El Trío Dinámico

Cómo se formó el comité ejecutivo que liderará la reorganización interna de D&S: Rostagno, Ayub y Gálvez diseñarán e impulsarán los cambios organizacionales bajo la máxima de "todos para uno y uno para todos", pero sin olvidar que la base son los supermercados.

Silvio Rostagno, quien asume como gerente de Estrategias y Personas, integrará junto a los timoneles de Lider y Presto, Marcelo Gálvez y Elías Ayub, el equipo encargado de potenciar a la organización para rentabilizar al máximo los actuales negocios y capturar todas las oportunidades complementarias al rubro supermercados. La última apuesta de Nicolás Ibáñez Scott es hacerle "el mejor corte" a D&S, con una estructura interna que permita sacarle el jugo a la productividad de sus 35.500 colaboradores (en sus dominios no se habla de empleados, ni de trabajadores), rentabilizar la gestión de sus almacenes y explotar todos los negocios relacionados o por relacionarse. "Porque hay mucha plata adentro de la compañía", explican fuentes cercanas al empresario.Aunque esta cruzada se intensificó a mediados de 2004 con la asesoría de Silvio Rostagno, socio de la firma de head-hunting Heidrick & Struggles -énfasis motivado por los malos resultados que generó la política de "precios bajos siempre", el blindaje permanente de Cencosud y la amenaza de Falabella-, en realidad partió un año antes, cuando Ibáñez retornó de un año sabático.Y se ha traducido, entre otras cosas, en la definición de responsabilidades efectivas para los cargos ejecutivos -antes no era recomendable guiarse por éstos para entender quién era quién-, acompañada de un reacomodo de las piezas a nivel gerencial a comienzos de 2005; la profesionalización de los niveles medios, la formalización de la carrera interna, introducción de indicadores objetivos de desempeño e incentivos y bonos."Hace unos años funcionaba como una empresa familiar. Primaba la 'dedocracia', mucha gente llegaba a los cargos sin pasar el debido proceso. Ahora hay una política de recursos humanos clara: beneficios y sueldos alineados con el mercado, y se aplica la meritocracia", comenta un encargado de área.La muestra más evidente de este proceso para ojos externos es la filiación de los distintos rubros asociados al giro principal. La más radical fue la salida de Presto del alero de Lider y su conformación en una sociedad independiente; pero también se crearon Comvesa, para vestuario como parte de la política de potenciar este rubro con una mejor ecuación calidad-precio; y SAL (Servicios Alimentarios), de la que cuelgan comidas preparadas, cafeterías y restaurantes. Además, las inmobiliarias Saitec y Maquinsa fueron fusionadas.Paralelamente fortalecieron áreas relevantes para el giro principal, como el Departamento de Marcas Propias, que en dos años pasó de 5 a 30 personas, varias sacadas de Lever y Nestlé.Como la batalla que se viene con Jumbo, su competidor natural, se librará en las regiones -que serán el plato fuerte en cuanto a apertura de locales en 2006-, esta nueva lógica incluye la descentralización operativa, que es calificada como uno de los grandes cambios en la forma de gestionar la empresa. Unos tres meses atrás instauraron siete gerencias zonales (norte, centro sur, sur, austral y tres en la Región Metropolitana), con residencia in situ. Para las reuniones de evaluación, los gerentes nacionales se trasladan de un lado a otro del país.

Pero esta reingeniería interna entrará en una nueva etapa que será conducida por un comité ejecutivo integrado por tres personajes clave: el gerente de Lider, Marcelo Gálvez, el gerente de Presto, Elías Ayub; y el propio Rostagno, quien fue contratado por Ibáñez para que se haga cargo de poner en práctica sus sugerencias desde dentro (en términos formales, asumirá una especie de gerencia Corporativa de Estrategias y Personas).

De ires y venires
Es cierto que la trayectoria de D&S ha estado marcada por una seguidilla de estrategias implementadas y desmanteladas a su antojo por Ibáñez, con la correspondiente rotación de ejecutivos. Lo que explica los irónicos comentarios de la competencia respecto de esta nueva fórmula.Pero tampoco es menos cierto que, como argumentan sus colaboradores, su peculiar estilo de conducción del negocio ha sido un elemento clave para la permanencia de la compañía como líder del competitivo rubro supermercadista, honrando así a la marca bajo la cual, tras varios experimentos, terminó por uniformar sus locales."Pese a ser una empresa abierta, D&S se maneja como las cerradas para todos los efectos. Porque independiente del sillón en que decida sentarse, Nicolás siempre tiene la última palabra, lo que se refleja en la rapidez con que se cambian drásticamente planes, mientras en otras sociedades toma su tiempo poner de acuerdo al directorio. Esto puede ser un handicap, pero en la práctica podría decirse que es un plus, porque le ha dado la flexibilidad que esta industria requiere. Si no, que lo diga Horst Paulmann, quien también ejerce una dirección fuerte en Cencosud", comenta un ex gerente de D&S.Sin embargo, al parecer Ibáñez comprendió que para los tiempos que vienen, donde la pelea será con los grandes conglomerados del retail, requerirá de una estructura interna que se sostenga en sí misma y no en individuos.Porque este triunvirato no fue elegido mañosamente; son los encargados de desarrollar los tres pilares del futuro de D&S: el negocio principal, los supermercados; los servicios financieros -donde el retail obtiene el grueso del margen-, y el capital humano. Lo que lleva a pensar que, junto con coordinarse, el grupo ejercerá un efectivo contrapeso al personalismo del controlador.

Quién es quién
Marcelo Gálvez (41), gerente general de Lider, es un profesional formado en la compañía, a la que llegó hace 18 años a trabajar con Manuel Ibáñez Ojeda (padre de Nicolás), en la época de Almac.Este ingeniero comercial es un ejemplo del prototipo que se requiere para ganarse la confianza del timonel: dedicación a tiempo completo y adaptabilidad para asumir cualquier función. Ha sido administrador de supermercado; comprador de productos; gerente de Administración y Finanzas (cargo en el que en 1997 encabezó junto a Ibáñez la colocación de los ADR); y gerente de Operaciones. Recién en noviembre del año pasado asumió la gerencia general de la División Comercial Lider, que es la más importante del grupo y que quedó vacante durante varios meses tras la salida de Cristóbal Lira, donde, a juicio de sus subalternos, ha mostrado aptitudes como administrador.

La relación de Elías Ayub con D&S partió hace unos nueve años. Su currículo muestra una larga trayectoria en el sistema financiero, que inició en el BHC, donde desarrolló el área de seguros y las financieras Atlas y Diners. Tras la crisis del 82 continuó en Citibank a cargo de la Banca de Personas, para después participar en la formación de Transbank y Redbank hasta que en 1990 decidió independizarse.Formó la consultora de servicios financieros BST, enfocada a la planificación estratégica, tecnología aplicada a banca de personas, créditos de consumo y tarjetas. Como sus clientes naturales eran los bancos y las casas comerciales, se convirtió en asesor de Lider.Cuando Ibáñez decidió incursionar en los hipermercados, consciente de que ahora necesitaba un instrumento de crédito para vender los rubros de electro hogar y vestuario, le pidió que le implementara la tarjeta Presto.A mediados de 2003, el empresario volvió a llamarlo para que revisara la estrategia de la tarjeta. Para entonces ya tenía 500.000 clientes, pero con alta morosidad.Ayub le hizo una serie de propuestas para potenciar el negocio financiero; su mandante le pidió que se encargara de implementarlas y lo contrató.

La historia de Rostagno es parecida. Llegó a asesorar la formación de equipos y Ayub, con quien trabajó en la implementación de las gerencias de Presto, promovió su ingreso al equipo.Así fue como Ibáñez -a quien conoce desde cuando estudiaban en el Grange- primero le pidió sugerencias para mejorar la estructura y después lo invitó a llevarlas a la práctica como uno más.Si bien lleva un tiempo como "cazador de cabezas", este ingeniero civil industrial de la UC y máster de la Universidad de Stanford ha tenido cargos ejecutivos y una trayectoria bastante diversificada.A mediados de los '80 fue subdirector de Fiscalización de Fonasa. Después se desempeñó como director de Lotus Development para América del Sur y director comercial y vicepresidente de Telex-Chile.En septiembre de 1994 entró a Seminarium para desarrollar el negocio de head-hunting en Chile, Argentina, México, Perú, Colombia y Ecuador.También participó en una inmobiliaria que intentó desarrollar un puerto en Biobío con Ricardo Claro, que no prosperó.Los conocidos de Rostagno destacan sus habilidades para seleccionar personal y la implementación de estrategias. Como muestra mencionan que fue él quien propuso a Sergio Cavagnaro para ocupar la gerencia general del Canal 13 e ideó, con Eliana Rozas, la dupla que solucionó el dilema del consejo ejecutivo."Es un gran componedor y negociador, tiene mucho ojo para escoger a la persona indicada para un cargo y una gran empatía para trabajar con equipos".Estos "tres mosqueteros" ayudarán a Ibáñez a definir cómo reforzar su almacén. Siguiendo la línea de que éste es el techo para las cadenas de carnicerías, verdulerías, panaderías, tiendas o perfumerías, bajo el cual cada una debe autosustentarse.

La mano del "tarjetero"
La relación entre el "almacenero" y el "tarjetero", como se autodenominan Ibáñez y Ayub, ha generado buenos dividendos para D&S ... y promete más.Entre los analistas bursátiles destacan que la reformulación del negocio financiero ayudó a mejorar los resultados del holding en el primer semestre. Hacen hincapié en que el camino de todos los retailers es potenciar esta área porque es ahí donde realmente marginan y no en la comercialización de productos.Una de las primeras medidas de Ayub fue separar legal y físicamente la operación de Presto de la de Lider: constituyó Servicios Financieros D&S y se la llevó a la Ciudad Empresarial.Eso implicó generar una estructura organizacional (con gerencias de marketing, finanzas, operaciones, etc) y crear sus propias filiales (emisora de tarjetas, operadora, comercializadora).Bajo este paraguas desarrolló el concepto de sucursales para introducir a Presto en los supermercados y poder entregarle ahí mismo el plástico a los clientes. Pero también está saliendo directo a la calle, de la mano de los locales de Farmalider.Ya cuenta con 1.000 "colaboradores" y 61 sucursales.También apuntó a diversificar los ingresos con la creación en enero de una corredora de seguros que vendió 135.000 pólizas de seguro automotriz obligatorio en marzo.Con la experiencia de casi dos décadas en este negocio, el ejecutivo le sugirió a Ibáñez que si quería marcar diferencia con las otras tarjetas de retailers y repetir la fórmula de CMR lo mejor era hacerla abierta, para que se pudiera usar como medio de crédito y de pago, sin restricciones, agregarle atributos y ofrecer por esta vía acceso a servicios complementarios, como salud y entretenimiento. Camino que a la larga sería más rentable que optar por alianzas y convenios de cobranding. Eso pasaba por someterse a las normativas del Banco Central y la Superintendencia de Bancos -ésta le dio el vamos en junio-, pero valía la pena el ejercicio de transparencia, considerando que existía una imagen de "cifras negras" ocultas bajo la alfombra.Les implicó sincerar la cartera (hicieron las provisiones con cargo al ejercicio 2003 y 2004 ) y ponerse al día con los sistemas de evaluación crediticia, que habían sido bastante blandos para ganarle a Jumbo en la colocación de plásticos.Como parte de este plan suscribieron un convenio con el BancoEstado que les amplió la red de cajeros a 1.000 en todo el país para avances en efectivo y otras transacciones, que se suman a las 2.700 cajas de los Lider.Hoy Presto cuenta con 1,5 millón de tarjetas y colocaciones por US$ 300 millones, pasando de representar del 14% de las ventas de los supermercados cuando la recibió a 22,5% hoy. Tiene 6.000 comercios afiliados y han logrado ampliar sus tarjetahabientes de los estratos C3 y D, a los que estaba orientada originalmente, hasta el ABC1.La táctica de Ayub para ampliar el espectro de clientes fue amarrar a las compras con tarjeta descuentos diarios por la compra total, carnes, verduras y otro rubros, más ofertas puntuales que hagan tentador usar el plástico.Ahora los ingresos de Presto provienen de los intereses que cobra por las compras a crédito, los $ 1.250 que cobra por concepto de gastos de mantención a los clientes que la usan como medio de pago y la comisión que les pagan los comercios adheridos. Con esta canasta, más otros servicios financieros que pretenden ir agregando las proyecciones, apuntan a que hacia fines de 2006 esta división aporte un tercio de los ingresos de D&S versus el 2,2% que representó en 2004.

Fuente, diario El Mercurio, domingo 9 de octubre del 2005