Este miércoles Enrique Ostalé cumplió un año a cargo de la gerencia general de D&S. Y su estadía al mando de la gigante supermercadista no ha sido fácil, dada la cantidad de negocios, conflictos y hasta una fusión de por medio que ha debido sortear.
Según ejecutivos que trabajan con él, su sello se notó desde el primer día, cuando decidió mudar sus oficinas desde el edificio corporativo, en la Ciudad Empresarial, hasta Quilicura, donde está el centro neurálgico de la operación de D&S.
Estas señales, junto con una reorganización de puestos y áreas, más la búsqueda constante de fórmulas que le permitan a la empresa crecer en su rubro, el supermercadismo, se reflejan actualmente en los números. Meses antes de que Ostalé asumiera, D&S arrastraba una caída constante en sus utilidades. Si en marzo de 2006 las ganancias bajaron 46,06% respecto a igual período de 2005, en octubre –tres meses después de la llegada del ejecutivo- la caída fue de 14,14%. Y a marzo ya no sólo se revirtió la curva decreciente, hecho que se logró en noviembre pasado, sino que las utilidades de D&S se elevaron en 68% hasta los
$ 9.177 millones.
Estos datos, celebrados al interior del directorio, han sido la punta del iceberg del trabajo que Ostalé ha hecho en estos 12 meses, de los cuales pasa revista el ejecutivo.
-¿Cuál es el cambio en Enrique Ostalé?
-¿Además de un año más viejo? (risas) Desde el punto de vista de Enrique Ostalé, contento de este año, ya que ha sido un año profesionalmente de bonitos desafíos, y también contento de que tenemos muchos retos por delante. Hemos construido durante este año, pero todavía tenemos mucho que construir dados los desafíos que se vienen. Creo que es un año más como profesional que a mí me deja bastante satisfecho.
-A la semana de asumir señaló que una de las metas del directorio era la internacionalización. Además de ella, ¿cuál fue el principal objetivo que traía a D&S?
-Lo que comenté en esa reunión era que la estrategia de la compañía era mejorar la competitividad, en mejorar la propuesta de valor hacia los consumidores; y todo eso dentro de un esquema de mayor productividad, es decir, conseguir costos más bajos.
Entonces hemos buscado un aumento de la competitividad de D&S a un plan de crecimiento atractivo. Y cuando hablamos de un plan de crecimiento, estamos hablando de las opciones en Chile, donde estamos invirtiendo más de US$ 200 millones anuales en nuevas aperturas y desarrollando nuevos formatos, ya que Chile aún muestra tasas de crecimiento importantes, sobre el 7% real, lo cual quiere decir que todos los años se agregan cerca de US$ 500 millones de venta nueva, lo cual genera oportunidades de crecimiento interesantes. A eso queremos sumar, en el mediano plazo, opciones fuera de Chile. Y seguimos muy enfocados y consistentes en esa estrategia.
-Destaca de su gestión la generación de equipos y haber profesionalizado el gobierno corporativo de D&S ¿Es parte de lo que traía preconcebido?
-D&S siempre ha sido una empresa que ha venido profesionalizándose. Lo que sucede con mi llegada es que busco fortalecer los equipos, pero básicamente estos equipos ya estaban conformados. Lo que hice fue cambiar algunas personas de roles, y también robustecer algunas áreas donde necesitábamos traer talentos nuevos, pero es parte del proceso. No es que haya habido un cambio de estrategia, pero sí un fortalecimiento y estamos muy contentos de tener un equipo con más potencial.
Las batallas de Ostalé
-En estos doce meses le ha tocado librar varias batallas: proveedores, fusión, avenimiento con la FNE, negocio de Presto, etc. ¿cuál le quitó más el sueño?
-Yo no diría el que más me quitó el sueño. Quizás lo que más contento me tiene es nuestra relación con los proveedores. Porque cuando yo llegué era un tema que estaba generando algún tipo de conflicto, sobre todo con proveedores grandes, y creo que fuimos capaces de desarrollar, a través de la demanda que hubo con la FNE hacia nosotros y Cencosud, un esquema de autorregulación, que creo que es un esquema sensato, que busca dar transparencia a los proveedores. También hicimos cosas en pro de las pyme, acortando plazos de pago, incentivos, no cobro por inclusión de productos, etc.
Ese es el tema principal. Lo demás son consecuencias propias de la estrategia que nos hemos dado. Es una prueba de la consistencia de lo que estamos tratando de implementar.
-Y en relación a esto, ¿cómo fue debutar declarando que “no negociaban con carteles” en relación al conflicto con AGIP?
-Yo no dije que eran carteles
-Pero sí que D&S no negociaba con carteles, en relación a unas declaraciones que hizo el presidente de la AGIP.
-No, era simplemente por si alguien tenía la tentación de actuar como cartel. Nada más que eso.
-Pero surgió efecto
-No le atribuiría ninguna efectividad a eso. Fue parte de la discusión que teníamos en ese minuto.
-Uno de los negocios bullados fue el joint venture entre BBVA y Presto ¿Cómo afecta no contar con esos ingresos para el presupuesto?
-La situación financiera de nosotros es buena. El negocio que estábamos conversando con BBVA era que ellos se quedaban con la mitad de Presto, por ende con la mitad de las utilidades. Quizás pudimos haber disminuido deuda con esos ingresos. Pero el negocio no se hizo para hacer caja, sino para potenciar Presto.
-Desde el punto de vista de la administración ¿cómo afecta su trabajo las cláusulas de no alterar los negocios de D&S so pena de multas?
-Seguimos con el plan de desarrollo de D&S y es perfectamente compatible con lo que está haciendo el comité de fusión. Seguimos trabajando para generar las opciones de crecimiento focalizado en nuestro negocio principal, desarrollar nuevos formatos, aumentando la productividad. No ha habido grandes cambios.
-Y en qué queda la internacionalización ¿se sigue mirando o ahora se espera crecer al alero de Falabella?
-Entendemos que para el grupo Falabella, la internacionalización es parte de su crecimiento y por ello estamos alineados con eso. Ahora lo que varía son los tiempos. Nosotros siempre dijimos que el tema de la internacionalización es de mediano plazo. Nosotros no tenemos ningún proyecto de internacionalización en ciernes, y en ese mediano plazo estamos absolutamente alineados.
Hans Eben: el padrino de Ostalé
A comienzos de 2006, cuando los controladores de la supermercadista buscaban un gerente general, le encargaron la misión a Hans Eben, que además de director de D&S, era también presidente del comité de Talento y Compensaciones.
Ni un día se demoró en darles una respuesta: estaba entre sus filas. Y es que el estar ligado desde 1989 a D&S, más su paso por el proyecto Tottus, hacían a Ostalé el candidato perfecto.
Según cree el director de la empresa y uno de los artífices de la fusión con Falabella, el año de Ostalé ha sido “muy bueno. Superó todas las expectativas y ha sobrepasado con éxito los objetivos”.
Y es que, a juicio de Eben, la compañía se ha vuelto mucho más eficiente en este último año, acorde con los nuevos tiempos, donde la competencia no da tregua para que una cadena supermercadista se quede atrás. El ejecutivo cree también que un elemento que destaca la buena labor de Ostalé al mando de D&S ha sido el repunte en los indicadores same store sales que estuvieron con tendencia a la baja por varios meses, lo que se ha revertido.
Equipos de trabajo
Pero sin lugar a dudas lo que más destaca Eben de la gestión de Ostalè ha sido la voluntad y capacidad de crear equipos. “Es un hombre que ha impuesto una política de puertas abiertas al interior de D&S. Es una persona capaz de establecer muchos lazos con su equipo y por ello ha sido posible que se genere un sello de liderazgo en su persona”, afirma Eben, quien además no cree que todo el mérito de los buenos resultados sean atribuibles a él pero sí gran parte de los números actuales de la cadena se basan en su gestión.
“Heredó una empresa que venía con un vuelo importante del pasado, pero con algunos problemas de productividad que ha sabido solucionar”, dice.
Pero el director y miembro del comité de fusión no sólo fue gestor de la llegada de Enrique, con quien tiene un trato muy cercano y cordial. Además, fue quien llevó a Ostalé a ICARE, donde hoy es el presidente del círculo de Innovación y Tecnología.
“Después de todo esto tenemos una relación muy buena con Enrique. Hace poco, cuando él figuró entre los quince mejores gerentes de Chile, me llamó y me dijo “te gané”. Yo me sorprendí porque no soy gerente general de nada pero cuando vi la nómina le dije: “pero que eres patudo si tengo el mismo puntaje que tú” y él me respondió “sí, pero yo aparezco primero”, y nos pusimos a reír”, cuenta Eben como una de las últimas anécdotas entre ambos y agrega que efectivamente Ostalé se merece estar en ese puesto de avanzada, por las capacidades en retail que tiene y que le han permitido a D&S navegar por aguas más tranquilas y ser objeto de atención de un gigante como Falabella.
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