2017/11/23

Empleados Públicos paralizan labores en demanda de ajuste salarial

Los empleados públicos iniciaron este miércoles en el país una huelga de 48 horas, en el marco de las negociaciones con el gobierno para una mejora salarial que debería entrar en vigor el próximo 1 de diciembre, informaron los dirigentes sindicales del sector.

La paralización fue convocada por la Agrupación Nacional de Empleados Fiscales (Anef) y la Mesa del Sector Público (MSP), que agrupan a los trabajadores de los principales servicios públicos del país austral.

Tras varias semanas de negociaciones, los trabajadores han rebajado su demanda inicial, desde un 5,0 % de aumento salarial a un 4,2 %, mientras el gobierno ha aumentado su oferta desde un 1,9 a un 2,1 % de incremento.

En este momento las negociaciones están muy alejadas de un acuerdo, dijo hoy el presidente de la Anef, Carlos Insunza, mientras desde el gobierno, donde los encargados de negociar son los ministros de Hacienda, Nicolás Eyzaguirre y del Trabajo, Alejandra Krauss, se indicó que este jueves habrá una nueva reunión con los sindicatos.

Estos últimos no han descartado extender la huelga de forma indefinida de no ser aceptadas sus demandas.

Algunos servicios públicos, como el Registro Civil, Correos y los Tribunales de Justicia funcionaban hoy con normalidad, mientras varios otros, como la Salud Primaria, que es administrada por los municipios, mantenían turnos éticos para atender casos de urgencia.

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Sernac Denuncia a 7 Empresas por Utilizar Publicidad Engañosa para comercializar productos

-Se trata de los anunciantes linio.cl, All Nutrition, Cruz Verde, Genomma Lab, GNC/Fasa, Nutrapharm S.A y Procter&Gamble, quienes presentaron falta de información veraz y oportuna y de comprobabilidad en sus afirmaciones publicitarias.

El SERNAC realizó un nuevo estudio, donde se analizaron piezas publicitarias difundidas en medios de prensa escrita nacionales, canales de televisión abierta y sitios web de 21 productos difundidos por 6 anunciantes, que pueden ser considerados dentro de la categoría de “Productos milagro”.  

El SERNAC detectó que 3 de los 21 productos analizados incluían mensajes publicitarios alusivos a la solución o alivio de diferentes dolencias y/o  enfermedades catastróficas de alto impacto social, como es el cáncer.

Se trata de tres productos anunciados por la empresa linio.cl, los cuales se promocionan como suplementos alimenticios con propiedades terapéuticas, pero no cuentan con la Resolución Sanitaria que exige el Reglamento Sanitario de los Alimentos, y por ende, no es posible comprobar la eficacia en el tratamiento indicado ni la seguridad en la salud de las personas.

Asimismo, los mensajes publicitarios entregados por la empresa infringen la Ley de Protección de los Derechos de los Consumidores (LPC), al no entregar información veraz y no comprobar científicamente sus afirmaciones, incurriendo con ello en publicidad engañosa.

Ante esta situación, el SERNAC denunció a linio.cl ante la justicia, solicitando el máximo de las multas que establece la LPC. Además, requirió ante el tribunal que la empresa ajuste sus mensajes publicitarios a lo dispuesto en la normativa. 

Además de las acciones judiciales, el SERNAC ofició a 6 empresas, solicitándoles  comprobar sus promesas respecto de la publicidad de los otros 18 productos comercializados. Se trata de los proveedores FDC; Swiss Lab; www.andestrades.com; www.linio.cl; www.telemol.cl; y www.vidasexual.cl 

Hallazgos 
El SERNAC constató que 7 productos, pertenecientes a 6 empresas,  incluidos en el estudio del 2016, este año nuevamente se promocionaron con mensajes publicitarios similares.

Tras el nuevo estudio, el Servicio detectó, además de lo informado por el ISP, una serie de incumplimientos a la Ley de Protección de los Consumidores, entre ellos, falta de información veraz y oportuna, publicidad engañosa, falta de comprobabilidad y vulneración del derecho a la seguridad en el consumo. 

Ante esta situación, el SERNAC denunció a las 6 empresas ante la justicia y solicitó que estas ajusten sus mensajes publicitarios a los estándares establecidos en la Ley. 
Los productos y empresas denunciadas son 

-Annona Muricata, www.linio.cl (Tiene resultados muy eficaces en más del 80% de los casos no terminales); 

-Curcuma Longa, www.linio.cl (Disminución del 58% del dolor y la rigidez de pacientes con osteoartritis de rodilla); 

-Humulus Lupulus, www.linio.cl (Es conocido por su control del crecimiento de las células cancerígenas);

-Thermo Fat, All Nutrition (Thermo Fat logrará eliminar grasas de las partes más difíciles de eliminar: espalda, abdomen y cintura, logrando así una notable definición muscular)

-Thermo Xtrem, Cruz Verde (Con Thermo Xtrem logra un efecto Thermo Quemador).

-Siluet 40 Genomma Lab(Puede ser usado en cualquier momento del día, funcionando en oficina, ejercicio y descanso).

-Kyolic, GNC/Fasa (Disminuye la absorción del colesterol proveniente de la dieta, disminuyendo sus niveles en sangre, ejerciendo un efecto cardioprotector adicional).

-Lipofit, Nutrapharm S.A (Lipofit es el producto natural más efectivo en la pérdida de peso en grasa acumulada (…) permite mantener un peso saludable e ideal, evitando la acumulación de ácidos grasos al interior de las células y la retención de líquido.

-V-Plano Advance (V-Plano Advance es una fórmula natural, desarrollada para evitar la acumulación de ácidos grasos en el organismo, especialmente a nivel abdominal).
-Head&Shoulders, Procter&Gamble(Libérate de la caspa de por vida).

El SERNAC remitió los antecedentes de este nuevo estudio al ISP y al Ministerio de Salud, para que en el marco de sus facultades, tomen las acciones que estimen convenientes.

Reino Unido investigará el alcance de la filtración de datos de Uber

El Reino Unido investigará el alcance de la filtración de Uber que haya afectado a los ciudadanos británicos y determinará los pasos que la empresa debe seguir para cumplir con sus obligaciones de protección de datos

Así lo ha anunciado este miércoles la Oficina del Comisionado de Información del Reino Unido (ICO, por sus siglas en inglés), un organismo independiente que depende del Parlamento británico y que vela por los derechos de información y privacidad de los ciudadanos.

El vicesecretario de operaciones de la entidad, James Dipple-Johnson, emitió un comunicado en el que muestra "una gran preocupación" sobre las políticas éticas y de datos de Uber, después de que la compañía revelara que encubrió una filtración de datos.

La descarga fue perpetrada en 2016 por dos individuos ajenos a la empresa, que se hicieron con los datos de 57 millones de clientes y conductores, incluyendo sus nombres, números de teléfono y correo electrónico.

"Siempre es responsabilidad de la empresa identificar cuándo los ciudadanos británicos se han visto afectados por una filtración de datos y dar pasos para reducir cualquier perjuicio sobre los consumidores", apunta en la nota.

Dipple-Johnson considera que el ICO debería haber sido notificado en el caso de que ciudadanos británicos fueron afectados, para así verificar el impacto que ha supuesto para ellos.

Además, el vicesecretario advirtió que "ocultar deliberadamente las filtraciones a los reguladores y a los ciudadanos" podría suponer más multas para las empresas.

De hecho, el Reglamento General de Protección de Datos, impulsado por la Unión Europea y que entrará en vigor en 2018, contempla multar a las compañías que oculten las filtraciones de datos y no informen de ellas en menos de 72 horas.

La investigación para determinar el impacto de la filtración se llevará a cabo junto al Centro Nacional de Ciberseguridad del Reino Unido (NCSC, por sus siglas en inglés) y otros organismos internacionales, según explicó Dipple-Johnson. EFE

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How Thanksgiving became a secular, national holiday

From Pilgrim sighs to pumpkin pies

Ripley anuncia a su nuevo gerente general

Este 17 de noviembre, la cadena chilena Ripley confirmó a través de un comunicado oficial que su actual gerente general, Andrés Roccatagliata Orsini, dejará su cargo para ser reemplazado a partir del 1º de enero de 2018 por el ejecutivo Rafael Ferrada Moreira.
Ripley anuncia a su nuevo gerente general - Comercio

"El señor Roccatagliata continuará ejerciendo funciones en los directorios de Banco Ripley Chile y Banco Ripley Perú, aportando valor a las operaciones de la compañía en ambos mercados", se lee en el comunicado publicado por la compañía.

Cabe recordar que, actualmente, Rafael Ferrada Moreira se desempeña como gerente de administración y finanzas corporativo, nombramiento que recibió el 23 de diciembre del 2016.

Fundada en 1956, Ripley es actualmente una de las minoristas más importantes del rubro en Chile y Perú. El principal negocio de la cadena chilena es la venta de vestuario, accesorios y productos para el hogar a través de tiendas departamentales y en su plataforma online. También participa en la propiedad de centros comerciales en Chile y Perú; actualmente administra 71 tiendas con una superficie de venta total de más de 460 mil metros cuadrados.

Encargado de la Fundación Konrad Adenauer: “Para la DC es muy difícil defender sus principios estando junto a seis partidos de izquierda”

andreas klein

Francisco Ule  www.pulso.cl

Andreas Klein es el representante de la Fundación Konrad Adenauer en Chile, la organización que releva el legado del fundador de la Democracia Cristiana en el mundo y primer canciller de la República Federal Alemana. La organización con sede en nuestro país mantiene una estrecha relación con la colectividad chilena desde hace décadas. Luego de una carrera que ha tenido como destinos Macedonia, Letonia y Alemania, Andreas Klein llegó a Chile en septiembre de 2016 para hacerse cargo de la entidad en Santiago. Hoy analiza el complejo momento que vive el partido de la flecha roja que ahora preside Matías Walker, luego de la abrupta salida de Carolina Goic tras el magro resultado electoral del pasado domingo 19.

¿Cuál es su visión del actual momento que vive la DC en el mundo?

-Lamentablemente en este momento estamos observando un proceso de declive, no sólo en los últimos dos años, sino durante los últimos 10 ó 15 años. Si hablamos de Venezuela, por ejemplo, también Perú y otros países vecinos, como Chile, la situación para los democratacristianos es bastante difícil.

En Chile, estamos llegando al final de un gobierno que reunió de forma inédita en un mismo pacto a la DC y el PC. ¿Cómo evalúa su rendimiento?

-Es difícil. Chile tiene su historia, que es diferente a la historia de Alemania. Los partidos de la Concertación, hoy de la Nueva Mayoría, están unidos por su historia, lucharon contra la dictadura de Pinochet. Y si esos partidos encuentran un nivel de cooperación política también, independiente de su historia en la lucha contra la dictadura, es bueno, y mi impresión es que encontraron muchos temas políticos en los cuales trabajaron juntos. Por ejemplo en las reformas sociales.

¿Debería prolongarse ese entendimiento? Hay algunos que hoy califican ese acuerdo como un error que le está costando caro a la DC.

-No creo que haya sido un error, quizás fue la única posibilidad de formar un Gobierno que tuviera una mayoría en el Congreso para realizar leyes y reformar el país. Si hubo un consenso entre estos partidos no fue un error político.

¿Siente que los dirigentes de la DC en Chile tienen una suerte de crisis de identidad?

-Crisis de identidad no lo sé…es una crisis de liderazgo claramente. Tenemos facciones distintas en el partido, y esas facciones tienen ideas distintas. En este momento como fundación estamos observando cómo el partido va a desarrollarse y decidir qué camino quiere en el futuro.

La crisis detona por los malos resultados electorales, tanto a nivel parlamentario como a nivel presidencial. ¿Cuál es su evaluación?

-El resultado es muy malo lamentablemente para el partido, y para Carolina Goic personalmente. Yo creo que fue el paso correcto y la decisión correcta ir a las elecciones con lista y candidata propia, porque la DC estaba en riesgo de perder su perfil político. Para la DC es muy difícil defender sus principios estando junto a seis partidos de izquierda.

En la segunda vuelta presidencial, ¿qué camino debe tomar su partido?

-Chile Vamos no es sólo RN y Piñera. Está también la UDI y José Antonio Kast, el candidato presidencial de la ultraderecha, y él no tiene nada en común con los principios que hemos hablado. Sé que con quienes tengo contacto no están tan felices con la alianza política con los comunistas, por ejemplo, y tampoco es posible una alianza con Frente Amplio. Pero también al otro lado tenemos grandes dificultades hacia una alianza con Chile Vamos, o al menos con elementos políticos de Chile Vamos. Entonces, los DC están viviendo una situación muy difícil. Por eso mi consejo al partido es concentrarse en los principios de la DC, formar sus metas políticas no sólo para estas elecciones sino también prepararse para las elecciones locales en tres años y para las elecciones presidenciales de cuatro años más.

¿Cómo evalúa el duro momento que enfrenta Carolina Goic? En una entrevista dijo que su candidatura fue rechazada por un sector en la interna.

-Queríamos ver que Carolina Goic continuara su trabajo como presidenta del partido, pero lamentablemente renunció por razones muy entendibles. Creo que Carolina Goic ha empezado un proceso de modernización de la DC y ahora esperamos que el líder que venga después de Carolina Goic continúe este proceso.

¿Cuál debe ser el perfil del próximo líder de la Democracia Cristiana chilena según la fundación que lidera?

-Tengo que pedirle al futuro líder de la DC que incluya más jóvenes dentro del partido y más mujeres, para establecer una fuerza política para el futuro.

León Vial traspasa acciones de CIC a sociedad controlada por sus hijos

PULSO  www.pulso.cl

Traspaso

Leonidas Vial traspasó casi todas las acciones de Compañías CIC que tenía en la sociedad Rentas ST Ltda. a la firma Rentas VC, una sociedad de inversiones controlada por sus hijos. Según informó ayer la Bolsa de Comercio, el lunes 20 de noviembre se realizó una transacción entre estas dos compañías: VC compró a ST un total de 304 millones de acciones, equivalentes al 25,77% de la propiedad de CIC, por $6.393 millones (alrededor de US$10 millones). Con esto, la participación de Rentas ST se redujo a 3,02% y la de Rentas VC aumentó a 41%. A finales de julio, la sociedad Rentas VC Limitada absorbió a Rentas VC y Cía., lo que implicó que el capital social de la primera subiera de $30.007 millones a $41.020 millones. En esta sociedad, a través de la cual invierte en La Polar y CIC, Vial y su esposa tienen un 1% cada uno, mientras que cada uno de sus siete hijos controlan un 14%. En tanto, en rentas ST, que en junio absorbió a Rentas ST Dos, adquiriendo la participación de ésta última en la firma minorista (además implicó que el capital aumentara de $79.349 millones a $100.599 millones), León Vial tiene el 48,5% de la sociedad, y Rentas VC Limitada un 50,9%. Ayer, las acciones de CIC subieron un 2,38% hasta los $21,5, aunque con montos transados de poco más de $2 millones.
b Vendiendo Paz. Según informó la inmobiliaria Paz Corp a la Bolsa de Comercio, la sociedad Inversiones B y J Ltda. se deshizo de un 0,28% de la compañía el lunes pasado. Esta operación, que constó de la venta de 818.264 por un total de $843 millones, le significó a B y J, una de las firmas controladoras de Paz, reducir su exposición a 9,6%. Esta operación se dio antes de que la sorpresa electoral del domingo impactara fuertemente al sector inmobiliario. Desde el viernes, los papeles han caído un 9,63%, hasta los $948.

Ad portas del debut

Es oficial: Renta 4 se va a convertir en la primera corredora en empezar a operar en la Bolsa de Comercio de Santiago desde que la desmutualización le abrió la puerta a nuevas intermediarias. Según informó ayer, la corredora comenzará a operar en el principal parqué nacional desde mañana.

Sismos colapsan economía de México al cierre de 2017

México ya tiene un estimado del costo de reconstrucción por sismo. La cifra preliminar para la reconstrucción de dos sismos devastadores en México asciende a los 2 mil millones de dólares. Así se desglosaron las cifras.. Sociedad civil, rescatistas y elementos del Ejército terminaron de remover escombros en el edificio que colapsó en la calle de Chimalpopoca, en la colonia Obrera, luego del sismo de 7.1 grados Richter. En la imagen, un rescatista de la Cruz Roja toma un descanso.


Sociedad civil, rescatistas y elementos del Ejército terminaron de remover escombros en el edificio que colapsó en la calle de Chimalpopoca, en la colonia Obrera, luego del sismo de 7.1 grados Richter. En la imagen, un rescatista de la Cruz Roja toma un descanso. FOTO: ISAAC ESQUIVEL /CUARTOSCURO.COM

Las expectativas de crecimiento económico de México para 2017 fueron revisadas a la baja por Banxico en reacción a los efectos de los sismos y una menor producción de petróleo.

La noche del 7 de septiembre México fue remecido por un fuerte sismo de magnitud 8.2, que causó devastación en el sureste del país, afectando principalmente los estados de Oaxaca y Guerrero.
Al mediodía del 19 de septiembre, el escenario desolador de edificios colapsados y miles de damnificados se repitió para la zona del centro del país, con un sismo de 7.1 grados que devastó el estado de Morelos y la Ciudad de México.
Las zonas afectadas por el sismo representan el 26% del Producto Interno Bruto, lo que irremediablemente causó un impacto en la economía del país.
A pesar de que la Secretaría de Hacienda indicó a finales de septiembre que  la trayectoria macroeconómica del país no sufrirá consecuencias o inestabilidades a raíz de los sismo, el Banco de México (Banxico) revisó a la baja su proyección de crecimiento para el cierre de 2017 a un rango de 1.8-2.3 por ciento frente al 2.0-2.5 por ciento previo, adjudicando su decisión a una menor actividad productiva asociada a los efectos de los sismos y la contracción de la producción petrolera.
Para 2018, el banco central mantuvo su previsión para el 2018 en un rango de 2.0-3.0 por ciento.
“Las consecuencias sobre la actividad económica de los terremotos parecerían haber sido moderadas y transitorias”, dijo el emisor agregando que por ello mantuvo su proyección de crecimiento para el 2018.
Otro factor de riesgo para el crecimiento económico es el que las negociaciones del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) con Canadá y Estados Unidos, no lleguen a ser favorables y la falta de resultados incremente la incertidumbre, lo que retrasaría la inversión.

Inflación a la baja

Respecto a la inflación, Banxico dijo que espera que el indicador exhiba cambio moderados a la baja este año y que esta tendencia se acentúe en 2018, conduciendo a la convergencia del objetivo del 3.0 por ciento +/- un punto porcentual hacia finales del año.
La inflación interanual se aceleró levemente en octubre a un 6.37 por ciento, más de lo esperado por el mercado, principalmente por alzas de la energía y tarifas autorizadas por el Gobierno.
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Las tiendas departamentales de los retailers chilenos salvan la caída en el tercer trimestre

A pesar de haber contraído sus utilidades, entre julio y septiembre, el negocio de retail de Falabella, Cencosud y Ripley se mantuvo al alza. 

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Las tiendas departamentales de los retailers chilenos salvan la caída en el tercer trimestre
Las tiendas departamentales protegen a los retailers chilenos del desplome. En el tercer trimestre, tanto Falabella, como Cencosud y Ripley mantuvieron al alza sus ventas en el segmento de retail, a pesar de haber contraído a doble dígito sus resultados.

El tercer trimestre de 2017 fue un dolor de cabeza para los tres gigantes chilenos. Falabella, Ripley y Cencosud tuvieron varios factores en común entre julio y septiembre: caídas a doble dígito de sus ganancias, leve crecimiento de sus ingresos pero alza en las ventas de sus tiendas por departamento.

Falabella, el mayor grupo de Chile y Latinoamérica por cifra de negocio, lideró el crecimiento. Entre julio y septiembre, las tiendas por departamento de la compañía facturaron 636.564 millones de pesos chilenos (1.000 millones de dólares), un 3,53% más que en el mismo periodo del año anterior.

A diferencia de Ripley y Cencosud, Falabella opera con este formato en cuatro mercados de Sudamérica: Perú, Colombia, Argentina y su mercado local. En el tercer trimestre, el crecimiento estuvo liderado por las tiendas departamentales de Colombia, que incrementaron sus ventas un 8%, hasta 75.620 millones de pesos (118,8 millones de dólares).






Los ingresos totales de Falabella crecieron por encima de la facturación de las tiendas por departamentoEn el tercer trimestre, la compañía de la familia Solari creció un 3,7%, hasta 2.119.880 millones de pesos (3.358,2 millones de dólares).

Entre julio y septiembre, Falabella marcó una caída histórica de sus utilidades. En el tercer trimestre, el beneficio del grupo se desplomó un 59,4%, hasta 85.341 millones de pesos chilenos (135 millones de dólares).

Ripley fue el grupo chileno que más incrementó las ventas de sus tiendas por departamento en el tercer trimestre, a pesar de que en términos generales fue la compañía que más contrajo sus ganancias.




La cifra de negocio de Ripley en sus tiendas departamentales de Chile y Perú creció un 4%, hasta 271.046 millones de pesos (425,8 millones de dólares). En su mercado local, el grupo incrementó sus ventas un 6%, hasta 174.736 millones de pesos (274,5 millones de dólares), mientras que en Perú los ingresos de las tiendas por departamento fueron de 96.310 millones de pesos (151 millones de dólares), un 2% más que en el tercer trimestre de 2016.

Ripley, que se apoya también en el segmento financiero y de centros comerciales para crecer, reforzó su negocio de tiendas por departamento entre julio y septiembre. La compañía subió la persiana de dos nuevos almacenes en Chile durante el tercer trimestre de su ejercicio.

A pesar del buen desempeño de su negocio de retail, Ripley desplomó su resultado en el tercer trimestre hasta 6.709 millones de pesos chilenos (10,6 millones de dólares), un 82,1% menos que en el mismo periodo del año anterior.

Sin embargo, los ingresos generales mantuvieron el ritmo en el tercer trimestre, con un alza del 5%, hasta 84.383 millones de pesos (608 millones de dólares).




Las tiendas departamentales de Cencosud, por su parte, siguen siendo las terceras en el negocio de los retailers chilenos. En el tercer trimestre, Paris elevó su facturación un 3%, hasta 256.248 millones de pesos (402,6 millones de dólares).

El grupo de Horst Paulmann opera con este formato en Chile y Perú, siendo este último el mercado de mejor evolución. Entre julio y septiembre, las tiendas por departamento peruanas facturaron 19.964 millones de pesos (31,3 millones de dólares), un 26% más que en el mismo periodo del año anterior.

En cambio en Chile, las ventas de Paris se elevaron sólo un 1%. A pesar del bajo crecimiento, el mercado andino sigue liderando la facturación de las tiendas por departamento de Cencosud, con una cifra de negocio de 236.284 millones de pesos (371,2 millones de dólares).

La compañía también tropezó en el tercer trimestre. Cencosud, que ya acumula cuatro trimestres a la baja, redujo su beneficio un 18,6% entre julio y septiembre, hasta 28.458 millones de pesos chilenos (44,7 millones de dólares).

En cambio, las ventas de la matriz de Paris se estancaron. En el tercer trimestre, la compañía facturó 2.497,5 billones de pesos (3.924 millones de dólares), un 0,1% más que en el mismo periodo del año anterior.

2017/11/22

Los retos de la Nueva Economía Digital

La revolución digital supone una trasformación de empleo, pero no necesariamente una destrucción neta del mismo
Es clave tomar medidas en el ámbito educativo para que los estudiantes sean mentalmente flexibles

Falabella evalúa fusionar Open Plaza y Mall Plaza en Chile

Falabella, que cuenta en el país chileno con tres centros comerciales de Mall Plaza y once bajo Open Plaza, aún no tendría fecha de la fusión.

El holding chileno Falabella, estaría evaluando la posibilidad de fusionar sus centros comerciales Open Plaza y Mall Plaza, como parte de su plan de reestructuración y ahorro de costes de su negocio en Chile.
Según informó Modaes Latinoamérica, el retailer que cuenta en el país chileno con tres recintos comerciales de Mall Plaza y once bajo Open Plaza, aún no tendría fecha de la fusión.
Asimismo, en el tercer trimestre del año, Falabella reportó una ganancia menor a la esperada debido a la contracción de su negocio de tiendas por departamento en Chile y Perú, a lo que se sumó la debilidad del segmento de mejoramiento para el hogar en su mercado local.
A nivel regional, la utilidad neta consolidada del holding alcanzó los US$134 millones, una caída del 59.4% durante los meses de julio a septiembre del 2017, explicado principalmente por los efectos de la escisión de Mallplaza Perú durante el mismo periodo del año pasado.

El resultado no operacional de Falabella también descendió por US$68 millones, un 149.2% menos que el tercer trimestre del 2016, mientras que su utilidad acumuló 328.956 millones de pesos en los primeros nueve meses, una caída interanual del 23.7%.
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Will Coca-Cola’s New India Strategy Have Fizz or Go Flat?

coca colaIs it time to pop the bubbly at Coca-Cola India? After quite a few quarters of decline in volumes, the company seems to be getting its fizz back in the country. At a recent investor call announcing the July-September quarterly results, James Quincey, president and CEO of the Atlanta-based Coca-Cola Company, said: “India returned to growth with volume up 6%, driven by solid performance across the portfolio.” He went on to add: “Our business successfully moved past the recent difficulties related to demonetizationand implementation of a goods and services tax during the first half of the year.”
Coca-Cola is India’s largest beverage maker and is estimated to have around 40% share of the country’s branded beverages market. For Coca-Cola overall, India is currently the sixth-largest market after the U.S., Mexico, Japan, Brazil and China. While Quincey’s mandate to his India team — led by T. Krishnakumar, president Coca-Cola India and Southwest Asia — is to move India one notch up in the foreseeable future, his long-term vision is for India to be among the company’s top three markets globally.
In September, in his first visit to India as head of Coca-Cola (he took over the reins of the $42 billion beverage giant in May), Quincey said in a press meet: “We are building the fundamentals of a much bigger business to give the consumers what they want.” Reiterating the company’s global strategy, he added: “We will be guided by what the consumers want …. So, while brand Coca-Cola will be the heart and soul of the company, the company needs to become much bigger by participating in many more categories.”
In the past 15 years, the contribution of carbonated drinks to Coca-Cola’s global revenues has declined from 90% to 70%. By 2025-2030, this is expected to reduce further to 50%. In India, however, carbonated drinks continue to account for a large chunk of the firm’s sales. The new team — the management reshuffle took place nearly a year ago — is now all set to change that. According to Krishnakumar, the management changes were “part of a planned transition process.” Recent appointments, he says, “are in keeping with the company’s approach of creating and leveraging a pool of global Indian talent. The new organization structure is in keeping with economic reforms that have the potential to convert India into a single national market.”
Neeraj Kakkar, cofounder of India’s leading ethnic drinks company Paper Boat and formerly a senior executive at Hindustan Coca-Cola Beverages, Coca-Cola India’s largest bottling arm, notes that Coca-Cola has a “very strong team” in India at present. Says Kakkar: “They have got in some of the best performers from Coca-Cola worldwide. This will result in faster decision making.”
Describing the India scenario, Kakkar points out that it is a high value-for-money market, and consumers are not ready to pay too much of a premium. This impacts profitability. Also, the rural market in India is large and mostly untapped. One key parameter that Coca-Cola needs to focus on for the next few years, he says, is how many new consumers are coming into the fold every quarter. Says Kakkar: “For Coca-Cola to boost its growth it needs to recruit more consumers at the front-end and at a much faster pace than it is doing at present. It needs to bring them into the fold of packaged beverages and then work at moving them up the value chain. One answer to this is product innovation. You have to create new and exciting products which offer high value for money.”
“For Coca-Cola to boost its growth it needs to recruit more consumers at the front-end and at a much faster pace than it is doing at present.”–Neeraj Kakkar
A New Recipe
Krishnakumar has his game plan ready. “The Indian market has tremendous growth potential, and we are working with our bottling partners to leverage this growth,” he says. “We have had a flattish situation possibly for 14-15 months. However, we believe there is serious opportunity that exists simply because we could penetrate a lot more in terms of distribution. We also believe that by expanding our portfolio, we will be recruiting more people into it. And so we are getting into a more segmented portfolio approach.”
According to Krishnakumar, in line with Coca-Cola’s long-term strategy of becoming a “total beverage company,” the India arm, too, is broadening its portfolio across five category clusters. These are sparkling; energy; dairy/juice/plant-based; water/enhanced, water/sports drinks; and ready-to-drink coffee and teas. “The India strategy replicates the global strategy of providing choice. In India, we will localize these choices. You have seen this with the recent launch of our Indian fruit juice-based offerings such as the Minute Maid Mosambi,” he says.
Fruit is one big area of focus for Coca-Cola in India. In June this year, the company announced that along with its partners, it would contribute $1.7 billion to the agri ecosystem of the country over the next five years, spanning the entire supply chain from “grove to glass.” Close to $900 million of this contribution will be towards the procurement of processed fruit pulp and fruit concentrate while the remaining will be invested in creating the required infrastructure including manufacturing lines, juice bottling infrastructure, fruit processing plants and equipment, and agricultural interventions.
“We propose to use fruit products in four ways,” explains Krishnakumar. “One is to develop juices as a category, which is straightforward. The second is that we will be looking at adding fruit to our sparkling products. The third is to introduce newer products in the beverage space. Lastly, we would like to increase the share of our exports to the global Coca-Cola systems that stands at $240 million currently. We are working on all four fronts, which will be a huge 360-degree approach.”
While expanding its fruit-based portfolio is largely perceived as a move by Coca-Cola to dilute its “unhealthy” tag, Krishnakumar is quick to defend. “I must first state that none of our beverages is really unhealthy. What we provide is choices for different occasions. Some of our products are meant for indulgence, some for nutrition, while some provide functional benefits. We will play our part in shaping choice but, eventually, it is for the consumers to decide.”
Industry experts believe that expanding its portfolio in India is a smart move by Coca-Cola. They point out that unlike in the U.S., where carbonated drinks are often a substitute for water, in India drinks such as Coca-Cola and Pepsi from rival firm PepsiCo are used more for occasional consumption. Their pricing is considered premium, and these brands fall in the luxury and aspirational category. They also face competition across the country from local cola drinks such as Bovonto (in the southern state of Tamil Nadu), Jayanti Cola (in the northern state of Rajasthan) and Xalta Cola and Campa Cola (New Delhi) that are priced cheaper.
In addition, like in other parts of the world, in India, too, there is a strong move towards healthy alternatives. “Regional players will play on price and undercut Coke. There is also probably the fakes market in rural areas. Besides, there are shrewd local players like Paper Boat, which has a smart ethnic story, and Patanjali Ayurved, which is selling the story of India going back to its roots. Not just price, but credible alternatives for consumption and a slowing fizz drink consumption can make it a tough battle,” says Y.L.R. Moorthi, professor of marketing at the Indian Institute of Management Bangalore.
“To succeed in India … Coca-Cola needs to let go of the monolithic approach founded on its past growth in the U.S. and truly engage with the markets of the future and the local consumers’ needs.”–Devangshu Dutta
Pointing to what he sees as “more locally relevant offerings from domestic competition such as Paper Boat,” Devangshu Dutta, chief executive of consulting firm Third Eyesight, suggests: “To succeed in India, and I would say worldwide, Coca-Cola needs to let go of the monolithic approach founded on its past growth in the U.S. and truly engage with the markets of the future and the local consumers’ needs.” Harminder Sahni, founder and managing director of consulting firm Wazir Advisors, adds: “I am certain that Coca-Cola needs to focus beyond carbonated drinks if it wishes to achieve its growth target in India. The general awareness about sugar and carbonated drinks is the major reason for stagnation of the category and hence Coca-Cola’s slower growth. Believing that Indians will consume these drinks as Americans do, just because of westernization of lifestyle and clever advertising, is far-fetched. ”
What Will Work?
Nitin Gupta, professor of marketing at the Institute of Management Technology (IMT) at Hyderabad, feels that unless Coca-Cola “successfully broadens its assortment of products, the goal that CEO Quincey has in mind seems quite ambitious.” According to Gupta, Coca-Cola can probably “fare well” in the dairy/juice/plant-based segment, but other segments like sparkling, energy, water/sports drinks, he says, are currently “too niche” in India and would continue to be so in the near future. Ready-to-drink coffee and teas, he feels, “can be considered, but the competition in this segment is huge, and Coca-Cola’s success with its current offerings has been very limited.” Suggesting that the best bet for Coca-Cola in India could be packaged juices, Gupta says: “The going would be tough for Coca-Cola in the packaged juices market in India, but that’s where the future lies. I feel that this initiative of Cola-Cola, though expensive at the outset, would reap future benefits.”
Kakkar agrees that fruit juice as a category has a lot of potential, but he warns that the ecosystem and the market need to develop. The biggest challenge in the ethnic drinks category, he adds, is lack of scale. He goes on to elaborate: “Take jamun (black plum), for instance. At Paper Boat, we are happy if we source and sell 200 tonnes a year. But for Coca-Cola, it doesn’t make sense to do anything less than 10,000 tonnes to begin with. Otherwise, it will simply get lost in the overall portfolio and will not get the required management attention. But to source jamun at this scale will be a challenge because at present farmers don’t grow so much of it. Of course, just as the ecosystem and the market for mango drinks have developed over the years, it can be done for other fruits also. But it will require time, effort and investment.”
Kakkar sees potential in ready-to-drink tea. He points out that in China and Japan, which have high tea consumption like India, the conversion to packaged tea has been huge; it is one of the biggest categories of packaged beverages. “Some of the highest selling brands in beverages in Japan and China are in packaged tea. I believe that there is a lot of scope for product innovation in tea in India. There is a huge opportunity to move consumers from unpackaged to packaged tea. It’s not that others [like Pepsi Lipton and Nestle] have not tried in India, but it has not worked out so far. I think if Coca-Cola makes the effort, it has the wherewithal to make it work,” he notes.
“The going would be tough for Coca-Cola in the packaged juices market in India, but that’s where the future lies.”–Nitin Gupta
Wazir’s Sahni expects Coca-Cola’s water, juice and dairy products to do much better than other categories. “These are already large and growing, and Coca-Cola can use its research, innovation and branding power to dominate the segments. The other segments are too niche, and India isn’t rich enough yet to have significant volumes in them,” he says.
But even in the growing categories, it may not be all that easy. According to data from Nielsen, from October 2016 to September this year, the share of Coca-Cola’s mango-based brand, Maaza, which is the market leader in the juices, nectars and still drinks category, declined from 35.4% to 33.1%. During the same period, Pepsi’s mango drink Slice fell from 13.9% to 9.6%, while Indian firms Parle Agro and Dabur increased their shares. Parle Agro’s Frooti moved up from 14% to 15.7% and Dabur’s Real brand of mango juice inched up to 9.8% from 9.2%.
In an interview with business daily The Economic Times, Nadia Chauhan, joint managing director at Parle Agro, said: “While we have been extremely aggressive with our overall marketing strategy, we have also worked on building an extremely advanced go-to-market strategy.” Mayank Kumar, marketing head of juices and beverages at Dabur, said: “Our understanding of the Indian palate and preferences has helped us stay ahead of the curve.” Dabur is estimated to have more than 50% share of India’s packaged juices segment.
Meanwhile Coca-Cola’s arch rival, PepsiCo, is also on a similar track of expanding its portfolio. It recently launched two vitamin-fortified flavored drinks. In a recent interview with business daily Business Standard, Vipul Prakash, senior vice-president beverage category at PepsiCo India, said: “Value-added dairy, hydration and juices are the three growing categories now. Any beverage company that wants to be successful has to play in all these three product segments.”
Moving Up the Hierarchy
So, can Krishnakumar achieve Quincey’s target? Sahni of Wazir Advisors thinks that “while it is ambitious, it is achievable…. The challenges are manifold, starting from incumbents to creative startups, but Coca-Cola has many strengths like its distribution muscle, marketing prowess and deep pockets. It can also go inorganic and acquire some of the interesting startups. Further, it has a fantastic brand portfolio across categories and is an innovative company and can create new categories, products and brands.”
Kakkar, too, believes it is “very achievable.” Says he: “The per capita consumption story in India is very low and not yet fully played out. Once that happens, consumers will typically start spending more on non-essentials, and impulse purchases will go up.”
“It is unlikely that the company will have a walk over. The market will get them to slog for every rupee.”–Y.L.R. Moorthi
Kakkar points to another aspect. While there is a definite shift away from carbonated drinks towards health and wellness in India, this is primarily among the top 100 million population. For the next 400-500 million, the wellness move is from “unpackaged to packaged beverages.” This, he notes, is a huge market waiting to be tapped. However, he points out that while Coca-Cola has a very strong relationship with the retailers and is very strong in on-the-ground execution — their chillers are very clean, the brands are readily available and the products are placed very well — the category excitement has been missing in the past few years. “For instance, during the 2004-2007 period, the marketing and advertising campaigns captured the attention of the consumers. That has gone missing. They need to bring it back,” Kakkar notes.
Jagdeep Kapoor, chairman and managing director of Samsika Marketing Consultants, feels “the unsaturated nature of the Indian market and aggressive marketing by Coca-Cola” can be a winning formula for the beverage firm. Kapoor was director at Parle Agro, the makers of cola drink Thums Up, from 1989 till 1994. He had a ringside view when Coca-Cola acquired Thums Up in 1993 when it re-entered India after a gap of 17 years. Interestingly, Thums Up continues to be the top cola drink in India.
Kapoor lists four recommendations, which he says could be used to boost the top-line and bottom-line growth of Coca-Cola in India. “First, India is not a ‘soft drink’ market. It is a ‘cold-drink’ market. Refrigeration is going to be a key element in this tropical country, and it needs to be enhanced. Second, the focus on distribution and penetration must be increased. India has 8,100 towns and 650,000 villages…. These need to be penetrated. While visibility and taste are important in a country like India, availability is extremely important. Third, in order to increase sales, the company needs to move consumers from occasional consumption to regular consumption. Fourth, India being a diverse country with various languages and consumption behavioral trends, regional sensitivities need to be crafted into marketing strategies.”
According to Kapoor, the five beverages clusters are “a sensible portfolio of categories.” He says: “Each of these categories has tremendous potential for growth, but care needs to be taken to appropriately use segmentation and positioning for each of them.” Moorthi adds another note of caution: With all of its initiatives, Coca-Cola might be able to offer an interesting story in India. But, he adds, “it is unlikely that the company will have a walk over. The market will get them to slog for every rupee.”