César Barros: "La ambición no es llegar a ser Falabella, sino consolidar a La Polar como el cuarto retailer"
Tras cerrar con éxito el aumento de capital
acordado con sus acreedores para evitar la quiebra, la firma se alista
para volver a posicionarse en el mapa del comercio en 2013.
por Karina Ferrando
LA Nueva Polar. Así se llamará a contar de este lunes la cadena de
tiendas por departamentos en la Bolsa de Comercio de Santiago. El cierre
exitoso de un aumento de capital comprometido con sus acreedores, en el
que recaudó más de $ 127 mil millones, marca un hito en el proceso de
refundación de la compañía, que estuvo al borde de la quiebra tras el
escándalo por la manipulación de créditos que estalló en junio de 2011.
“Empezamos
a dejar atrás la parte más desagradable de esto y ahora tenemos que ver
cómo hacemos bien todo lo que dijimos que íbamos a hacer”, dice el
presidente de la empresa, César Barros.
Mañana el directivo se
reunirá con los acreedores para informarles sobre el fin del proceso. El
mensaje que les dará lo resume así: “Cumplimos, y con creces”. Es que
para Barros el escenario actual de La Polar difiere mucho del que
existía cuando llegó a la firma, 11 días después del inicio de la
crisis. Entonces, no existía certeza ni siquiera de cuánto dinero había
en la caja de la compañía, afirma.
Ahora, asegura, la cadena está
fuera de la zona de peligro y lista para salir nuevamente a competir,
enfocándose casi por completo en el negocio. Esto, porque si 2011 fue el
año del escándalo y este el de la transición, durante 2013 trabajarán
con un foco claro: volver a poner a la firma en el mapa del comercio
local. “La ambición no es llegar a ser Falabella, sino consolidar a La
Polar como el cuarto retailer del país, fuera de cualquier duda y ser de
verdad un buen competidor en un sector que es muy dinámico”, señala.
Y
aunque este año ve imposible cerrar con utilidades, debido a todos los
recursos que ha demandado la crisis, estima que “el próximo año será
para sacar la cabeza. Luego, en 2014, supuestamente empezaremos a ver
resultados”.
Para Barros, apreciar los resultados de la labor que
ha encabezado es muy gratificante, sobre todo al recordar las puertas
que le cerraron cuando recién asumió la conducción de la cadena. Como
ejemplo de las dificultades que vivieron, recuerda la negativa de al
menos tres bancos de inversión para liderar el rescate. Cuenta que uno
de ellos estimó que ningún inversionista extranjero se interesaría por
la firma (hoy casi 30% de su propiedad está en manos de fondos del
exterior, detalla), otro rechazó el trabajo explicando que no quería
arriesgar su reputación y el tercero exigía que la firma se liquidara
como “fierros viejos”.
Los desafíos
Concluido
el aumento de capital, lo que viene es canjear la deuda, hoy emitida en
diversos instrumentos, por dos tipos de bonos: junior (pagaderos en 20
años) y senior (10 años), como se acordó en el convenio judicial
preventivo. Esa tarea tomará al menos unos 90 días.
Al mismo
tiempo, el directorio y la administración se abocarán a definir cómo
utilizarán los fondos que captaron. Dice Barros que en líneas generales
continuarán con el programa original, que apuntaba a remodelar locales
en Chile y a desarrollar el plan en Colombia. Revela, asimismo, que
tenían un plan B y otro C por si no lograban reunir los $ 120 mil
millones comprometidos con los acreedores, pero que no se habían puesto
en un escenario más optimista.
La tarea está resumida en lo que
han llamado Plan Aconcagua, que se divide en tres pilares: ofrecer un
nuevo mix de productos, un nuevo layout (diseño) de las tiendas y una
nueva tarjeta de crédito.
Estos cambios deberían traducirse en un
alza de las ventas por metro cuadrado, pasando desde las 7 UF actuales a
10 UF. También esperan un alza de los márgenes que, a 2014, deberían
llegar a 30%, desde el 24% actual.
En el mercado aún persiste
algo de escepticismo frente a las ambiciosas metas que se fijó la
administración en cuanto a índices financieros y de eficiencia, pero a
Barros eso no le preocupa.“Resucitamos La Polar. A un equipo que ha
logrado eso no lo asustan las metas ambiciosas. Más difícil que aumentar
las ventas fue hacer que esta empresa no se cayera; más difícil que
abrir tiendas nuevas fue hacer un convenio como el que se hizo. Más
difícil que todo fue levantar el capital que levantamos con una empresa
que está en convenio judicial preventivo. Entonces, el plan es
ambicioso, pero ya estamos en un camino pavimentado”, resume el
directivo.
En la práctica, en esta nueva etapa la firma buscará
salir de su tradicional nicho C3 y D para apuntar a un público más
transversal, aprovechando que 80% de sus tiendas se ubica cerca de
Falabella, Paris y Ripley. “Si nuestras tiendas son horribles y los
productos también, sólo podremos apuntar al segmento de más abajo. Pero
si nos igualamos a la competencia, seremos capaces de compartir el
público. Eso lo vimos en Curicó, donde hicimos estos cambios, logrando
que esa tienda pasara de ser la número 41 de las 42 que tenemos en
ventas, a la 13”, comenta.
Como parte del cambio, también harán
una gestión más dinámica de los inventarios. En este sentido, lo más
radical se verá en la renovación de su oferta, porque tendrán seis
estaciones al año, a diferencia de las dos que han manejado
tradicionalmente. “Zara cambia la ropa cada 15 días. Este es un negocio
súper dinámico y hay que ir tomándole el ritmo”, dice.
Otro pilar
de la estrategia comercial es que seguirán desarrollando marcas propias
en todas las categorías de productos. Al mismo tiempo, quieren impulsar
departamentos de viajes y novios.
Junto con esto, están
rediseñando el negocio del crédito, que estaba sujeto a numerosas
restricciones mientras no concluyera el aumento de capital. “Ahora
podemos rediseñar la tarjeta y lo haremos bajo las nuevas normas que
emitió la Superintendencia de Bancos con el Banco Central”, adelanta.
Para este negocio también hay una meta definida: pasar de los 15 mil
clientes que captan al mes actualmente, a unos 25 mil.
Lo que no
está en la bitácora, por ahora, es expandir el negocio a un tercer país
ni evolucionar hacia un modelo de multiformato. “Primero tenemos que ver
lo de Colombia, que es un tremendo proyecto por desarrollar. No nos
queremos desenfocar. Tenemos que llevar a cabo las metas que nos
pusimos”, señala.
Temas pendientes
En
paralelo a su relanzamiento comercial y a su nueva propuesta para el
negocio financiero, la empresa seguirá persiguiendo las
responsabilidades judiciales del escándalo financiero. Esto,
perseverando en las acciones que ya están presentadas y mediante nuevas
demandas. Ya están estudiando con los abogados penalistas que
representan a la firma “acciones contra una de las clasificadoras de
riesgo”, informa.
En la actualidad, los principales ex ejecutivos
de La Polar acusados por su responsabilidad en el escándalo están en
libertad, pero sujetos a medidas cautelares. Barros prefiere no
profundizar sobre el tema. “Lo que ocurrió fue una desgracia, pero hay
que dejar que la justicia siga su curso. Hay gente a la que la violenta
mucho esta situación, sobre todo a los accionistas, los acreedores y los
trabajadores, que pasaron mucho susto. Los ejecutivos acá estaban
elevados a la categoría de íconos. Entonces, esto lo vieron como una
traición”, relata.
Otros temas pendientes para la cadena son el
fin de la conciliación con los consumidores que se hicieron parte en la
demanda colectiva que presentó el Sernac y la obtención del Sello
Sernac. En ambos asuntos están trabajando. En el primer caso, explica,
están los recursos para compensar a los afectados cuando lo determine la
justicia. En el segundo, están en el proceso, porque se trata de un
compromiso que hicieron con el gobierno.
www.latercera.com
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