2015/12/03

Eduardo Guilisasti: “Se pueden sacar muchos manuales de ética, pero el principal testimonio es personal”

Señala que uno de los fuertes de la compañía es haber generado una cultura que fomenta la austeridad, la creación de equipos y las ganas de crecer.

Por P. Vargas y V. Moreno
Eduardo Guilisasti: “Se pueden sacar muchos manuales de ética, pero el principal testimonio es personal”
Cada segundo se descorchan 13 botellas de vino Concha y Toro en distintos puntos del mundo. El trabajo para llegar a esto ha sido largo y metódico, dice Eduardo Guilisasti, gerente general de la compañía, quien este año recibe el galardón al “Mejor Empresario”, otorgado por los lectores de Diario Financiero.
Los logros de la compañía no son menores: es un referente de la industria vitivinícola a nivel global, es la única viña del mundo que llega a 145 mercados, este año apuntan a vender 35 millones de cajas, y sólo Casillero del Diablo superará las cinco millones de cajas. En Argentina cuentan con Trivento, viña que ya se encumbra entre las más importantes de ese país y en California tiene a Fetzer, una incursión que ha demandado trabajo pero que a partir de este año ya comienza a despegar. Eduardo Guilisasti dice que no hay recetas mágicas y que la clave es la consistencia, la austeridad y el trabajo en equipo.
-¿A qué atribuye el éxito de Concha y Toro?
-Si hay algo que marca a esta industria, es que las cosas toman tiempo. Uno no puede arrogarse un éxito por alguna cosa que haya hecho particularmente en un año o, incluso, en dos o tres. Esto viene de un proyecto que fue ideado hace tiempo, de la visión que aportó mi padre cuando entró a la viña y vio que Chile tenía grandes ventajas competitivas para producir vinos de calidad en todos los segmentos de precio.
-Y esa es la estrategia con la que continúan...
-La estrategia la hemos tenido muy clara desde un comienzo, nunca nos hemos desviado y se ha desarrollado con constancia, con perseverancia, en periodos buenos y malos.
Lo importante es ser consistente, creer en la industria en la que se está, creer en la empresa que se está y formar un buen equipo.
-Concha y Toro es reconocida por tener un cultura interna muy potente, ¿cómo lo lograron y cuáles son los valores en que se sostiene?
-Esta cultura interna nació con la participación de mi padre y con Alfonso Larraín (presidente de Concha y Toro) y después con todos los que hemos formado parte. Esta cultura de trabajo tiene tres líneas: austeridad, formar buenos equipos y ganas de crecer. La austeridad es una señal muy clara de Concha y Toro y la hemos mantenido a lo largo de los años porque en nuestro negocio hay que cuidar mucho el costo y eso se transmite y se vive al interior de la empresa. Siempre hay una nota de austeridad que uno procura que no se pierda y que se vaya transmitiendo de ejecutivo en ejecutivo, de área en área.
El segundo aspecto importante es formar equipos. Hay mucha autonomía en el trabajo de cada uno de los ejecutivos, uno deja que la gente se desarrolle. Este es uno de los factores que ha determinado el éxito, es la autonomía que tiene el gerente agrícola para ir buscando nuevos campos; los enólogos para crear nuevos vinos, generan cosas nuevas y se desarrolla un ambiente de innovación muy bonito al interior de las distintas áreas.
-Y el tercer punto...
-Las ganas de hacer crecer la empresa, eso tiene que estar. De las cosas que uno se puede sentir orgulloso -y lo digo con mucha humildad-, es que Concha y Toro ha tenido crecimiento todos los años. Algunos años podrá ser más, otros menos, pero el crecimiento ha sido sostenido. La única adquisición fuerte que hemos hecho fue Fetzer en California en 2011 y eso aporta 2,5 millones de cajas nada más, de un total de 35 millones de cajas que esperamos vender este año, todo el resto del crecimiento ha sido orgánico, al interior de la empresa, con nuestra gente, con nuestros proyectos, con nuestras filiales. Cuando entramos a Argentina compramos tierra, no compramos marca.
-En medio de la coyuntura actual donde la ética empresarial está en entre dicho ¿qué rol juega este tema al interior de la compañía?
-La ética está directamente asociada a la austeridad. Cuando a uno lo ven de una determinada manera y ven cuál es la cultura de esta empresa, eso se transmite fuertemente a los equipos. Se pueden sacar muchos manuales de ética pero el principal testimonio es el personal, es lo que la gente debiera ver en uno a tal punto que los inhibiera de hacer cualquier tontera.
-¿La manera en que se trabaja es vital?
-En el caso concreto de Concha y Toro lo que uno más procura es transmitir un esquema de trabajo y ahí quiero hacer hincapié en algo que es crucial: hay que hacer un trabajo muy duro y muy detallista, yo me meto en todos los detalles, la gente sabe que uno está detrás, que uno revisa las cosas, hay un control muy fuerte y esto no es contrario a darle autonomía a los equipos, se pueden hacer las dos cosas. Reviso, estoy encima del negocio y eso también es parte del testimonio personal.
-Y en este escenario de confianzas quebradas ¿Qué se puede hacer para retomarlas?
-Yo no voy a resolver ningún problema nacional desde aquí, porque no tengo la capacidad para eso, pero sí tengo la capacidad -junto con todos los ejecutivos- de hacer un muy buen trabajo para Chile haciendo de Concha y Toro una gran empresa. Si cada uno hace muy bien lo que le corresponde hacer, las cosas sin duda van a tener un mejor resultado.
Industria
-¿Cuál es el estado de la industria vitivinícola chilena?
-Es muy difícil meter todo bajo un solo análisis. Poner a todas las viñas dentro de un mismo saco es muy difícil porque hay realidades que son muy distintas.
En términos generales, Chile no ha tenido un buen desempeño, hay problemas de sobreoferta de uva y de vino. En el caso concreto del vino embotellado, este año uno esperaría que crezca cerca de 5%, mientras el año pasado creció 3% y el anterior no creció. En los últimos tres años no ha habido un crecimiento sostenido de Chile como país exportador de vino embotellado y lo que ha servido como canal para ajustar, en alguna medida, los inventarios a la realidad ha sido la venta de vino a granel, lo que permite que suban las ventas cuando hay un exceso de vino, pero para eso hay que bajar los precios y ahí viene todo un círculo vicioso, malo pero que ahí está.
En los últimos cuatro años hemos tenido cosechas récord: tres sobre los 1.200 millones de litros y estábamos habituados a 1.000 millones de litros y menos, con la sola excepción de 2014 y no se ha crecido a las mismas tasas en todas las categorías de vinos para absorber plenamente toda esta mayor capacidad de producción.
-¿Qué se puede hacer para revertir esta situación?
-La industria del vino es muy compleja. Están los vinos de terroir que vienen creciendo, pero se producen en cantidades muy pequeñas. Aquí el trabajo es un proceso muy lento, de hormiga.
Luego vienen los vinos premium, que en nuestro caso es Casillero del Diablo, ahí hay que tener marca para competir, para hacer inversiones, marketing, distribución y por eso creo que Concha y Toro está en una situación de privilegio en ese segmento en particular porque tenemos una marca potente. Después viene el gran segmento de abajo, del vino masivo, donde Chile no ha logrado ganar terreno en ese mercado. Entonces hay un desajuste entre las producciones que se han dado mayores y la capacidad de venta real en ese segmento de precio.
-¿Cuál es el desafío de la industria ahí?
-Esto puede venir por dos lados, una solución es que disminuyan las hectáreas plantadas si es que no hay un repunte de precios importante. Que se ajuste la oferta a la demanda.
Por otro lado está el gran desafío, y que nosotros también lo tenemos como empresa, de seguir penetrando ese mercado con el desarrollo de marca. Aquí no hay ninguna fórmula mágica, cuando la competencia es muy grande, la única fortaleza es construir una marca que el cliente pida. Si no tienes marca, se está a merced de las circunstancias particulares que están pasando en ese momento en el mundo.
-¿Entonces solo pueden sobrevivir las viñas que tienen espaldas financieras para llevar esas estrategias adelante?
-Hay dos realidades de empresas: unas tienen la opción de competir en ese mercado masivo y otras, las medianas y más pequeñas, que parten de los niveles premium hacia arriba. Una empresa pequeña y mediana no puede competir en el mercado masivo y tampoco lo tienen como objetivo. Es exactamente lo mismo que a nosotros nos pasa en Estados Unidos con Fetzer. Ahí hay tres competidores fuertes: Gallo, Wine Group y Constellations. Allá somos una empresa mediana, no vamos a tener nunca la escala para poder competir con esos tres grandes en los segmentos más masivos y eso es una realidad, entonces tenemos que posicionarnos a otro nivel y buscar segmentos de precios y otros nichos.
-¿Da la sensación de que Fetzer no ha crecido de acuerdo a las expectativas iniciales?
-No ha crecido para nada. Hay que ser muy humilde y decir las cosas como son, nosotros creíamos que el mercado norteamericano iba a ser más fácil de lo que realmente ha resultado ser. Ahí tenemos dos marcas: Bonterra, una muy buena marca con la que nos está yendo muy bien, y con Fetzer nos ha costado bastante más, la marca no estaba tan saludable como nosotros creímos. Pero de la misma forma en que digo que nos ha costado mucho y no hemos crecido, estoy convencido que este año marca el punto de inflexión. Las cosas ahora están bastante mejor y esperamos un 2016 interesante, ya de crecimiento.
Esto nos ha costado cinco años, en esta industria hay que tener paciencia, pensábamos que iba a ser más rápido, pero no nos hemos desanimado ni hemos entrado en pánico.
"NUNCA IMAGINAMOS LO QUE HA SUCEDIDO CON CASILLERO DEL DIABLO"
Este año Casillero del Diablo se va a transformar en la marca más vendida de Concha y Toro, superando a Frontera la que históricamente había sido la marca más grande de la compañía en términos de volumen. "Va a vender sobre 5 millones de cajas, una marca que la hemos hecho 100% aquí", señala Eduardo Guilisasti.

Sobre la receta del éxito, Guilisasti dice que "nunca imaginamos lo que ha sucedido con Casillero del Diablo. Hay muchas cosas que han confluido, obviamente la calidad de los vinos, que es la esencia de todo nuestro negocio, las plantaciones que hemos ido haciendo a través de los años, porque para llegar a vender 5 millones de cajas hoy uno tiene que programarse con muchos años de anticipación y creer en el proyecto para plantar viñedos, vinificar esas uvas, preparar las bodegas, etc. Detrás de esto hay una fe muy grande en el proyecto vitivinícola en el que estamos trabajando", sostiene. En Reino Unido, Casillero del Diablo ya está entre las cinco marcas más vendidas, "y podría ser que andemos muy cerca de los dos millones de cajas pero junto a eso hay que reconocer que esta marca ha venido creciendo en los últimos años a tasas de dos dígitos". La apuesta por esta marca es tan fuerte, explica, "porque creemos que es el segmento de precios ideal y es el que está creciendo en todas partes del mundo y además es un segmento que permite demostrar una calidad diferenciadora de Chile, permite hacer campañas de marketing muy sólidas y se puede construir volumen a un nivel de precio interesante con una rentabilidad atractiva". En ese sentido dice que la alianza con el equipo Manchester United, del cual son auspiciadores ha sido ideal. "Ha sido un empuje determinante para la marca".
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