El empresario al revés Facebook Twitter

POR: REVISTA CAPITAL

Yvon Chouinard, dueño de Patagonia, habla por primera vez desde la muerte de su amigo Douglas Tompkins. “Más que crear parques, logró que la gente saliera a protestar contra el gobierno”, dice.

Por: Sergio Paz

Cuando Douglas Tompkins murió en el sur, uno de los hombres que lo acompañaba y que nada pudo hacer para salvarlo, fue Yvon Chouinard: su mejor amigo y el tipo con el que hace casi 50 años viajó –desde California al sur– en una destartalada van para surfear y escalar el monte Fitz Roy.

Destacado empresario y medioambientalista, Chouinard también fue marcado por ese mítico periplo. Mientras Tompkins creó –a su regreso– North Face y luego una de las organizaciones que con más fiereza se opuso a la construcción de represas en Chile y el mundo, él hizo lo suyo con Patagonia y un sinnúmero de iniciativas, pro medioambiente, que llevaron a que –unos años atrás– la revista Fortune lo declarara el empresario más “cool” sobre la Tierra.

Cinco, siete años atrás, cayó en mis manos Que mi gente vaya a hacer surf, las memorias de Chouinard, probablemente uno de los libros más intensos e inspiradores que he leído. Un raro híbrido entre manual de autoayuda, crónica de viaje y paper universitario; un concentrado de todas las máximas y certezas de Yvon, un hombre que logró hacer del managment alternativo una escuela pero también una filosofía.

Algún día, alguien terminará haciendo con la historia de Yvon Chouinard una película.
Fanático de los halcones, para llegar hasta sus nidos y observarlos más de cerca, debió aprender a escalar. Y vaya que lo hizo bien. Pronto no sólo se convirtió en unos de los primeros en abrir rutas en las desafiantes paredes de Yosemite, sino que además revolucionó la forma en que la gente se abría paso entre las grietas y el desplome.

Medio atleta, medio Geppetto, medio hippie, medio Giro Sintornillos, Chouinard rediseñó crampones, clavos y piolets. Y pronto creó una fábrica/taller que se convertiría en Black Diamond, una de las compañías que lidera el desarrollo de tecnologías para la aventura y el outdoor. También Patagonia, una inspiradora marca sustentable, símbolo de innovación, pero también de eficiencia y buen vivir.

Quizás por lo mismo, todo lo que rodea a Chouinard es una mezcla de misticismo pop/zen. Tal vez lo que explica que, pese a que su compañía vende más de cien millones de dólares al año, él use la misma camisa desde hace veinte. Y no sin que se despache, entre una entrevista y otra, frases tipo Yoda que incomodan. La lista es larga: “El optimismo en una pérdida de tiempo”; “Maldecir nunca prospera”; “Si quieres ser un emprendedor, estudia la delincuencia juvenil”; “La utilidad, en una empresa, es lo que obtienes cuando haces todo menos lo correcto”; “Mientras más sabes, menos necesitas”.

Para esta entrevista Chouinard habla, por teléfono, desde los headquarters de Patagonia en Ventura, California; el lugar donde vive entre viaje y viaje. Que no son pocos. De hecho, pese a la tragedia que hace pocos meses vivió en el lago Carrera, el lugar donde vio morir a Douglas Tompkins, su mejor amigo, ahora planea una visita en abril para ir de pesca.

A los 78 años, Yvon sigue activo y entusiasta. También crítico de sí mismo, tanto que ahora lee El secuestro del carbón, de Rodeo Press, un libro que habla sobre la necesidad de reinventar la agricultura, materia que concuerda con su idea de abandonar uno de sus caballitos de batalla: la producción de ropa con algodón orgánico. “Eso –dice Yvon– ya no sirve. Es hora de volver, realmente, a lo natural”.

Chouinard no para.

-En 1968, iniciaste junto a Douglas Tompkins, un viaje al sur de Chile y Argentina que terminaría haciendo historia. ¿Cómo se dio?

-Dos semanas después de que se le ocurriera a Douglas, compramos una vieja van y manejamos derecho al sur. En esos tiempos no podías vender tu auto, pues los impuestos eran demasiado altos. Así es que lo único era obtener un carnet de paso del Automóvil Club y hacer un depósito que, para Chile, era de cuatro mil dólares. Y, para Argentina, de más diez mil, que por cierto no teníamos. Ahí fue donde apareció el talento de Douglas, un delincuente juvenil, que dijo: “No te preocupes. Lo arreglaremos”. Luego hicimos nuestro propio depósito, para lo cual compramos una gran estampilla de goma que decía que estábamos ok. Al final, vendimos la van en unos cuatro mil dólares y regresamos.

-¿Cómo recuerdas la ascensión al Fitz Roy?

-Estuvimos sesenta días en la montaña y, de todo ese tiempo, sólo cinco fueron de buen tiempo. Treinta en una caverna de hielo, en pleno verano. Recuerdo el Fitz Roy muy frío y ventoso. Pero fuimos afortunados. Se abrió una ventana de buen tiempo.

-¿Cuál consideras que fue tu principal aporte al montañismo?

-Desarrollar nuevas técnicas para escalar en hielo y crear, hace unos 50 años, rutas en las grandes paredes de Yosemite que, en aquel tiempo, eran consideradas las más difíciles del mundo. Siempre me he visto como un realizador 75%. Practico diferentes deportes y en general alcanzo un 75% de eficiencia. Luego me aburro y necesito algo más (risas). En la escalada, en cambio, creo que sí logré un 100%.

-Hace unos años, entrevisté a Conrad Anker, el célebre montañista, y hablamos de la diferencia de escalar antes y ahora. Él decía que, en aras de la velocidad y la eficiencia, hay cosas que se han perdido. ¿Qué piensas?

-Me excita pensar que la escalada se ha hecho cada vez más simple. Y será aún mejor cuando sea incluso más simple. Lo que antes tardábamos diez días en subir, ahora se puede hacer en pocas horas. Lo cual es absolutamente fantástico. Nada que decir.

-¿Qué tanto influyó en tu desarrollo la larga amistad que tuviste con Douglas Tompkins?

-Nosotros nos hicimos amigos cuando teníamos 15 años. A él lo echaron del colegio a esa edad y fui testigo de cómo se las arregló. Nos conocimos escalando en las montañas Shawangunk, de Nueva York: un área de escalada muy popular. Luego viajamos juntos a México, donde le enseñé a surfear y él a mí a kayakear. La nuestra fue una amistad muy larga y, por cierto, el viaje al Fitz Roy nos marcó. Fue al regreso que fundé Patagonia, la compañía que lleva el nombre de la zona que tanto me impresionó. Con Tompkins ocurrió lo mismo. Y fue por eso que, tras vender Esprit, él decidió usar toda su fortuna para proteger ese lugar. Y cómo no, ¡si nos había impresionado tanto! Luego, cuando él empezó a crecer en el negocio de la ropa, me ayudó a hacer las cosas bien. Me dio datos de fábricas con las que operar y, además, aprendí mucho de marketing con él.

“Mi gran error ha sido contratar a la gente equivocada. Contraté a CEOs que nunca funcionaron... Soy muy malo entrevistando gente. Para eso, las mujeres son mejores que los hombres”.

-No me imagino a Tompkins hablando de marketing. ¿Qué te enseñó?

-Él fue el primero en el mundo en usar a personas reales como modelos. Primero contrató a universitarios para sus catálogos y luego tuvo como norma no utilizar modelos. Eso lo heredamos y hasta el día de hoy, en Patagonia, tenemos como política no usar modelos profesionales. Y eso es lo más diferente que yo haya visto en la industria de la moda.

-¿Qué valores compartieron?

-Siempre nos interesó romper las reglas y hacer que, de todos modos, las cosas funcionaran. Para los dos eso fue muy efectivo a la hora de hacer negocios. En simple, significó que nunca tuvimos que preocuparnos de qué es lo que hacían otras compañías, pues todo lo realizábamos a nuestro modo. Fue algo de lo que siempre hablamos con Doug: nadie más está haciendo esto… Uf… Eso es un riesgo… Voy a fallar en tal o tal cosa. Lo bueno es que, como hacíamos lo mismo, regularmente nos llamábamos y podíamos enterarnos de qué estaba haciendo cada cual y así sentir más confianza y seguridad.

-Patagonia es una marca que se ha mostrado preocupada por el medioambiente. ¿Por qué?

-La única razón por la que puedo explicarte eso, es porque no deseo más dinero. Ya tengo todo el que necesito. Mi vida es simple. Manejo un auto viejo. Sólo uso ropa de mi propia compañía y todo mi equipo de escalada es de al menos diez años atrás. No tengo interés en las utilidades. Sí estoy preocupado del destino del planeta y pienso que todos los humanos debieran hacer algo de acuerdo a lo que saben. Tú eres escritor: tienes la responsabilidad de escribir sobre las maldades que atentan contra el mundo. Y yo, que soy dueño de una gran empresa, debo tener la misma preocupación. En resumen, uso mi compañía para tratar de hacer buenas cosas. Y trato que, idealmente, esas cosas buenas queden entre nosotros.

-Entiendo que Patagonia apoya proyectos sustentables. En Chile, por ejemplo, a unos chicos que fabrican skates con redes de pescadores en desuso. ¿Qué idea te ha gustado especialmente?

-Damos dinero a más de ochenta organizaciones cada año. Aparte, con mis propios ingresos, les doy a otras 500 o 600. Así es que son muchas como para hablar de una u otra.

-¿Las conoces todas?

-Sólo las más personales. La manera en que elegimos es a través de un comité de voluntarios que cambia cada dos años. Ellos leen las solicitudes y luego hacen las recomendaciones. Finalmente, dos personas de la compañía hacen el corte final. No soy yo quien decide.

-Fuiste el impulsor de una iniciativa que hasta el día de hoy da que hablar: 1% para el planeta.

-Me encanta porque el mensaje es muy simple. Compra una botella de jugo y, de todo lo recaudado, el uno por ciento irá a iniciativas que ayuden a conservar la Tierra. ¿Qué significa eso en verdad? Que un uno por ciento no significa nada. Aparte, que no dice cuánto es exactamente y en ese sentido es veraz. Y eso me encanta porque, por el contrario, veo mucho lavado de cerebro de las grandes compañías, incluso de las petroleras, que tratan de hacernos creer que sí les interesa el medioambiente, cuando no es verdad. Todo eso que dicen es una mierda.

-¿Qué importancia les das a los parques que creó Tompkins?

-Antes de que Douglas se instalara a vivir en el sur, ni en Chile ni en Argentina había movimientos medioambientales. Chile venía saliendo de una dictadura. La gente estaba aún miedosa de criticar al gobierno. Por lo mismo, él no sólo tuvo que hacer los parques, sino que ganar la confianza de los pequeños grupos medio ambientalistas que existían. Pero, finalmente, logró que la gente saliera a las calles a protestar contra el gobierno y la construcción de represas. De hecho, ése fue su gran logro, más que crear los parques. Nada menor considerando que son dos millones y medio de acres (un millón de hectáreas) entre Chile y Argentina. Mucho más de lo que, en ese sentido, ha hecho cualquier otra persona en la historia de la humanidad.

El futuro del algodón (y de la comida)

-Desde tu mirada medioambiental, ¿cuál es el desafío de la industria de la ropa?

-En Patagonia hacemos todo lo posible para encontrar cómo nuestra producción no dañe el medioambiente. Eso al punto de saber exactamente cuántos litros de agua necesitamos para hacer una polera o de dónde sale esa agua, pues es diferente si viene de una reserva o de la lluvia. Hemos pasado años tratando de limpiar nuestra cadena de producción y, al final, la gente aprecia eso. Claro que el desafío ahora es ir más allá del algodón orgánico que, en verdad, no significa nada especialmente bueno para el mundo. Es cierto que causa menos daño, pero ahora hay que dar un paso más y cultivar algodón de un modo distinto. Eso significa cambiar la agricultura en las primeras capas del suelo, incrementándolas en vez de disminuirlas. Estoy convencido de que, la única esperanza para salvar el planeta del calentamiento global, es a través de la llamada agricultura regenerativa.

“La diversión que obtengo de hacer negocios es romper las reglas. Lo que me encanta de esto es la parte creativa. La posición que he logrado es que no hago nada que no quiera hacer”.

-Más allá de lo que dices, al final tú también eres un empresario. Y uno grande. ¿Cómo ves a tus colegas? ¿Te relacionas con ellos?

-Creo que soy diferente al clásico hombre de negocios. Es verdad, hay pequeños empresarios que están tratando de hacer las cosas bien. Pero no conozco a ninguno grande que esté realmente preocupado, en relación al medioambiente, de hacer las cosas de la manera correcta. Probablemente, porque lo que define a una corporación es la utilidad. Y el problema de eso es que, aunque des pequeños pasos para limpiar la cadena de proveedores, como creces rápido, al final es imposible. El crecimiento es el elefante en la pieza del que nadie quiere hablar.

-En Chile, innovación es una palabra de moda. El gobierno, las empresas, todos hablan de innovación. Tanto que la palabra perdió significado.

-Interesante lo que dices. ¿Sabes? Justo acabo de terminar de reescribir Que mi gente vaya a hacer surf, un libro que se publicó hace justo diez años y que saldrá a librerías en septiembre de este año. Ahí escribo mucho sobre esta idea de agricultura e innovación e incluso hice un plan de aquí a veinte años, que es el tiempo que me di para no usar nada de petróleo en nuestros productos. Nada de poliéster, nada de nylon, nada sintético. La cosa es que, en medio de ese proceso, me vi trabajando con unos jóvenes realmente inteligentes que pueden hacer poliéster, o fibras sintéticas, pero de las algas del mar. Creo en la innovación, pero sólo en un sentido radical. No como algo decorativo o de la boca para afuera.

-A propósito de tu libro, ¿de verdad crees que hay que dejar que las personas vayan a surfear para que hagan bien su trabajo?

-No se trata de poder hacer o no un deporte sino que, si puedes hacer algo más eficientemente en tu casa o donde sea, pues hazlo. Muchos gerentes de grandes compañías, cuando se enteraron de esta filosofía, dijeron “oh, vaya, qué idea” y vinieron a conversar conmigo. “Quiero hacer lo mismo en mi empresa”, dijeron varios. Pero siempre les respondí: “Olvídense, será un fracaso”. Eso porque, para que funcione, tienes que comenzar con la primera persona que contrates. Y sólo funciona con gente muy independiente o automotivada. Al final, mi trabajo en Patagonia es convencer a ese tipo de personas que trabajen conmigo y luego los dejo solos. Déjame decirte algo más. Hay una mujer de la que hablo en la próxima versión de mi libro: una bióloga de Stanford que estudia las colonias de hormigas. Ella dice que las colonias no tienen jefes, nadie está al mando. La reina deja los huevos y después cada cual sabe qué hacer. Yo creo que ésa es la mejor forma de administrar. Porque es eso o la dictadura. Y mira todo el esfuerzo que requiere una dictadura. Mira a todos esos tipos en Siria y el tremendo esfuerzo que tienen que hacer para que la gente haga lo que ellos quieren. Y, más encima, al final pierden igual.

-Imagino que, luego de tantos años al mando de una empresa tan grande, ya tienes detectado cuál ha sido una y otra vez tu principal error.

-Claro: contratar a la gente equivocada. Contraté a CEOs que nunca funcionaron como esperaba. Hemos tenido siete CEOs en la historia de la compañía: algunos buenos, otros terribles. Y al final concluí que soy muy malo entrevistando gente. He llegado al convencimiento de que, en recursos humanos, lo mejor es que sean las mujeres las que se ocupen. Ellas pueden ver, a través de alguien, mucho más que nosotros los hombres.

-¿El próximo gran objetivo de Patagonia, es...?

-Ahora estamos construyendo Provisiones Patagonia: un negocio de comida. Básicamente granos. Llegó la hora de dejar de comer tanta carne. Sí o sí vamos a tener que empezar con una dieta de granos. Así es que estamos investigando cuáles. Hay un cálculo: en los próximos 34 años, vamos a necesitar 50% más de comida y, para entonces, ya habremos destruido el 50% de las primeras capas de suelo de nuestro planeta.

-¿Sabes? No siempre tengo la oportunidad de entrevistar a mega millonarios como tú. Pero cuando puedo, siempre les hago la misma pregunta: ¿por qué seguir trabajando? ¿Por qué más? Con el 1% de lo que tú tienes me retiraría inmensamente feliz.

-Si quieres que te sea franco, la verdad es que no soporto las cosas de negocios. Es increíblemente aburrido. Pero…

“Las colonias de hormigas no tienen jefes, nadie está al mando. Yo creo que ésa es la mejor forma de administrar. Porque es eso o la dictadura. Y mira todo el esfuerzo que requiere una dictadura”.

-Pero vives en Ventura, California. Lindas chicas. Lindo clima. Lindo todo.

-La diversión que obtengo de hacer negocios es romper las reglas y demostrar que sí se puede hacer. Lo que me encanta de esto es la parte creativa. De hecho, la posición creativa que he logrado sobre mí mismo es que no hago nada que no quiera hacer. Ahora, por ejemplo, desde fines de mayo a noviembre estaré en Wyoming, Montana, pescando todo el tiempo. Normalmente me voy cinco o seis meses a donde quiero estar y aun así sigo envuelto en los negocios. Claro que del modo que me gusta a mí. Por suerte, no me pasa eso de que tengo que hacer esto… O esto otro….

-¿Nunca? ¿Tan buena es la relación que tienes con el estrés?

-Nunca. Nuestro negocio es fantástico. No tenemos deudas. No tenemos que pedirle prestado a nadie. Este negocio se mueve tan suave como pueda ser, y nos alejamos tanto de los competidores que no hay estrés.

-Eres mi ídolo (risas).

-No te rías. Me tomó treinta años entender cómo funcionan las cosas.

-Al cierre, tú que conociste, como pocos, el proceso desde su inicio, ¿cuál fue el legado de Douglas Tompkins a Chile?

-Douglas les dio voz a las pequeñas organizaciones medioambientales. Pero, lo más importante, es que conservó lugares que son patrimonio del país. Tomar decisiones de tan corto alcance, como construir represas, sin tener en cuenta que para eso destruirás un río para siempre, es lo más erróneo que podemos hacer. ¿Por qué? Por una razón. Somos parte de la naturaleza y, si la destruimos, nos destruimos a nosotros. Es el único mensaje. ¿Simple? Muy. Pero de verdad que es importante. •••