Juan Cúneo: El barón del retail

El empresario más respetado e influyente del retail nacional habla aquí de Falabella a dos años de la fusión con Sodimac. Tan optimista está que declara que hay planes para llevar la empresa a todo el mundo. Estados Unidos incluido, ¿por qué no? Claro que eso no lo harí a él, porque el hombre está mucho más relajado y con ganas, incluso, de soltar un poco las riendas.

Está tan satisfecho con la gestión que están haciendo los altos ejecutivos de Falabella, que ya ni siquiera se lamenta cuando no puede participar de alguna de las tantas reuniones-comité que se hacen durante la semana. A diferencia de otros tiempos, ahora el vicepresidente ejecutivo de la empresa se toma algunas tardes libres sin ningún cargo de conciencia y es capaz de cancelar todo tipo de compromisos laborales si uno de sus siete nietos lo invita a una presentación en el colegio o simplemente a tomar un helado... Tanto le han cambiado las prioridades a este hombre que por años ha cargado con la fama de duro y mal genio, que hasta se atreve a confesar sin empachos que lo deprime mil veces más perder un clásico de la hípica que vender menos que Cencosud en un semestre.

Definitivamente, Juan Cúneo (72) cambió. Ahora incluso es capaz de posar para una fotografía durante diez minutos sin incomodarse, cosa que antes no se lograba así fuera tomada por una de sus hijas. Y está tan relajado, que el día de la entrevista incluso bromeó sobre los desenfadados cuadros que tiene en su oficina, habló sin tapujos de lo estupendas y voluminosas que se han vuelto las argentinas con tanta cirugía plástica y hasta se dio un tiempo para contar un par de anécdotas sobre los más de mil clásicos que ha presenciado en Chile y en el mundo.

Con esa disposición, hay que decir que conversar con él fue todo un agrado. No sólo porque habló de temas de los que generalmente no habla, sino porque para una periodista de negocios siempre es grato conocer el lado más humano y personal de empresarios de su talla. Después de todo, estamos hablando de uno de los hombres más importantes en el mapa empresarial de Chile, cuyo 12% de Falabella le da un piso patrimonial nada despreciable. A lo que hay que sumar que es uno de los accionistas mayoritarios del Hipódromo Chile, director de Farmacias Ahumada y Mall Plaza y un incipiente, pero activo, empresario vitivinícola y lechero.

Pero su corazón, aclara rápidamente, está en el retail.

-No puedo tener más de un corazón -confiesa-. El tema del vino es netamente de mis hijas, Giorgianna y Paola. Y también de mi mujer, Joanna Queirolo. Yo, la verdad, voy al campo a andar a caballo. Y es cierto que estamos produciendo leche en unas tierras que nos compramos en el sur, pero eso no significa que estemos en el “negocio” de la leche. Ese campo lo compré pensando en mis nietos. A más de alguno le gustará esta cuestión, ¿no? Lo mío es el consumo.

Y vaya que sabe del tema... Bueno, basta ver dónde ha llegado Falabella para constatar que este ingeniero comercial de la Universidad Católica no sólo tiene talento para seducir a los consumidores, además posee una visión extraordinaria para detectar cuál es el nicho que hay que explotar. Y aunque al interior de la compañía está prohibido personalizar los éxitos, hay que decir que Juan Cúneo ha sido, por lejos, el cerebro más activo de toda la transformación y crecimiento que ha tenido la compañía en los últimos 20 años.

Fue, por ejemplo, quien tuvo el ojo de sacar a la empresa del centro de Santiago y llevársela para el barrio alto; quien apostó fuerte por el negocio de las tarjetas de crédito en una época en que los bancarizados eran bastante pocos; quien sumó los seguros, las farmacias, la banca, los supermercados y las agencias de viaje al negocio tradicional; quien promovió la internacionalización de la compañía, y quien impulsó con fuerza la unión con el grupo Del Río, que terminó con la fusión entre Falabella y Sodimac.

Gracias a esas decisiones, Falabella ha logrado retener, por los últimos 15 años, el primer lugar entre las grandes tiendas de Chile, con ventas por sobre los 3.500 millones de dólares al año y un patrimonio bursátil de 5.400 millones de dólares. Cifras que así como van las cosas, podrían duplicarse en un par de años.

¿Y cómo van las cosas a dos años de la fusión? Bueno, de eso hablamos fundamentalmente con Cúneo: de cómo ha sido la integración de dos culturas empresariales distintas, de la nueva administración, de la internacionalización también. Pero tal vez lo más interesante es que el hombre estuvo dispuesto a hablar del país -sin escabullir temas como la desigualdad de oportunidades y la educación- y de las expectativas de crecimiento.

Por el bien de Chile

-¿Qué le parecieron los dichos de Felipe Lamarca en La Tercera?
-No leí la entrevista, estaba en Buenos Aires. Pero me la han comentado. En todo caso, prefiero no opinar de algo que no he leído.

-Pero imagino que le interesan los temas país.
-¡Oiga, he sido dirigente gremial!, me interesa que al país le vaya bien. Pero a estas alturas de la vida uno tiene que saber darle prioridad a las cosas. Y yo estoy convencido de que tengo otras misiones más importantes que disparar frases polémicas o hablar de política, que por lo demás es un tema que nunca me ha llenado.

-Pero usted tiene todo para ser político. Carácter, ideas claras... y plata, que es lo más importante.

Se ríe Cúneo...

-No, no me interesa. Fui vicepresidente de la Cámara de Comercio de Santiago y con eso fue suficiente.

-¿Le da lo mismo quién sea el próximo presidente de Chile?
-Sería mentir si le dijera que no tengo un candidato con el cual me siento identificado. Pero tengo una respuesta que he pensado toda mi vida. Nadie quiere ser presidente de la República para que al país le vaya mal. Por lo tanto, con diversas tonalidades, creo que los tres van a hacer lo posible para que al país le vaya muy bien.

-¿Se suma al 65% que aplaude la gestión de Ricardo Lagos?
-Creo que le ha tocado bailar con la bonita. Ha estado con unos precios del cobre fantásticos los últimos tres años. No me siento identificado con su modo de pensar, pero sí aplaudo el buen trabajo que ha hecho.

-¿En qué cosas, cree usted, debieran estar los acentos de un candidato ideal?
-En cómo levantar el nivel educacional de los chilenos. Esa es la piedra angular sobre la cual deben resolverse todas las ecuaciones. Hay que crecer, estoy de acuerdo. Hay que igualar, también. Pero lo que necesitamos primero es educar. No sacamos nada con pasarle un tractor a alguien que no sabe manejarlo. Falabella en ese sentido ha hecho un muy buen trabajo. Hoy no hay ninguna tienda Falabella que no tenga apadrinada alguna escuela. No sólo en Chile. Es nuestro grano de arena, como digo yo, al desarrollo de la educación en Chile. Probablemente el resto son temas más semánticos. Porque sin desarrollo no hay posibilidad de nada. Es lento, desgraciadamente. Pero yo no soy pesimista. El otro día leía una entrevista a uno de los políticos nuestros, no voy a dar el nombre, pero usted lo va a conocer, que decía que la cantidad de pobres en Chile había disminuido. Y eso para mí es una señal de que vamos caminando en el sentido correcto.

-¿Cuánto cree han aportado sus empresas en la disminución de esos pobres?
-Mucho. Dando trabajo, dando crédito, beneficios. Quizás hemos fallado en darle más énfasis al tema educacional. No obstante que tengamos programas Sence y capacitemos gente en grandes cantidades.

-¿Los empresarios tienen responsabilidad social o eso es pura palabrería?
-El tema de la responsabilidad social es un término relativo. Cualquier persona que dé trabajo ya tiene una responsabilidad social. Independiente de eso hay diversos matices. Yo pertenezco a los que piensan que hay que dar trabajo, capacitar más, pagar en forma digna, que la gente esté contenta y que al país le vaya bien.

-¿Existe alguna fórmula para terminar con las diferencias en la distribución del ingreso y la desigualdad de oportunidades?
-Dando educación. Pero no sólo educación escolar, también hay que enseñarle a la gente a vivir. ¡Oiga, pero si recién estamos tratando de darle techo a la gente! En Chile hay un problema en la educación que parte desde que el muchacho comienza a vivir. Yo creo que corrigiendo por allá abajo se van a resolver los temas. Yo soy muy partidario de los subsidios directos a la demanda. No creo que el Estado sea el que debe decir lo que hay que hacer. Creo que eso es algo que el consumidor puede saber perfectamente. Me encantaría, por ejemplo, y esto es una utopía, que se diese el bono escolar a los padres de los niños. Le garantizo que va a haber colegios donde va a haber cola por ingresar y otros donde no va a haber nadie y eso va a hacer crecer a los colegios que tengan mejores resultados. En los países hay más desigualdad de la que uno piensa. Pero en el sistema de la igualdad ya conocimos qué es lo que pasa. Mire lo que sucedió con el Muro, descubrimos algo terrible.

-¿Confía en que vienen buenos años para nuestra economía?
-Sí, todavía quedan un par de años buenos. Ahora, siempre está el riesgo de una crisis. Es probable que esta alza en las tasas de interés traiga algún tipo de trastorno, pero la verdad de las cosas es que la balanza comercial ya no es la misma de antes. Ahora hay un Asia que ya es casi tan fuerte como Estados Unidos. A lo mejor tecnológicamente no, pero con una fuerza humana, de cantidad de consumidores, extraordinaria. Va a haber un cambio notable en los próximos cinco años.

-¿Y cree que Chile vuelva a crecer al 7%?
-Yo no estoy seguro si el número 7 es bueno. Cuando se tiene un valor X y se le aplica el 7%, es muy distinto cuando ese valor es 2X. Con el 3,5% logras lo mismo. Para mí ese número es un poquito místico. Lo que necesitamos es crecer para que efectivamente cada día haya menos pobreza en Chile. Crecer por encima de lo que crece la población, unos tres o cuatro puntos, es extraordinariamente bueno.

A dos años de la fusión

-Vamos a Falabella. ¿Cómo han sido estos dos años en sociedad con los Del Río?
-En la parte relaciones humanas han sido muy buenos, pero con algunas diferencias. En lo que se refiere a los negocios, excelente. ¡Mire todo lo que hemos crecido en estos dos años! Ingresamos al negocio de los supermercados, a través de la compra de San Francisco, hemos hecho fuertes inversiones en Chile, Perú y Argentina, y estamos a punto de abrir tiendas Falabella en Colombia. Bueno, a todo eso hay que sumar el good will que generó la incorporación de Sodimac al holding, que debe ser por lo menos de un 50%.

-¿Qué es eso de “algunas diferencias”?
-Le mentiría si le dijera que en estos dos años no hemos tenido roces. Pero supongo que en todas las fusiones hay un período de afiatamiento. Hoy día, sin embargo, yo diría que estamos en tierra derecha. Estamos más maduros y mucho más consolidados como grupo. A nivel superior, llámese familia Del Río, Alfredo Moreno y los principales accionistas de Falabella, la relación está extraordinariamente buena.

-¿Fue muy difícil comenzar a trabajar con gente como Alfredo Moreno y José Luis del Río, dos empresarios que, al igual que usted, estaban acostumbrados a ocupar el rol de “cabecillas de grupo”?
-Hazte fama y échate a dormir.

-¡Ah!, pero usted no puede desconocer que tiene fama de ser un hombre fuerte.
-Sí, yo a veces tengo mal genio, mal carácter y a veces también golpeo la mesa. Pero eso no significa que no sepa trabajar en equipo. En Falabella siempre ha habido una cultura de participación muy grande. Y Alfredo, que es un excelente profesional, indudablemente es digno de ser oído, como cualquiera de las personas que trabajan acá. Nosotros nunca le hemos sacado el cuerpo a escuchar buenas opiniones. En este directorio, antes de la fusión, estaba Máximo Pacheco, que usted comprende no es incondicional de nadie. Estaba Nicolás Majluf, que también tiene sus ideas. Y está Hernán Büchi. Por lo tanto el directorio está tremendamente entrenado para recibir ideas.

-¿O sea que después de todo no ha sido tan difícil desprenderse de una parte de sus acciones e incorporar a un accionista distinto de la familia?
-Para mí no. Yo veía que esta fusión le daba mayor valor a Falabella, que era una buena oportunidad para los clientes, bueno para los trabajadores y muy bueno para los accionistas. Sólo había positivos. Y en ese sentido, el trabajo de Alfredo Moreno, con quien nos habíamos conocido en el Banco de Chile, fue fundamental.

-Hoy, con más calma, ¿cómo recuerda esos meses de negociación? Con toda la prensa encima y la presión familiar de no poner en juego el patrimonio.
-Hoy pienso que fuimos demasiado ingenuos al avisarle a la Superintendencia antes de término. Eso gatilló todo un afán periodístico que fue tremendo, porque no teníamos nada que decir, más que el acuerdo marco. Nos faltaban los detalles, que son los más importantes. Y en este tipo de cosas uno nunca sabe. Siempre se puede caer un pedacito de la negociación.

-Y el primer año juntos, ¿fue muy traumático?
-Fue menos de lo que nosotros pensábamos. Contamos con el apoyo de una empresa asesora, McKinsey, que hizo un trabajo excepcional. Nos permitió descubrir sinergias que nosotros no imaginábamos y que no habíamos evaluado al momento de unirnos. McKinsey nos ayudó a levantar las mejores prácticas de cada empresa y a tomar las decisiones correctas, al tenor de ellos y al de nuestros ejecutivos... Porque ojo, los puntos de dificultad están en los ejecutivos, no las cabezas.

El sucesor

-¿Han conversado alguna vez del tema de la sucesión? Entendiendo que si es difícil para una empresa donde hay una sola familia, debe ser aún más complicado cuando hay dos.
-Cláusulas escritas no hay. Lo que sí hay son ciertos principios de administración. Acá la mayoría de los profesionales jóvenes son enviados a estudiar al extranjero cuando ya llevan dos o tres años en las empresas. Y cuando vuelven, se van incorporando a nuestro quehacer. En 15 años, a razón de uno y medio por año, son veintitantos ejecutivos los que han recibido entrenamiento de primer nivel... Hemos perdido algunos en el tiempo, pero la gran mayoría sigue integrado a la empresa. Por lo tanto, lo único que está escrito -en el aire- es que sólo los más capaces son los que van a administrar. El hecho de ser accionistas, en el caso de los miembros de la familia Solari y Del Río, sólo les da derecho a tener votos para elegir un ejecutivo. Si alguno de ellos resulta entre éstos, es porque sin lugar a dudas son los más competentes.

-O sea que el día de mañana, cuando usted se retire, es posible que lo reemplace una persona que no tenga que ver con la familia.
-¡Pero claro! Oiga, si aquí el que manda no soy yo, es el gerente general, Juan Benavides. Todos me ven a mí como cabeza operativa de esta empresa, pero la verdad es que estoy cada día menos vinculado al quehacer cotidiano. Hoy, sin ir más lejos, llegué a la oficina a las 4 de la tarde. Estaba en una reunión con Alfredo viendo otros negocios relacionados con Falabella. Acá, a los ejecutivos se les garantiza que van a tener las mejores opciones laborales si hacen bien las cosas... Es cierto que durante un primer período uno los acompaña. Y no solamente yo, también Sergio Cardone, Reinaldo Solari y Alfredo Moreno. Así pasó con Juan Benavides cuando recién lo nombramos gerente general. Pero Juan ha demostrado sus habilidades y hoy es quien maneja la gran mayoría de la problemática de Falabella.

-¿Al igual que Pablo Turner, Juan Benavides tiene acciones de Falabella?
-Sí, claro. Cuando la empresa se abrió a la bolsa, se integraron más de 2.500 trabajadores accionistas. Yo pensaba que convertir a nuestra gente en accionista era lo mejor que podíamos hacer, pero me equivoqué. Funcionó fantástico los dos primeros años, pero cuando vino la crisis, la mayoría de la gente vendió. Hoy no deben quedar más de 600 accionistas-empleados de aquella época. Este año les otorgamos opciones a todos nuestros altos ejecutivos, que son más de 50, entre Chile, Argentina, Perú y Colombia. Y todavía hay espacio para unos cuantos más.

-¿Y esas acciones se pueden vender?
-Sí, cuando los ejecutivos ejercen su opción, las pueden vender y quedarse con el diferencial.

-Ya que estamos hablando de los ejecutivos que se han ido, ¿se sintió traicionado con la salida de Pablo Turner?
-No, traicionado no. Molesto. Sin embargo, creo que fue una muy buena prueba para saber si Falabella era fuerte en su estructura, en el sentido de si podía seguir funcionando, independiente de la presencia del señor Turner o de Juan Cúneo. Y la verdad es que hubo gente de abajo que tomó los puestos y... ¡qué quiere que le diga! El año pasado y éste han sido los mejores años de Falabella.

-¿Sospechó en algún momento que Turner iba a renunciar? En el mercado se decía que no tenía sintonía con José Luis del Río y Alfredo Moreno y que le incomodaba haber perdido la autonomía que tenía antes de la fusión.
-No, nada de eso es cierto. Yo creo simplemente que Pablo percibió una muy buena oportunidad y la tomó.

-Usted que lo conoció por más de 20 años, ¿cree que después se arrepintió?
-No sé. Eso habría que preguntárselo a él.

-¿Nunca pensó traerlo de vuelta luego del episodio Paris?
-No, por una razón muy simple. Yo a Pablo lo estimo y conozco su capacidad, pero también conozco la capacidad de otra gente que hay en Falabella. Estimo que hubiera sido incorrecto de nuestra parte haberlo traído de vuelta y frustrado a toda la gente que había trabajado intensamente para que esta empresa siguiera adelante. En ese sentido creo que Falabella hoy está en un pie mucho más tranquilo que antes. Está todo ordenado de nuevo. Tanto, que yo vengo lo menos que puedo.

-Usted siempre habla de los talentos que existen al interior de Falabella, ¿por qué, entonces, se demoraron tanto en nombrar a Benavides?
-Habíamos hecho recién la fusión, hacía 11 meses. La familia Del Río no conocía a los ejecutivos de Falabella y nosotros no conocíamos a la gente de Sodimac. Necesitábamos tiempo para lograr las confianzas.

-¿Se barajó algún nombre de Sodimac?
-Barajamos de todos los lados. Incluso conversamos con gente que no pertenecía a ninguna de las dos compañías.

-¿Con quiénes?
-¿Vale la pena decir quiénes?

-Para copuchar un rato...
-Mejor que no.

-Pero supongo que se quedaron con el mejor. ¿Está conforme con el desempeño de Juan Benavides?
-Indudablemente que sí. Y no sólo yo, el directorio está muy conforme con su trabajo.

-¿Delega en él realmente?
-A mí me enseñaron desde muy joven que delegar consistía en tener cuatro dedos abiertos y uno cerrado (muestra su mano semiabierta con el pulgar firmemente apretado sobre la palma). Y eso lo sigo practicando hasta el día de hoy. La delegación… debe ser responsable, a eso se refiere el dedo cerrado. Hay que controlar para no tener sorpresas... Ahora, yo creo que delego mucho más de lo que la gente piensa.

Ciudadano del mundo

-¿Es cierto que está aterrado con la idea de instalarse en Colombia?
-¿Quién le dijo eso? Lo que pasa es que durante el primer año y medio después de la fusión yo jamás quise ir a Colombia. Y eso no era muy bien visto, considerando que habíamos heredado la operación de Sodimac allá. Pero cuando yo leía los diarios, veía una Colombia completamente convulsionada. Después, cuando las noticias comenzaron a decir que las cosas estaban un poco mejor, fui y hablé con las autoridades. Ellos nos garantizaron tranquilidad. De hecho, en esa oportunidad salimos a comer en la noche y no nos pasó nada. Estaba tranquilo, casi tan tranquilo como era Santiago en su tiempo... Desde ese día decidí trabajar concienzudamente en Colombia. Mandamos un ejecutivo a cargo y compramos una mayor participación en el negocio de los homecenter.

-¿Qué es lo mejor de Colombia para la gestión de Falabella?
-Colombia tiene una cantidad de habitantes importante y un producto geográfico bruto un poco más grande que el de Chile. Además tiene un potencial de crecimiento muy fuerte. Bueno, y resulta que nuestras empresas tienen que crecer fuera. No nos basta con crecer dentro de Chile. Eso para bien del país y de los consumidores. Porque mientras más grandes somos, tenemos opción de comprar más barato. Y si compramos más barato les traspasamos esas rebajas a todos nuestros clientes.

-Perú es otro país latinoamericano en el que ustedes están hace tiempo. Dado los últimos sucesos del caso Lucchetti, ¿alguna vez se ha sentido discriminado en ese país?
-Jamás. Nosotros somos tremendamente respetuosos de los países que nos acogen. Y además en Perú tenemos socios locales, lo que en definitiva ayuda a que uno haga mejor las cosas.

-¿Qué opina de la situación que está viviendo Andrónico Luksic y sus ejecutivos?
-Ese es un tema del cual yo no debiera opinar. Además, no conozco los detalles íntimos de toda la operación. Lo que sí creo es que nosotros vamos a seguir en nuestra política de crecer en Perú para que los consumidores peruanos aprecien cada día más a las empresas chilenas.

-¿Le parece que el gobierno de Chile debiera tomar parte en este tema?
-No le puedo contestar. ¿Le digo la verdad? Este es un tema que a nosotros nos produce un poco de escozor. Nosotros hemos estado en Perú y por consejo de nuestros socios nunca hemos hablado con nadie del mundo político. En el caso Lucchetti yo me imagino que todo se trató de hacer correctamente.

-¿Usted se topa con Andrónico allá? ¿Ha conversado con él?
-No, no he conversado con él. Lo conozco, pero no somos amigos. Además, él sube cerros y yo ando a caballo. Difícilmente nos podemos encontrar.

-¿Y cómo anda Argentina?
-Lo más bien.

-Con todo lo que pasó allá, ¿nunca pensó retirarse de ese mercado?
-No. Indudable que durante la crisis lo pasamos mal. Y no sólo nosotros; también nuestros ejecutivos. Pero dado que ellos han sido espectacularmente competentes, hoy Falabella Argentina está funcionando bien. Abriremos ahora dos tiendas en Florida, de 12.000 metros cuadrados en conjunto. Y queremos seguir creciendo en la capital.

-¿Hay planes de llevar Sodimac a Argentina?
-Hay planes para llevar a Sodimac y a Falabella a todo el mundo.

-¿O sea que bien podría llegar a Estados Unidos?
-Claro... Y probablemente no lo haga yo, pero sí la gente que venga después de mí.

-Pero podría partir por México. A su socio, Fasa, le ha ido bastante bien allá. Mejor que en todos los demás países donde está.
-Nosotros hoy estamos en cuatro países. Y tenemos que seguir haciendo inversiones en cada uno de ellos. Por lo tanto, para poder abrir más frentes necesitamos un poco más de tiempo. Hay mil millones de dólares en inversiones para los próximos cinco años, lo que equivale a más o menos un millón de metros cuadrados de tiendas. Ese es el proyecto para los cuatro países. Y eso sólo lo podemos financiar con crédito y con una parte muy importante de nuestros flujos. Estamos tremendamente conscientes de que nuestros accionistas merecen un dividendo alto y, por lo mismo, siempre hemos tenido como política reservar la parte que les corresponde. Nosotros no estamos aquí para crecer por crecer. Cada uno de nuestros pasos está dado en forma racional.

-A propósito de Fasa, ¿es cierto que alguna vez quiso comprarla completa?
-No, al contrario. No quisimos comprar mayor participación. A mí lo que me interesa de Fasa es el uso de la tarjeta CMR y la publicidad en los locales. Fasa es la cadena de más prestigio, lo que no significa que sea ni la más grande ni la más rentable.

-Bueno, se ha dicho que usted está bastante disconforme con la forma en que se ha desarrollado Fasa en Chile.
-Esto no es efectivo. Estamos conformes con la actual administración.

-Si usted tomara el control, quizás podría meterle “management” y mejorarla.
-No, porque tendríamos que elegir si compramos un poquito más de Fasa o hacemos nuevos locales en Argentina, en Perú o en Colombia. Uno no lo puede hacer todo. Y además Fasa no está en el core business de Falabella.

-Pero es “retail”. Al final, los mismos que compran en el supermercado y en las tiendas, compran remedios. Igual está el cruce.
-Está el cruce de los consumidores. Por eso que Falabella no necesita el 100% de Fasa. Lo que necesita es que las políticas que se implementen tengan una consistencia razonable con lo que Falabella quiere hacer.

Ciencia ficción

-¿Por qué se han demorado tanto en poner marcha blanca al negocio de los supermercados?
-Lo que pasa es que primero nos dedicamos a conocer y a armar la operación. Yo diría que entramos en etapa de desarrollo el 1 de enero de este año. Y en enero del 2006 debiéramos estar abriendo el primer hipermercado. Y quizás otros cuantos, de distintos formatos durante el año.

-¿Está decidido que la marca será San Francisco?
-No.

-¿Han evaluado adquirir otra cadena?
-Por supuesto. En esta empresa, y en el mundo de los negocios en general, no se descarta nada.

-¿Qué va a pasar con el local de Pedro Fontova con Américo Vespucio, justo en frente de un Sodimac Constructor? Todo el mundo dice que ahí van a levantar un hipermercado.
-¿Y por qué nadie piensa que podría ser un Homecenter?

-Porque sería ilógico poner un Sodimac frente a otro.
-Es que nos vamos a quedar sólo con uno. El que funciona hoy día lo vamos a cerrar.

-¡Mire! ¿Y qué va a pasar con el local frente al Parque Arauco, ese que todavía tiene la marca Carrefour?
-Ahí hay un arbitraje.

-Da la sensación de que ustedes están esperando que a Lider le venza el contrato para poner ahí un supermercado Falabella.
-No, simplemente ahí hay una cláusula de arbitraje en curso.

-¿Y cuál es la idea? Porque claramente para Lider es un problema no poder poner su marca en el letrero principal.
-¿Por qué?

-¿Acaso usted tendría una tienda Falabella con la marca Paris por fuera?

Se ríe Cúneo...

-Eso deberían haberlo pensado ellos cuando compraron Carrefour. No es un problema que tengamos que resolver nosotros.

-¡No me diga que está picado porque no se pudo comprar Carrefour!
-¡No! Como en todas las cosas uno a veces pierde.

-Cuando empezó a buscar supermercados para comprar, ¿negoció alguna vez la compra de Lider?
-No le puedo contestar eso. En ciencia ficción podría haber pensado comprarme Lider y Cencosud.

-¡Pero no sea burlesco! Cencosud se compró Paris, y no es descabellado que algún día otro grande del “retail”, como Nicolás Ibáñez, se compre Ripley... o al revés.
-No me estoy burlando. Lo que pasa es que creemos que Falabella tiene un camino propio a seguir en el negocio de los supermercados, no necesariamente comprándose al más grande.

-Otro litigio en el que está metido es en el de Mall Plaza contra Cencosud, ¿en qué va eso?
-En algún momento se llegará a un acuerdo. Ya sea a través de arbitraje o en una negociación directa.

-Usted debe esperar que Cencosud se salga de la propiedad.
-Eso es obvio. La discusión es saber cuánto vale esa salida.

-¿Usted estaría dispuesto a comprar ese 25%?
-El pacto de accionistas dice que todos podemos comprar en proporción a nuestra participación. Pero también podemos renunciar a eso. A nosotros nos gusta el negocio de los mall, pero nos gusta que el comercio se sienta cómodo adentro, y por eso no queremos tener más de un 50%.

Revista Capital # 167