2017/11/29

Carlo Solari: “Ya escogimos los países donde vamos a invertir en el corto plazo, y lo que vamos a hacer es profundizar y expandir”

Carlo solariEscenario Norte. Intervención musical de José de
Patricio Poblete  www.pulso.cl
El líder de la compañía explica tres grandes áreas en las que la empresa está enfocada: avances en gobierno corporativo, desarrollo internacional e inversión en comercio electrónico. Todo ello puede presionar la utilidad de corto plazo, pero Carlo Solari está convencido de que redituará a largo plazo.
“Never lose money”, se lee en uno de los mensajes en una pared de la sala de reuniones en que Carlo Solari, presidente de Falabella, dio esta entrevista en la que analiza la estrategia de la compañía de mayor capitalización bursátil de Chile, en medio de un escenario desafiante para la industria. A medida que da cuenta de la definición de la compañía, ese mensaje de nunca perder dinero, se transmite claramente en sus negocios.

¿Cómo analiza los resultados a septiembre de Falabella?

-En el caso puntual nuestro, pasó lo siguiente: el año pasado dado que hicimos una escisión con Ripley, tuvimos una utilidad one time porque tomamos control de ciertos activos, pero fue contable. A nivel de tendencias macro, en los primeros nueve meses del año, tuvimos un aumento de ingresos de 3,8%, y hubo dos líneas que nos perjudicaron. Una principal que tiene que ver con la depreciación y amortización, porque lo que estamos haciendo es invertir mucho más en tecnología y logística. Eso está provocando extra gastos, extra inversiones hoy que se van a amortización y depreciación para poder operar nuestro negocio. Esta es una presión que vamos a seguir viendo y que afectará los resultados de corto plazo, porque lo que estamos haciendo es una inversión que nos dé una capacidad de aprovechar lo que el comercio electrónico nos está dando. La depreciación y amortización sube 9,2% respecto de un ingreso que lo hace 3,8%.

¿Cuál es la segunda línea que influyó?

-Los impuestos, que en el caso nuestro subieron 27% en los nueve meses del año. Esto demuestra lo que está pasando en varios de los países en que estamos, que hay más necesidades, nuevas inversiones, de nuevos planes y han realizado reformas tributarias, y nosotros estamos apoyando en eso.
Además, influyó un consumo que estuvo más lento que otros años, en circunstancias que tenemos muchos gastos fijos. Entonces cuando el consumo crece poco, y nosotros crecemos poco, obviamente que nuestros resultados se deterioran. A ello se suman las dos líneas que ya mencioné que están desalineadas: depreciación y amortización e impuestos. Sin embargo, existen tres áreas de largo plazo que están presionando.

¿Cuáles son?

-Estamos invirtiendo en tres temas. En el desarrollo internacional, en comercio electrónico (ver detalle en página 10) y gobiernos corporativos.

¿En qué están en gobiernos corporativos?

-Lo que hemos hecho fue fortalecer áreas de auditoría, fortalecer áreas legales, cambiar dependencias y contrapesos, segregar funciones, hacer que la empresa sea mucho más sustentable en el largo plazo. Lo que hemos visto es que en todos los mercados en que estamos participando están con regulaciones mucho más altas, ya sea por el regulador de distintos tipos. Esa regulación lo que hace es que cuando te equivocas terminas pagando no sólo un costo por multa, sino también por un costo reputacional. Las compañías no sólo tienen que hacer bien su negocio, sino también ser capaces de mantener esa creación de valor generada en el tiempo. Sin embargo, esto en el corto plazo genera un extra gasto ya que estás trabajando con mayor exigencia que antes.

¿En qué están en desarrollo internacional?

-Hace muchos años que venimos hablando que competimos con los principales actores del mundo, ya no competimos con los jugadores locales. Ya sea por internet, con los jugadores más importantes. Para poder tener la escala que nos permita hacer las inversiones en tecnología, inversión en logística, para poder atraer los mejores talentos, para poder comprar de todos los lugares del mundo al mejor precio, necesitamos crecer. Este es un juego de crecer o crecer. Nos hemos beneficiado del crecimiento de las clases medias que se ha dado en la región, y a medida que sigan creciendo los países esa tendencia continuará. La penetración del comercio formal en los distintos países donde operamos es bastante inferior a lo que tenemos en Chile, por lo tanto vemos que existe una oportunidad importante de aumentar la penetración así como también la cantidad de formatos y locales que podamos abrir en esos lugares, tanto físicos como la oportunidad que se nos brinda desde el punto de vista electrónico. En el crecimiento internacional estamos concentrados en cuatro países en los que llevamos muchos años: Chile, Perú, Colombia y Argentina. Esos cuatro países creemos que todavía dan una gran oportunidad de crecimiento. Pero en paralelo, nos dimos cuenta que este aumento de ingreso per cápita que habíamos estado viendo en la región, que se traduce en un mayor gasto de los hogares, no estaba siendo bien abordado porque habían pocos competidores de la categoría del mejoramiento del hogar. Entonces lo que hicimos como grupo es aprovechar esa oportunidad y entramos a Brasil, Uruguay y México. Estamos en fortalecer los países “tradicionales” donde hemos estado abriendo tiendas, y también hemos estado apostando fuertemente por el mejoramiento del hogar en Brasil y México. En el primero ya tenemos cuatro tiendas Sodimac y hemos remodelado algunas de las Disico. Además, estamos viendo que la economía brasileña está repuntando y nos está trayendo buenos resultados en nuestra operación. La estrategia del grupo es aprovechar el crecimiento en esos países donde estamos, tanto físico como digital. Ya escogimos los países donde vamos a invertir en el corto plazo, y lo que vamos a hacer es profundizar y expandir. Ejecutar lo que hemos anunciado.

¿En México se puede acelerar el crecimiento?

-Justamente el jueves pasado partimos con la primera remodelación y el próximo año esperamos tener dos tiendas abiertas, los dos primeros Sodimac. En el negocio financiero, ya compramos el 50% de Soriban por US$35 millones, y ya estamos operando. Esperamos terminar el año con 40 sucursales de CMR en Falabella.
Cuando llegamos al acuerdo dijimos que abriríamos 20 tiendas en nuestro proyecto inicial en ubicaciones que nos proporcionaría Soriana al lado de su supermercado. Ese es el plan, lo que ha sucedido es que nos hemos demorado un poco más de lo presupuestado porque toda la apuesta en marcha y el tema de los permisos se ha demorado más. Pero ya partimos el primero y estamos seguros que las oportunidades son mucho más grandes.

¿Cuál es el tranco de inversiones en países como Argentina y Perú?

-El próximo año los crecimientos económicos de los países donde operamos debieran, según economistas, mejorar respecto de este año. Entonces, vemos que esos países donde hemos estado invirtiendo rendirán más frutos. Pero además, la penetración del comercio es sustancialmente menor que en Chile, por lo tanto, hay mucho más espacio por crecer. Por ejemplo el caso de supermercados en Perú, la penetración del canal formal es menos de 30%, por lo tanto en nuestra estrategia estamos abriendo muchos locales de supermercados y en especial de Hiperbodega Precio Uno que van al segmento más bajo de la población. Insisto, somos full convencidos de la oportunidad del comercio electrónico, pero estamos convencidos de que el comercio electrónico no reemplazará, sino que complementar la oferta tradicional. Por lo tanto, es que quizás tengamos menos tiendas de las que antes se habrían esperado sin internet, pero que se complementan y potencian con internet.

En particular en Argentina con este mejor ambiente de inversiones, ¿han acelerado el plan?

-Argentina es el país en el que lo que vendemos, en relación al tamaño del país, se observa una oportunidad enorme. Hemos venido creciendo y fortaleciendo nuestras marcas y no paramos nunca de crecer. Cada cierto tiempo abrimos tiendas. Lo que pasa que había algunas barreras estructurales que nos dificultaban crecer en forma más rápida. A medida que esas barreras vayan desapareciendo, obviamente habrán muchas más oportunidades. Recientemente hemos realizado aumentos de capital en la operación nuestra de CMR, remodelaciones de tiendas Falabella, abrimos hace no tanto de Sodimac, abriremos otra más en provincia. Nunca paramos de invertir, siempre hemos creído en el potencial de Argentina, y en los últimos años hemos venido aumentando ese ritmo de crecimiento.

¿En Brasil tienen pensado entrar con otros formatos?

-El foco será en el corto plazo mejoramiento del hogar, concentrados principalmente en el estado de Sao Paulo, que ya es como entrar a un país. Las oportunidades que se dan han andado increíble. La construcción cayó fuertemente y los arriendos también. Entramos en un momento en que había una crisis, y eso da una oportunidad de acceder a terrenos que no habríamos podido acceder en otro momento. Estamos aprendiendo, hacemos los locales, vemos qué funciona, qué no funciona, corregimos. El último local que abrimos nos tiene muy esperanzados. Estamos haciendo varias remodelaciones, vienen cuatro nuevas aperturas en el corto plazo. Entonces vamos avanzando.

¿En Chile quedan más oportunidades de crecimiento?

-Por supuesto. Vemos que la penetración de todos los formatos en que estamos todavía es inferior a otros países, lo que pasa es que hemos priorizado y fortalecido la inversión en los temas digital y de omnicanalidad en el corto plazo porque era mucho mejor estrategia fortalecer los puntos en que estábamos, remodelar las tiendas en que estábamos para hacerlas más experienciales, desarrollar fuertemente internet y después complementar con las tiendas en aquellos lugares donde veíamos que todavía habían oportunidades.

¿Qué pasa en Chile con las áreas en que claramente no tienen el mismo peso, como supermercados y banca?

-En supermercados hemos sido bien claros, en Chile la penetración de supermercados es bastante alta en términos relativos versus otros países. Hoy somos más pequeños que otros competidores, por lo que hemos trabajado para que Tottus no sea la mayor cadena de supermercados, pero que sí sea diferenciada y que sea un aporte al grupo y aporte algo distinto a los consumidores. Hoy nosotros estamos creciendo con una fuerte estrategia en marcas propias, una fuerte estrategia de tener productos diferenciados, para dar algo distinto a los consumidores. En Chile, dada la realidad que existe, nuestra estrategia ha sido de diferenciación. En Perú, la penetración de supermercados es tan baja, que hemos venido con un crecimiento bastante agresivo, hasta convertirnos en el tercer actor del mercado, hemos ganado cerca de 14 puntos de mercado en los últimos años. Creemos que tenemos la oportunidad de ser los líderes del supermercadismo en Perú. La entrada del formato Hiperbodega Precio Uno , que es más adecuado para un importante número de la población, creemos que nos da una oportunidad única de ser líderes y crecer a tasas mucho más acelerada.

¿Y en banca?

-El área financiera siempre ha sido muy relevante dentro del grupo. Hemos sido líderes en lo que tiene que ver con las tarjetas de crédito, y nos dimos cuenta hace muchos años que para mantener una relación con los clientes, debíamos pasar de ser una compañía de tarjetas de crédito a ser un banco de personas. Hemos invertido en convertirnos en un banco distinto a lo que había en la plaza. La gran aceptación que ha tenido nuestra apuesta es porque somos un banco simple, transparente, conveniente, sumamente digital. Nuestros clientes prácticamente pueden operar todo de forma digital. Estamos expandiendo este negocio en Perú y fuertemente Colombia. Es un negocio estructural para nosotros en el que queremos seguir creciendo y ser los líderes en nuestro segmento de clientes. Banco de personas para clientes que generalmente son los que compran en nuestras tiendas.

¿Por qué no fusionar el Banco con CMR y hacer un área financiera, como lo han hecho otras firmas retail?

-Hasta el momento no hemos tenido la necesidad de hacerlo. CMR ha seguido creciendo, ha abordado su crecimiento en base a una diferenciación, nosotros fuimos los primeros del comercio que sacamos la tarjeta abierta con marcas como Visa y Mastercard…la estrategia ha sido diferenciarse con distintos productos para todas las necesidades del consumidor y, por otro lado, hemos construido probablemente el mejor sistema de lealtad que existe en Chile, que es el CMR Puntos.
En el caso del banco, creíamos que vendría un fuerte crecimiento de las tarjetas de débito, que reemplazaría el cheque y el efectivo. Entonces el foco del banco es crecer fuertemente en cuentas corrientes, para ser el banco principal de nuestros clientes en donde abone sus remuneraciones, en donde pongan sus depósitos. Hemos crecido a través de la tarjeta de débito.

“Cuando las industrias están en medio de cambios estructurales, las empresas deben ser exitosas en generar ventajas competitivas de largo plazo”

-La inversión en tecnología y logística de Falabella es elevada.
Gran parte de su plan de inversiones se destina a esa área, porque en la compañía están conscientes del tsunami que se viene. Acá detalla la estrategia de la firma y sus planes de inversión.

¿Cuál es su estrategia en omnicanalidad ante estos cambios tecnológicos?

-Antiguamente lo que hacíamos es que teníamos venta sólo en nuestros locales. Hoy, para satisfacer a nuestros clientes, debemos tener venta en locales, por internet y una venta en celular. Eso significa que tenemos que despachar 24 horas al día, disponibles las 24 horas del día en tres canales distintos. Por lo tanto, lo que ha venido sucediendo es que estamos haciendo inversiones mucho más relevantes de las que hacíamos en el pasado para poder estar con una empresa flexible y escalable para la situación que estamos viendo. Este año, por ejemplo, estamos invirtiendo alrededor de US$100 millones en un nuevo centro de distribución para Falabella Chile, que será el centro de distribución más moderno de Sudamérica. También cambiamos los sitios web, entre otras cosas. La prueba de que ello está funcionando es lo que pasó en el Cybermonday. Lo que está sucediendo con internet es una gran oportunidad para Falabella. Nosotros partimos en 1998 con este tema, y venimos muchos años trabajando, y ahora estamos viendo los frutos. Entonces estoy sumamente contento con lo sucedido en el Cybermonday, en el sentido que tuvimos páginas web mucho más arriba, funcionaron, la logística le estamos dando un estrés que es impresionante. Aún no alcanzamos a despachar todas las órdenes, pero ha sido un trabajo titánico.
Soy un convencido de que cuando las industrias están en medio de cambios estructurales, las empresas deben ser exitosas en generar ventajas competitivas de largo plazo. Hoy para muchos productos y categorías ya es más eficiente vender a través de la web que hacerlo a través de nuestras tiendas. Si eso está sucediendo, significa que vamos en la línea correcta, y no sólo seremos los líderes del comercio tradicional, sino también del comercio electrónico en la región. Es más, soy el principal agente dentro de Falabella, siempre incentivando que hagamos las inversiones hoy, que son las que van a cambiar el futuro, y no que estemos maximizando las utilidades de corto plazo.

¿La competencia ahora es global. Cómo ve la amenaza de la llegada de Amazon a Chile?

-En el mundo lo que está pasando es un crecimiento exponencial de tecnologías disruptivas. Hay un crecimiento exponencial de los jugadores que son los ganadores. Estamos haciendo las inversiones para competir y para poder crecer mucho más rápido. El internet lo que hace es bajar barreras de entrada y hacer que hoy, hace muchos años, ya estén compitiendo estos grandes actores extranjeros a través de internet en Chile, Perú o Colombia. No es que llegarán, ya estamos compitiendo. En este juego nuestros competidores serán todos los actores del mundo.

¿Cuál es su ventaja ante este escenario?

-Tenemos marcas que son conocidas en el mercado, que tienen una reputación, que son marcas que dan una confianza. Tenemos el know how comercial y los equipos que son expertos en la materia y conocen a los consumidores en los mercados que operamos. Adicionalmente, tenemos una capilaridad de tiendas que nos permite despachar a través del click and collect y recibir devoluciones de una mera distinta respecto de un jugador que no tenga esa presencia. Por último, hemos trabajado fuertemente en hacer estas inversiones que nos permite la escala en todo lo que tenga que ver con logística. Entonces, hoy tenemos una capacidad logística que hace que podamos distribuir en forma eficiente, efectiva y confiable.

¿La logística se volvió más clave aún?

-En este nuevo paradigma hay dos temas que son la clave. Quién conoce mejor al cliente, quién puede interactuar, dar una oferta personalizada, quién se puede diferenciar. En la estrategia del grupo y de las empresas Falabella, trabajamos fuertemente a través de productos de marcas propias o exclusivos que vendemos. Eso da una ventaja competitiva. Por otro lado, para poder despachar, estamos haciendo una estrategia que ocupamos brazos muy diferenciados. Uno es la capilaridad de las tiendas, es imposible despachar cifras enormes a cada una de las casas sin que colapsen los sistemas de logística, por lo que por medio de la capilaridad de nuestras tienda, podemos despachar nuestros distintos tipos de productos. Estamos trabajando para que en cada una de las distintas categorías vender por internet sea igual o más efectivo que vender a través de las tiendas. Esto ya lo hemos logrado en varias categorías. Eso es lo que nos tiene optimistas de que esta transformación tecnológica y digital que estamos viendo presenta una gran oportunidad para empresas como Falabella que estamos realmente abocados en eso

¿Cómo se imagina a Falabella en 5 años más?

-Tenemos la suerte de ver países desarrollados que van un poco más adelante que nosotros para ver ciertas tendencias de los sucedido. Vemos que las personas quieren comprar a través de todos los canales, y el celular es una tendencia que llegó para quedarse. Cada día la relevancia del celular es más importante y le da una pertinencia e inmediatez al consumidor. Sin embargo, si eso le quitará a las ventas tradicionales, no los reemplazará, porque lo que hemos visto en los distintos países y categorías, es que la gente disfruta sociabilizando y si las tiendas y centros comerciales se convierten en centros de experiencia, en donde proporcionan algo distinto y adicional a lo que proporciona el internet, terminas complementando el servicio al cliente.

De hecho, la tendencia en EEUU ha sido cerrar los centros comerciales…

-En Chile tenemos casi un décimo de los metros cuadrados centros comerciales por habitante que en EEUU. En Canadá hay como 7 veces más, en Australia cinco veces más. Como en Chile nunca tuvimos una sobre expansión, cuando hay venta que se va a internet, la reducción de metros cuadrados será menor que la que pasó en Estados Unidos. Lo segundo, es que la mayoría de los centros comerciales están metidos al medio de las ciudades, están convertidos en las plazas de las ciudades, no así en otros países. Es por esto que en Chile pasa lo contrario, creo que los centros comerciales son activos difíciles de replicar, es muy difícil volver a construir centros comerciales. Acabamos de terminar el Mall de Plaza los Dominicos, que duró casi cinco años hacer ese proyecto. Lo que veremos será un menor crecimiento de centros comerciales, pero los que están y son exitosos seguirán agregando servicios y convertirse en los polos de atracción y entretenimiento para los consumidores.
Preocupaciones país

¿Cuáles son sus principales preocupaciones?

-Un tema más de fondo de lo que me preocupa, es que estamos viendo una revolución tecnológica y digital. Como país lo que tenemos que hacer es preocuparnos de la educación y formación de nuestra gente para que pueda ser parte de la nueva economía. Dado que estas revoluciones son tan exponenciales y nadie sabe cómo será el futuro, creo que como país tenemos que preocuparnos de tener un país flexible y que sea adaptable a las circunstancias y a lo que suceda. Creo que tenemos que ser capaces de hacer eso, de tener flexibilidad, pero al mismo tiempo preocuparnos de los que están rezagados. Hay muchas necesidades, hay muchas cosas que podemos hacer, pero lo que sí está claro es que necesitamos priorizar. Recientemente al país le bajaron el rating de la deuda. Parte de eso, es que para poder hacer más con menos, tenemos que hacer una reforma del Estado, para que sea mucho más transparente, efectivo, más eficiente para adecuarse a la situación que hay.

¿Y respecto del crecimiento, mantiene una preocupación?

-Somos un país que tiene muchas capacidades, pero hemos ido perdiendo la capacidad de crecimiento. Como la hemos perdido, estamos creando menos empleo, y necesitamos crear más empleos estables en el tiempo, empleos dignos. Tenemos que retomar ese crecimiento. Cuando un país crece menos, pero la deuda sigue creciendo en forma acelerada y existen déficit fiscales, me preocupa la tendencia. Ese downgrade de la deuda es un llamado de atención. Cómo volvemos a crecer, cómo limitamos el nivel de deuda y cómo hacemos con ese mismo dinero -en el que todos estamos haciendo un esfuerzo- ser más efectivo. Cómo volvemos a retomar las confianzas para volver a crecer, cómo cuidamos el tema fiscal y cómo modernizar el Estado. La delincuencia es un tema aparte que cualquier gobierno debe tener presente.
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