Por John Reed, Bernard Simon
y Jonathan Soble
Cuando los empleados japoneses de Toyota encienden sus computadores, ven pantallas con frases extraídas de los diez principios guía de la compañía, conocidos como "Nuestra actitud".
La lista, elaborada por el director ejecutivo Akio Toyoda este año después de que una crisis de calidad atrapara a la compañía fundada por su abuelo, la abre "El cliente primero". Incluye también, "Humildad y gratitud", "Integridad" y "Amamos Toyota".
Mientras la automotriz de más ventas del mundo lidia con el impacto de una crisis que reconoce que no ha terminado por completo, Toyoda intenta devolverle los valores que él siente que perdió en su expansión.
Hace un año esta semana, Toyota hizo el primero de una larga serie de llamados a revisión por aceleración repentina, frenos y otros problemas que escalaron hasta alcanzar a más de 12,4 millones de vehículos.
Los problemas de calidad de Toyota arrojaron una luz sobre la disfuncionalidad de su operación global.
La gerencia enfocada en Japón de la firma fue lenta en su respuesta inicial. Se vio sorprendida cuando los reclamos por sus autos -después se demostró que algunos eran falsos- se inflaron en diferentes continentes, abriéndose paso en Internet y en bromas en los programas nocturnos de televisión en EE.UU.
Toyoda tuvo que testificar en el Congreso estadounidense y pidió disculpas a clientes y accionistas en Estados Unidos, China y Japón.
En entrevistas, los ejecutivos de Toyota hablan de "introspección" en la empresa en el último año, pero enfocado sobre todo en las soluciones técnicas que la firma ha hecho al control de calidad más que en cambios profundos en su estructura o cultura.
Como corresponde a una empresa cuyo principio más conocido es kaizen, o mejoramiento continuo, la mayor parte de las mejoras de Toyota a sus operaciones en el último año han sido incrementales más que revolucionarias.
Toyota designó "gerentes de calidad" para cada región, encargados de ver los problemas con anticipación e informarlos a los altos ejecutivos en Tokio, saltándose capas de burocracia en la empresa.
En EE.UU., despacha a equipos de ingenieros de respuesta rápida para manejar problemas y -si es necesario- desestimar aseveraciones espurias antes de que lleguen a titulares o demandas.
En al menos un caso reciente que involucró un problema no relacionado con seguridad, la intervención de un ejecutivo de calidad llevó a Toyota a hacer un llamado a revisión que de otro modo no habría hecho, según un alto funcionario de la empresa.
Bajo la suite ejecutiva, los ingenieros de Toyota en Japón han realizado cuatro veces más viajes al extranjero en los meses desde que comenzó la crisis, según Takeshi Uchiyamada, vicepresidente ejecutivo a cargo de desarrollo de productos.
"La comunicación era un punto fundamental que necesitaba mejoras", dice.
Toyota ha dado algunos pasos para mejorar el diseño, añadiendo un mes adicional al período de prueba de nuevos vehículos, por ejemplo.
Sin embargo, sus cambios más visibles han sido diseñados para mejorar la respuesta de Toyota a los problemas de calidad, más que para evitar que ocurran. Esto refleja, en parte, su creencia en que sus autos aún son confiables y en que la crisis de calidad fue exagerada por la prensa estadounidense.
Pero también muestra un dilema real para la empresa. ¿Cómo es "volver a lo básico" cuando su estilo manufacturero profesional, dependiente de una red pequeña, cercana, de proveedores en Japón, conocida como keiretsu, ya no se ajusta a las necesidades de una gran empresa global?
Toyota está trasladando más producción fuera de Japón en respuesta a la subida del yen, aunque la presión social en casa ha evitado que cierre sus plantas domésticas, que operan a casi 75% de su capacidad. "Toyota sabe que nunca podrá volver a como eran las cosas", dice Koji Endo, analista de Advanced Research Japan. "Igual va a cortar costos, igual localizará la manufactura".
Aún se espera que Toyota venda más autos que GM a nivel global este año, pero ha perdido participación de mercado desde la crisis.
"El problema para Toyota es que hay muchas alternativas viables a los vehículos de Toyota estos días", dice Jesse Toprak en Truecar.com, una empresa de servicios de compra online de vehículos. Para muchos consumidores, agrega, comprar un Toyota "no vale la pena el riesgo".
A pesar de ofrecer descuentos que fueron 45% más altos que hace un año en sus vehículos en América del Norte, la participación de mercado de Toyota bajó a 15,3% en octubre, desde 18,2% un año antes, según Autodata. La participación de mercado de Toyota en Europa fue de 4,3% el mes pasado, por debajo del 5% de hace un año, según Acea.
Un alto funcionario, hablando en condición de anonimato, dice que espera que la crisis inyecte un nuevo sentido de urgencia en un equipo de gestión que se había hecho burocrático y complaciente, fallas que los ejecutivos automotores nipones estaban más acostumbrados a ver en sus rivales estadounidenses.
"Esta es la última oportunidad de cambiar para Toyota", dice el ejecutivo. "Si no cambia ahora; podría convertirse en otro GM".
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