Farmacias Ahumada suma 360 locales y 32% del mercado

Los resultados del primer semestre reflejan la buena salud que tiene la empresa ligada a Falabella y la familia Codner: sus ventas en tiendas similares aumentaron 11,2% y sus utilidades lo hicieron en 44,9%.

Emilio Maldonado Q.Hace tres años la filial de FASA en Chile comenzó una guerra. No una batalla de precios, sino una guerra interna, con el fin de sacar adelante una empresa que estaba siendo abatida por la competencia, la cual estaba enfrascada en usar toda la artillería para conseguir tener los precios más bajos.

Y si en un comienzo, Farmacias Ahumada se vistió para el campo de batalla y respondió a Cruz Verde y Salcobrand bajando sus precios, al poco andar el equipo administrativo se dio cuenta que así no podrían ser rentables.

Para ello, la organización chilena se rediseñó a sí misma, teniendo como pilares fundamentales el reordenamiento de la compañía –desde el mostrador hasta el último proceso de back office- para luego dar paso a un agresivo plan de expansión, donde jugó un rol fundamental la alianza con D&S e incluso se miró como posible trampolín el haber comprado Salcobrand.

Tras dos años de batallas y de haber redefinido su estrategia comercial, la empresa muestra números saludables. Con una meta de 360 locales y ya con una participación de 32%, los ingresos crecieron un 22,2% entre el primer semestre de 2006 y el presente ejercicio, y las utilidades lo hicieron en el doble de ese incremento: un salto del 44,9% para cerrar en $ 4.450 millones.Hoy el gerente general de Ahumada en Chile, Sergio Purcell, respira tranquilo. O al menos mira con relajo lo ocurrido en esos dos años de guerra constante.

-No parecía sensato que, en medio de una guerra, Fasa apostara por salirse de ella.

-En efecto no lo era.

Pero los resultados mostraban que la guerra de precios determinaba el resultado de la empresa. Si la guerra era larga, el año era malo; entonces la propuesta que hicimos como equipo fue montar un escenario de guerra de precios permanente, y establecer qué tenía que hacer Farmacias Ahumada para ganar plata en un estado como ese, y cómo reestructurábamos la compañía.

Y esa crisis inventada generó un plan de cambio que es de los más grandes que hemos enfrentado, y uno de los más fuertes que me ha tocado liderar.Durante ese año y medio, casi dos, los resultados no fueron muy buenos, estábamos dentro de las acciones que no generaban utilidad e, incluso, estuvimos en el ranking de las pérdidas.

-¿Cómo es el escenario hoy?

-Inicialmente los productos con los cuales Fasa podía competir para ofrecer precios más bajos eran pocos, y en la medida en que fuimos recibiendo los beneficios de las mejoras operacionales que habíamos hecho, lo que hicimos fue invertir ese dinero en ampliar la cartera de productos que iba a ser más competitivo. Hasta el punto en que se llegó a una envergadura tal, que incluso la competencia se mudó a una estrategia parecida.Cinco stripcenters

La clave para hacer de Farmacias Ahumada un negocio rentable en Chile es la expansión territorial. Antes de cerrarse el acuerdo con D&S, que le permitió a Fasa sumar 70 nuevos locales en diciembre de 2006, la empresa había diseñado un plan de aperturas que crezca junto con el mercado, es decir, 5% más de sucursales programadas para este año.Con ello, y con 351 tiendas en Chile ya abiertas, la filial chilena cerrará el año con 360 tiendas y 5 nuevos stripcenters, los primeros que abrirán a público a comienzos de 2008 gracias a la alianza firmada con Euroamérica.

Sobre este fondo de inversión, que le permitirá a Fasa levantar capital para planes de expansión inmobiliaria, Sergio Purcell asegura que se eligió a Euroamérica por su conocimiento del mercado local, versus otras alternativas de fondos del mismo tipo, de origen norteamericano.

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