Jim Whitehurst, vender lo gratis

Para el CEO de Red Hat, una de las empresas de tecnología más innovadoras del mundo, parte del índice Forbes 500 y con ganancias cercanas a los 2 mil millones de dólares al año, la estrategia para el éxito es simple: dejar el control.

Por: Federico Willoughby, desde Boston

Una vez al año Red Hat convoca a su summit donde invita a empleados, asociados, clientes y periodistas. Es la reunión en torno al open source más importante del globo. Son 4 días donde gente de todas partes del mundo se junta para celebrar los hitos anuales de la empresa. Y si el año pasado fue en San Francisco, en 2015 la empresa optó por la siempre elegante Boston. Y como es usual en este tipo de citas, cada uno de los asistentes recibió una funcional mochila con los colores corporativos (rojo y negro, coronada por la insignia de Red Hat que simula a un tipo con un gorro rojo). Y así fue como en la segunda quincena de junio, las calles de Boston (o al menos las cercanas al Sheraton de la ciudad) fueron inundadas por tipos con pinta de programadores que llevaban su mochila colgada mientras caminaban apatotados por todas partes. Además, sobre la acera de la céntrica calle Dalton (donde está la entrada del centro de conferencias) había un enorme cartel (siempre en negro y rojo) celebrando la Conferencia y sus asistentes.

“¿Oye amigo. Qué es Red Hat?”, era la pregunta que se escuchó docenas de veces en la calle Dalton durante esa semana.

“Una empresa de software”, era siempre la respuesta.

Sucede que Red Hat, a pesar de estar entre las empresas de tecnología más importantes del mundo, con ganancias anuales por sobre los 2 mil millones de dólares, con 8 mil empleados, operación en 35 países y de ser una de las 500 compañías más grandes de Estados Unidos, de acuerdo a Standard & Poors, no es tan reconocida para el público no especializado como sí lo son Google, Apple o Microsoft. Pero no por eso es una empresa menos importante. Ellos –como señala su propio CEO– venden algo que técnicamente se podría considerar como gratis. Pero antes de aclarar cómo se obtienen 2 mil millones de dólares de ganancias de algo por lo que no se paga, es preciso entender a la compañía.

Red Hat fue fundada en 1993 (su primer nombre era ACC Corporation) y vendían accesorios para Linux y Unix. El 1994 crearon su propia versión de Linux que llamaron Red Hat Linux (el nombre proviene del color del sombrero del equipo de Lacrosse de la Universidad de Cornell, que ocupaba entre clase y clase uno de los fundadores de la empresa, Marc Ewing) y en 1999 salieron a la bolsa (la octava salida más valiosa de la historia en la NYSE).

¿Y qué venden? El negocio de Red Hat funciona sobre la idea de buscar formas para agregar valor. Ellos, bajo la filosofía de código abierto, entregan sus programas libres en la web. Es decir, cualquiera puede bajar las versiones de sus softwares y es ahí donde el negocio de Red Hat recién empieza. Stuart Read, profesor de Marketing del Darden School of Business, define lo que hace la empresa en 2 claves:

1. Liberar a las masas: el software de Red Hat está “gobernado” por la Gnu Public License (una licencia que establece que cualquier mejora que se le haga al software tiene que liberarse para que el resto de la comunidad tenga acceso a ella). De esa manera, la compañía ha logrado crear una enorme comunidad de programadores de todas partes del mundo que constantemente están haciendo innovaciones y mejoras al software y que, además, después las comparten.

2. Cobrar por el valor: alguien tiene que pagar por el paseo a Boston y las mochilas, por lo que obviamente que en Red Hat no todo es gratis. Porque si bien las versiones de software son libres, ellos cobran por un servicio de suscripciones donde los clientes reciben actualizaciones, asesorías, cualquier parche de seguridad en cosa de horas, soluciones a medida y todo lo que cada cliente necesite. Es decir, su negocio son las soluciones y tener a sus clientes muy felices.

“Las organizaciones tienen que cambiar o van a morir”

Jim Whitehurst, actual CEO de Red Hat, ha tenido sólo 3 trabajos en su vida, pero no por eso le falta experiencia. De hecho, su segundo trabajo (el previo a Red Hat) fue nada menos que ser el tesorero de Delta Airlines tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, cuando la industria aeronáutica completa estuvo en vilo. Al poco tiempo, asumió como COO, a cargo de operaciones desde donde reestructuró la empresa y logró sacarla de la bancarrota. Pese a eso, los controladores de Delta nombraron un nuevo CEO y Whitehurst partió. Y no fueron pocos los que se sorprendieron cuando se enteraron de que llegaba a Red Hat. Mal que mal, Delta es una empresa que funciona sobre la base de operaciones milimétricas y con una coordinación de precisión militar, lo que es contrario a Red Hat, un lugar donde el espíritu de trabajo es tremendamente horizontal.

“Cuando llegué, pensé que sabía lo que era ser jefe y sabía cómo liderar. Que simplemente iba a ocupar lo que había aprendido en una empresa distinta a Delta. Por eso, durante mis primeros meses en Red Hat pensé que la empresa era el más absoluto y total caos y que claramente me habían traído para limpiarla”, contó en una entrevista a Forbes hace unos meses. “Pero me fui dando cuenta de cómo funcionaba realmente Red Hat. Es muy descentralizada, donde todas las áreas participan en la creación de sus presupuestos y se motiva mucho a la gente para que tome decisiones por sí mismas. Es algo muy poderoso, algo que podía compartir y que puede beneficiar a muchas compañías”.

Consciente de eso, acaba de lanzar su libro The Open Organization que pretende ser una ayuda para otros CEO. “Las empresas tienen que cambiar o morir. Se está produciendo un profundo cambio en los paradigmas. Por ejemplo, la industria automotriz y de transporte está cambiando radicalmente gracias a empresas como Uber. En el retail, está Alibaba que no maneja inventario propio y vende lo de terceros. Amazon le está ofreciendo a las editoriales pagarles de acuerdo a la cantidad de hojas que se lee de cada libro en los kindle. Hay un nuevo cliente en el mundo que sólo paga por lo que usa. No por nada en Estados Unidos la cantidad de autos vendidos está bajando y cada vez son menos los jóvenes que quieren comprar una casa. Modelos de negocios como Spotify afloran en todo ámbito. La gente está acostumbrándose a “arrendar” casi todo y eso es un cambio enorme para los negocios. Y en ese ecosistema, el modelo de negocios de Red Hat ha funcionado muy bien, pues ofrecemos el contenido gratis (los softwares) pero ofrecemos plataformas y servicios que hacen que ese contenido sea más valioso”, explica Whitehurst. •••

___________________________________________________

Los mandamientos de una organización abierta

En su libro, Whitehurst establece una serie de características que son muy poco comunes, pero que permitirán a una organización sobrevivir al futuro. Aquí un puñado:

Las contribuciones serán más importantes que las credenciales.
La influencia vendrá por el valor que entregues, no por tu cargo.
Los individuos competirán por hacer una diferencia, no por subir una pirámide.
Las compensaciones serán fijadas por tus pares, no por tus jefes.
Los recursos serán distribuidos con mecanismos similares al mercado.
La experimentación y el prototipado rápido serán habilidades indispensables.
La coordinación ocurrirá a través de la colaboración, no a través de la centralización.
La comunicación lateral será mucho más importante que la vertical.
La estructura sólo emerge cuando crea valor y desaparece en cualquier otro lugar.
Los compromisos serán voluntarios.
Todos deberán pensar como el dueño del negocio y serán responsables bajo ese mismo parámetro.