndolo de que el consumidor ha cambiado, de la importancia del uso de las tecnologías, de que así como importa la experiencia en tienda, importa la experiencia web y de que no basta con creer que el rol social de la empresa consiste en “emplear 140 mil personas”, ya que la RSE va mucho más allá.
Por esto, más de alguno ve la llegada de Soler como el continuador natural de la labor del empresario cuando él ya no esté, uno de los mayores temores del mercado, que desde hace años mira con inquietud qué pasará con la empresa en ese momento. El fundador de Cencosud tiene 80 años, y en 2013 diseñó un plan de sucesión que establece que un consejo de administración integrado por sus hijos Manfred, Peter y Heike –los últimos dos participan en el directorio– tomará las riendas del patrimonio familiar cuando él ya no esté. Ellos tendrán a cargo la administración y representación de la sociedad y sesionarán al menos una vez al año. El management seguirá funcionando con ejecutivos que no son parte de la familia.
El compromiso de Soler, sin embargo, es con HP, ha dicho a sus cercanos. Por eso, nada garantiza que esto continúe después de su muerte. Lo único que tiene claro, es que una vez fuera correrá la maratón de Nueva York, una de las cosas que siempre ha querido hacer. •••
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