ANUARIO TENDENCIAS

Carrera de éxitos

Termina 2010 y se cierra una década de grandes cambios en el mundo empresarial. Nos propusimos repasar este decenio desde la perspectiva de diez compañías, provenientes de diferentes sectores de la economía, que fueron capaces de multiplicar sus ventas en el periodo. ¿Cuáles fueron las claves que explicaron esos crecimientos? ¿Qué desafíos ven hacia adelante? Los protagonistas de algunas de las experiencias empresariales más destacadas desde 2000 comparten la fórmula de sus éxitos con los lectores de Capital. Por Antonieta de la Fuente y Cristian Rivas.

Concha y Toro: Jugados por la globalización

En la última década, Viña Concha y Toro creció en promedio un 15% al año… ¿Cómo lo hizo? Siendo fiel al principal eje de su modelo de negocios: las exportaciones. La compañía decidió que ese sería el horizonte de su crecimiento y no titubeó un segundo en hacer todo lo posible para alcanzar la meta de llegar al máximo de clientes en el mundo, de la mano de tres de los elementos clave para el éxito exterior de una viña: un producto con precio/calidad atractivo, redes de distribución y posicionamiento de marca.

Los resultados muestran que su esfuerzo rinde frutos. La firma comercializa hoy sus vinos en 135 países, siendo una de las marcas que hoy por hoy actúan de “embajadoras” de Chile en el extranjero. A la cabeza del proyecto, su gerente general, Eduardo Guilisasti, cuenta que, como complemento a su orientación exportadora, ha sido fundamental el foco que han puesto en la construcción de marca e imagen. La compañía ha desarrollado un amplio portafolio de vinos bajo la identidad Concha y Toro, destacando exitosamente marcas como Casillero del Diablo, con la que hace poco se convirtieron en auspiciadores del reconocido equipo de fútbol Manchester United.

En el plano interno, Guilisasti explica que en la década pasada su orientación también estuvo puesta en desplegar un constante y creciente plan de inversiones que les hiciera crecer en viñedos propios y elevar su capacidad de vinificación y guarda. Gracias a todo esto es que el escenario sigue siendo auspicioso hacia adelante; sobre todo, porque en el plano exportador pueden seguir afianzando su presencia en países que aún no tienen un alto consumo de vino.

Indisa y su enfoque en la salud de calidad

El envejecimiento de la población ha ido de la mano de la expansión de Clínica Indisa. La ecuación es simple: una persona de 60 años necesita el doble de servicios de salud que una de 40, explica Manuel Serra, gerente general de este centro de salud. Por eso, en los últimos diez años Indisa ha invertido más de 120 millones de dólares para hacer frente a la creciente demanda y consolidar su posición dentro de la industria.

Comenzó con la ampliación del servicio de urgencia y de los pabellones quirúrgicos, para luego potenciar el área de consultas médicas con un edificio especialmente destinado a ello, que incluye una amplia área para medicina física y rehabilitación. Para Serra, la clave del crecimiento es ofrecer a un precio accesible atención médica de calidad, confiable y liderada por expertos en cada una de sus especialidades.

La gran diferenciación de Indisa respecto de su competencia pasa por su focalización en la atención de pacientes de alta complejidad. Eso explica porqué actualmente el 30% de las camas de hospitalización están destinadas a la UCI o Intermedio. Por eso, su principal desafío para el próximo decenio es transformarse en líder de este mercado. Ya fueron pioneros en incorporar tecnología de última generación, creando el único centro de cirugía robótica en Chile, y pretenden seguir sumando nuevas tecnologías para crecer en esa área.

E–CL y la lógica de la adaptación constante

Podemos decir con plena certeza que en E–CL (ex Edelnor, Electroandina y Gasoducto Norandino) hay energía por todas partes. Si no, mire la foto: los gerentes espontáneamente inmortalizaron su imagen montados en los populares juegos infantiles del Parque Bicentenario. Claro que esto también refleja el espíritu que se vive dentro de la compañía y que ha posibilitado su crecimiento a pasos agigantados en la última década.

La clave principal en este caso sería algo así como la adaptación al medio en que se desenvuelven. No lo dicen ellos directamente, pero salta a la vista a la hora en que deciden trepar por el juego sin habérselos pedido y, también, en el momento en que describen el trabajo que aplicaron para llegar a convertirse en el principal generador de energía del norte grande.

La adaptación vino asociada al cambio de enfoque que debieron realizar muy rápidamente para poder sobrevivir. Primero, porque se trata de una compañía que inauguró su modelo de generación eléctrica con el gas natural que provenía de Argentina, participando incluso en la construcción de un gasoducto para traer el hidrocarburo a Chile. Cuando comenzó a disminuir este insumo a mediados de la década, se enfrentaron a la disyuntiva de qué hacer para enfrentar costos más y más altos, que no podían traspasar a sus clientes.

Así fue como tuvieron que adaptar sus sistemas para la operación con carbón, pero también levantaron una central a fuel oil, capaz de sostener el sistema en tiempos de escasez de gas. A ello se sumaron otras centrales que funcionan con el gas natural importado que ahora llega a Mejillones. Por todas estas adaptaciones, la firma está convencida de que lo que viene es puro crecimiento. Su gerente general, Lodewijk Verdeyen, dice que está preparada para satisfacer la mayor demanda proveniente de la minería e incluso miran con apetito la integración energética que podría darse entre los sistemas SING y SIC. La historia recién comienza.

La fórmula Celfin

El presidente de Celfin Capital, Juan Andrés Camus, confiesa que diez años atrás no habría imaginado lo que el banco de inversión ha llegado a ser hoy. Si en 2000 vendía tres millones de dólares, hoy esa cifra se empina sobre los 380 millones de dólares. ¿Qué pasó en ese lapso? El crecimiento del mercado interno, la valoración bursátil, el mayor ingreso per cápita y el ahorro que se generó durante la década en el país fueron clave en ese crecimiento.

La fórmula del éxito de Celfin, dicen ellos, ha sido capitalizar esas oportunidades para crecer en cada uno de los negocios en los que participa. Porque una de sus definiciones estratégicas, afirma Camus, es ser líderes en todo lo que hacen. Para lograr eso, la “fórmula Celfin” es orientarse siempre al cliente. Crear productos que se adapten a sus necesidades y que sean a la medida de cada uno de ellos. “Esa es parte de nuestra cultura que tratamos de diseminar por toda la organización”, afirma. En esa línea, la firma tiene como política no operar con cartera propia.

La compañía ha potenciado el área de inversiones, que administra los fondos mutuos y los fondos de inversión, y que es la que más ha crecido en la última década. Es ahí donde la empresa ha focalizado sus esfuerzos para acercarse a sus clientes en forma individual, a través de informes con recomendaciones de inversión y research.

Hacia adelante, Camus explica que el crecimiento de Celfin estará dado por su mayor participación en el mercado externo. Su corredora de bolsa ya es quinta en la plaza peruana, acaban de ingresar a Colombia y esperan la aprobación para abrir una oficina en pleno Wall Street, que será la plataforma para que sus clientes puedan acceder a ese mercado.

Gasco, contra viento y marea

Aunque es reconocida como una de las principales distribuidoras de gas licuado (GLP) del país, Gasco no tuvo un camino muy sencillo durante la década pasada, considerando que también está inserta en el negocio del gas natural –a través de su filial Metrogas– y sufrió las consecuencias del drástico corte del suministro desde Argentina. Por eso, el hecho de que haya sido capaz de empujar su crecimiento y elevar más de tres veces su facturación en el período suena doblemente meritorio.

El gerente general de Gasco, Gerardo Cood, explica que gran parte del crecimiento que registraron está asociado a un hecho clave: la decisión del directorio y la administración de potenciar la inversión en la distribución de gas natural y licuado, teniendo siempre como horizonte el largo plazo y no la coyuntura diaria. Así se entiende, por ejemplo, la determinación de participar desde un comienzo en el proyecto de GNL en Quintero (a través de Metrogas), junto a Endesa y Enap, que permitió restablecer el suministro normal a sus clientes.

Una parte estratégicamente importante, y que la compañía también ha explotado para fortalecer su posicionamiento, es el aspecto verde que conlleva el uso de GNL y gas natural. La clave ha sido que muchas empresas se conviertan al uso de estos combustibles más amigables con el medioambiente, cuestión que ya está teniendo mayor importancia en muchas firmas; sobre todo, entre las que están midiendo su huella de carbono. Por eso, Cood dice que la estrategia es acentuar todavía más el uso de estos suministros en distintos sectores, como el vehicular, donde todavía no ha calado hondo el impacto positivo que tienen sobre el medioambiente y el objetivo de contar con ciudades menos contaminadas. Es hacia allí donde esperan continuar poniendo el acento, junto con aterrizar en nuevos mercados, de los cuales Colombia fue el primer paso.

Metro, en plena transformación

Casi se podría decir que el Metro de Santiago cambió de giro en la última década. En 2000 fue definido como eje estructurante del sistema de transporte urbano de la capital, lo que significó redefinir el programa estratégico y de desarrollo de la compañía. De ser una alternativa de transporte más, pasó a ser el eje central para moverse por la ciudad, lo que implicó poner en marcha los proyectos de extensión de las líneas ya existentes, la evaluación de nuevos trayectos y la integración tarifaria.

Por eso, el crecimiento del Metro es quizás uno de los casos más visibles de los últimos diez años. Si en 2000 poco más de 207 millones de personas usaban el Metro como medio de transporte, ahora la afluencia de público llega a 622 millones al año. Con esa expansión, difícilmente podría haber estado fuera de la lista de las empresas que más aumentaron sus ventas. Pero, más allá de los números, la compañía ha tenido que realizar varias transformaciones internas para adaptarse a la nueva superestructura, proceso que todavía está en desarrollo.

El presidente de la estatal, Raphael Bergoeing, explica que hacia adelante el gran desafío es rentabilizar las nuevas inversiones que deberán realizar, como las líneas 3 y 6. Además, coordinar el desarrollo con otros medios de transporte y otros actores, como ministerios y municipios; continuar con el proceso de modernización tecnológica con la incorporación de nuevos coches y analizar la automatización del sistema para maximizar la oferta y el ahorro energético; eventualmente, extendiendo el sistema de control de trenes que operará en la línea 1 en 2012. A nivel de organización, para el ejecutivo es fundamental hacer una evaluación profunda del diseño organizacional de la empresa, su marco legal y gobierno corporativo, de manera de optimizar su estructura productiva y consolidar al directorio como guía estratégico.

Molymet, mejor que una mina de oro

La de Molymet es una historia que mezcla perfectamente un intenso esfuerzo corporativo orientado al crecimiento con un impulso sostenido de la demanda mundial por molibdeno. Lo que sucedió es simple: el desarrollo económico de la última década, con gigantes como China creciendo incluso al 10% anual, hizo que muchos países comenzaran a necesitar molibdeno para incorporarlo a mezclas con acero y así tener construcciones mucho más firmes.

Evidenciando eso, la compañía se echó rápidamente a la tarea de favorecer permanentemente una mayor innovación tecnológica en sus productos, para adaptarse rápidamente a lo que el mercado estaba pidiendo. Con ello en marcha, explica el presidente ejecutivo de la firma, John Graell, se volcaron también a la tarea de expandir rápidamente sus instalaciones en puntos estratégicos del mundo, como Alemania, Bélgica y China.

Como conclusión, pasaron de ser un pequeño “maquilador” de concentrados (algo así como simplemente un procesador de minerales) a un gran productor de molibdeno, que hoy está detrás de un tercio del abastecimiento mundial de este recurso.

Y como el futuro se sigue viendo promisorio, se están preparando para crecer todavía más. Hace pocas semanas reabrieron la propiedad a la bolsa y recaudaron unos 266 millones de dólares, que usarán para continuar expandiéndose en el mundo. “Creemos que la demanda mundial de molibdeno continuará aumentando en los próximos años a una tasa de 5% a 6% anual, y debemos estar preparados para ello”, recalca Graell.

Falabella, la grande

Pasar de ser una tienda por departamentos para transformarse en un gigante global del retail en todos sus ámbitos no es fácil. Falabella realizó esta hazaña en la última década y salió airosa del desafío. Es una de las empresas que más crecieron en la última década, porque no sólo siguió reforzando su negocio principal abriendo nuevas tiendas, sino que incursionó de lleno en otros ámbitos: supermercados, negocios financiero e inmobiliario… y salió a conquistar nuevos mercados.

¿Cómo lo logró? Juan Benavides, gerente general de la compañía, explica que un punto central en el proceso de crecimiento fue la constante innovación a la hora de enfrentar cada negocio, lo que se reflejó en la propuesta de Tottus con su megamercado; o las nuevas ubicaciones de Mall Plaza, que ingresó con fuerza en sectores donde tradicionalmente no existían centros comerciales; o el desarrollo de Sodimac, con propuestas accesibles para el mejoramiento del hogar; o el crecimiento de su tarjeta CMR, que ahora opera como cualquier tarjeta bancaria.

La preocupación de la compañía por construir equipos de excelencia, a través del reclutamiento y la formación de ejecutivos, es otra de las claves de su expansión. A juicio de Benavides, es gracias a esos profesionales que Falabella ha logrado su enorme capacidad de ejecución para aprovechar las oportunidades que han ido abriendo los diferentes mercados en los que participa. Anticiparse es también un sello de Falabella. En esa línea, Benavides destaca la apertura de una oficina en Asia y la creación de una cadena logística y de distribución eficiente, que han sido clave para lograr crecer en los diferentes mercados donde participa la compañía, logrando una mejor relación con sus proveedores, lo que ha derivado en mejores precios para sus clientes.

Masisa, innovar hasta el final

Hace ya varios años que Masisa se fijó como plan de negocios concentrar sus actividades en Latinoamérica. Objetivo más que cumplido, si miramos el mapa de la región y sus instalaciones, donde apenas quedan en blanco algunas zonas de Centroamérica, además de Bolivia y Paraguay. El resto tiene un sinfín de dibujos que da cuenta de oficinas comerciales, plantas industriales, plantaciones y salas de venta. Eso sí que es sinónimo de crecimiento.

Más todavía, el hecho de que tras estas instalaciones subsista un elemento que ha catapultado sus ventas en la última década: la aplicación de tecnologías de punta y mucha innovación a la hora de pensar en productos finales. En lo global, su negocio son los tableros, y en eso es precisamente donde ha enfocado todos sus esfuerzos. Hoy tiene una diversa gama de tableros enchapados, recubiertos, ranurados, resistentes al agua y antimicrobios, dentro de una larga lista de tamaños y grosores, que dan cuenta de un mayor valor agregado.

Esto último también es reflejo de la importancia que han dado a la búsqueda de los materiales que el cliente necesita. Parte de su estrategia inicial fue buscar posicionarse en el segmento del pequeño y mediano mueblista y, al parecer, la conquista de este sector ha dado buenos resultados. El gerente general de la firma, Roberto Salas, recuerda que a comienzos de 2000 la compañía tenía una red de venta de sus productos (Placacentros) que consistía en unas 50 tiendas repartidas en tres países. Al finalizar este año, el número de establecimientos ya está por sobre los 310, en diez países distintos.

Cencosud, el elefante poderoso

Los últimos diez años han sido vertiginosos para Cencosud. No hubo ejercicio en la última década en el que el elefantito no hiciera noticia, con nuevas adquisiciones y entrada a nuevos mercados. Eso explica porqué la empresa casi cuadruplicó sus ventas en el decenio.

Para Daniel Rodríguez, gerente general de la compañía, una de las claves fue “haber sido asertivos en generar inversión y crecimiento, aún en los momentos más difíciles”. En ese contexto, destaca la flexibilidad que mostró la firma para gestionar, gerenciar y superar la crisis financiera, de la cual surgió “con mayores niveles de fortaleza patrimonial, financiera y de negocios”.

El desarrollo del talento interno de la empresa es otro de sus sellos. En su proceso de expansión, privilegió el desarrollo de un management “multipaís”, que le permitió entrar de manera exitosa en mercados como Argentina, Perú, Colombia y Brasil, y adaptarse a sus necesidades. De hecho, en muchas de sus adquisiciones la empresa ha optado por mantener a la administración existente, de manera de aprovechar su know how y su conocimiento del mercado.

La obsesión por el servicio es otro de los sellos de esta compañía. Se trata de un esfuerzo que viene desde su propio fundador, Horst Paulmann, y que ha permeado a toda la organización. Lo que se refleja en que, por ejemplo, en Navidad los ejecutivos y el mismo Paulmann trabajan en las tiendas atendiendo clientes.

Pero no sólo los aspectos internos de la empresa han determinado su crecimiento en la última década. Rodríguez explica que el desarrollo económico de Chile, su seguridad jurídica y el despegue económico de la región latinoamericana como motor del avance de los mercados emergentes han sido clave para impulsar a las empresas locales.

Los números de la evolución

La realidad nacional del 2000 es totalmente distinta a la de hoy. Bien lo saben las multitiendas que día a día ven cómo la gente les arrebata los plasmas, los celulares y toda clase de electrodomésticos. Parece que estamos más cómodos, más habladores y más viajeros.

Adiós a los cables
En 2000 había 3 millones 400 mil suscriptores de celulares. En octubre de este año se registraron 19.388.000 aparatos, lo que implica que en Chile existen 1,13 celulares por cada habitante. A nivel nacional, la cantidad de minutos hablados en octubre de 2010 fue de 2.670 millones, lo que implica que cada aparato se utilizó en promedio 137,7 minutos. ¿El fin de la telefonía fija y el triunfo de la telefonía celular?

Surfeando en la web
Los chilenos, definitivamente, nos consolidamos como los líderes latinoamericanos con acceso a la web. Según información de la Cámara de Comercio de Santiago, en 2000 había 2,5 millones de usuarios y el acceso a Internet era del 17%. Para este año, la CCS proyecta que habrá 9,2 millones de usuarios; es decir, más del 50% de la población.

Atractivos y viajeros
El número de turistas extranjeros aumentó en un 57% en los últimos 10 años. Si en 2000, aterrizaban en Chile 1.742.407 personas, para 2009 el panorama era totalmente distinto y el número aumentó a 2.749.913. “La fuerza de la globalización y del crecimiento económico”, dirán algunos. Lo concreto es que los chilenos están optando por viajar y, por lo visto, no sienten que “cuando se viaja en avión existen dos clases de emociones: el aburrimiento y el terror”, como decía el actor y director de cine Orson Welles.

Vaivenes políticos
Pasadas las elecciones del 99 y según la encuesta CEP de abril de 2000, el 17% de los chilenos se declaraba de derecha, el 10% de centro, el 26% de izquierda y el 39% no prefería a ninguno. Este año, la coalición asumió el poder y el panorama tiene ciertos cambios. Para empezar, el 22% se declaró de derecha, el 18 de centro y el 18%, de izquierda. Los independientes son los únicos que casi no han variado. En 2000 representaban el 39% y hoy, el 38%. Eso si que es estabilidad.

Metrostar
Apenas 2 líneas y sólo 40,2 kilómetros tenía el Metro de Santiago a principios de la década. Había 52 estaciones y la afluencia de pasajeros alcanzaba los 207 millones. El panorama es totalmente distinto al final de esta década. Ahora son 94,5 los kilómetros que cubre la red de transporte y existirán 108 estaciones (considerando la extensión de la línea 5, que se producirá en enero). Lo interesante es que la afluencia de público se incrementó en un 200%, alcanzando los 622 millones.

Obama: cuando el relato es insuficiente

En la política moderna, el relato y el testimonio son esenciales para ganar una elección, pero insuficientes para ejercer el poder y obtener resultados. Para eso sigue siendo fundamental la vieja política; es decir, la capacidad de negociar, construir acuerdos y manejar la agenda. Por Sebastián Iglesias.

El 2008 fue el año de la obamanía. No existía ningún político que no se sintiera cautivado por su figura. Personajes de nuestra elite usaron corbatas, chapitas y cuanto objeto del merchandising demócrata existiera para apropiarse de su figura. Se plagiaban sus promesas de cambio. Todo era una especie de ritual reivindicador de la política: para muchos, el mito cumplido de la renovación;para otros la meritocracia llevada a su punto cúlmine. La muestra fehaciente de que los buenos les podían ganar a los malos. No importaba si eras conservador o liberal, joven a viejo, todos nos sentíamos parte de este fenómeno. Nacía una nueva épica. Y lo mejor, el oficio político –su dimensión táctica– parecía innecesario. Parecía que la política había empezado un camino sin retorno a la renovación.

Sus claves eran simples. Obama era la mezcla perfecta entre testimonio y relato. Una vida transformada en la épica de una generación.

Su testimonio era el de una minoría meritocrática y valiente. Un político no tradicional, con derrotas incluidas y años de voluntariado. Ganó unas primarias en que no tenía ninguna opción. Y logró construir un relato simple y movilizador: renovación e inclusión eran posibles. Todas las minorías se transformaron en una gran mayoría. La promesa del cambio hizo su trabajo en la tierra fértil preparada por la crisis económica y la falta de innovación en la política. Pero como en toda historia que parece perfecta, el desenlace no ha sido el ideal.

El 2009 vimos luces amarillas prendidas para su Gobierno: primero el estancamiento económico desde la crisis financiera del 2008 con un inamovible 10% de desocupación. Y segundo, sus graves problemas para controlar un congreso –con mayoría en ambas cámaras– y llevar adelante sus reformas esenciales como la sanitaria o financiera.

El 2010 no fue mejor, bordeó la luz roja. Sus índices de popularidad bajaron del 70% al 50%. El desempleo no mejoró, el derrame en el golfo de México se transformó en una espina y WikiLeaks y las elecciones de noviembre del 2010 fueron el cierre de un año olvidable. El surgimiento del tea party, la mayoría republicana en la Cámara de Representantes, la irrupción de líderes como Rubio y Boehner o el renacimiento de Sarah Palin, una pérdida de “influencia emocional” del fenómeno Obama. El riesgo de un eventual gridlock o trabazón legislativa producto del bipartidismo se ciernen sobre la democracia norteamericana. En 2010 definitivamente aterrizó su liderazgo. Y fue una señal de alerta para todos los que bregan por la renovación. Otra cosa es con guitarra.

El 2010 nos mostró que el testimonio y el relato de un gobierno no garantizan el éxito. Al final, la vieja política le pasó la cuenta. El arte de la política era mucho más complejo que un simple relato. Su llegada al poder provocó expectativas tan altas que no han logrado conciliarse con resultados reales. La multifuncional oferta del cambio genera expectativas ilimitadas. El relato emocional de Obama tenía una carga elevadísima: era la reivindicación de todas las utopías. Y como todo intangible, tenía tantos demandantes como grupos de interés puedan existir.

¿Que se viene? Básicamente ser un mejor político –una parte del trabajo que claramente soslaya– incluso si el costo es perseguir una agenda menos ambiciosa en los próximos años. Su excesiva intelectualidad y ausencia de experiencia política se transformarán en sus principales enemigos en lo que viene. Lo que distingue a los líderes políticos es su capacidad de acertar en las decisiones inmediatas: el arte de hacer lo posible y de construir acuerdos. Otra cosa es la retórica.

En la política moderna, el relato y el testimonio son esenciales para ganar una elección, pero insuficientes para ejercer el poder y obtener resultados. Para eso sigue siendo fundamental la vieja política; es decir, la capacidad de negociar, construir acuerdos y manejar la agenda. Su punto de inflexión radica en hacer perdurable su legado. Está en buena hora. La fe de los demócratas del mundo está puesta sobre él.

Laurence de Atacama

Quizás no vaya a hacer nada para ser presidente, pero va a hacer todo para mantenerse en los 80 puntos de adhesión. Ese es el juego. Quizás su error sea creer que se trata de no quedar mal con nadie. Pero la épica de la política requiere de un adversario. Por Martín Rodríguez.

Con su exitosa trayectoria en Cencosud, cómo no intentar imaginarlo en la ferretería de su padre –ubicada en una mesocrática avenida de Maipú– colaborando en la fidelización de la cartera de clientes del negocio familiar. Por supuesto, no es la imagen de Manolito, el hijo del bruto almacenero gallego de Mafalda. Por el contrario, el contexto familiar lo empujó a una evidente mayor sofisticación y, por de pronto, le abrió paso en el mejor liceo posible, el Instituto Nacional. El debate de ideas en su familia no faltó; se sabe que sus hermanos tuvieron posiciones políticas fuertes y muy disímiles. Y en ese terreno más radical, pareciera que Laurence optó por el camino de la argumentación, de la negociación, de la conciliación.

Su pasada por Ingeniería de la PUC es conocida por brillante. También su meteórica carrera en Gener, donde pasó a la velocidad de la luz de jefe de división de sistemas a gerente corporativo de finanzas, al alero de Juan Antonio Guzmán. Pero, sin dudas, fue en Cencosud donde tomó vuelo y puso en práctica sus fortalezas tempranamente desarrolladas. Lo que allí hizo es notable. Quienes conocen el mundo del retail –donde todo es urgente y al galope– saben que nada es posible sin condiciones de líder.

Es reconocido el liderazgo con que movilizó sus ejércitos de vendedores, reponedores, compradores, proveedores y consumidores. Pasó de la inteligencia dura a la blanda. Encantó a sus equipos con energía, autenticidad y optimismo. No eludió los desafíos, y se dice que cada vez que Golborne crecía, sus equipos crecían. El retail se constituyó en una metáfora de si mismo, alentando la movilidad y favoreciendo la chimenea meritocrática. Y, para crecer por la región, ejerció sus aptitudes negociadoras y se constituyó en un gran levantador de financiamiento, que no es otra cosa que un encantador. Paulmann, en más de una oportunidad, debe haber dicho Laurence über alles.

Todo ello no se explica si también no hubiese sido un trendsetter, un coolhunter en potencia. Un surfeador en las expectativas de los consumidores y las clases emergentes. El sabueso del C2–C3. Alguien capaz de leer el destino de éstos en las líneas de su propia mano.

Y todo esto lo puso en práctica en Atacama. El éxito mediático del rescate de los 33 mineros fue posible por su talento para abrir el corazón de los grupos medios y aspiracionales. Lo que construyó fue un set para recrear una experiencia multisensorial que energizara los sentidos de todos los televidentes. Entendió rápido el lenguaje de la televisión y nos conectó con Atacama. Convirtió al campamento Esperanza en un verdadero mall de emociones. No subestimó el poder del contexto. Con estilo invitó a los televidentes a entrar. No para comprar entretención, sino para compartir valores y vivir experiencias únicas.

Pasó de la meritocracia ejemplar y única, a una transversalidad social y política inédita. Nada más expresivo de ello –y seguramente mordaz para la Concertación– fue el momento en que junto a los familiares y con Piñera haciéndole coro cantó Arriba en la cordillera, de Patricio Manns. El fue quien la llevó, tocando a fuego y alma, quizás inspirado en el recuerdo de las fogatas setenteras en alguna playa del litoral central.

Por ello quedó clavado en el 80% de adhesión ciudadana. ¡¿Quién va a osar bajarlo de ese pedestal?! Hasta Longueira –quizás con qué planes–, lo infla. ¿Es tiempo de liderazgo político? Lo que está claro es que eso no era lo que buscaba. Nadie con sentido crítico habría pensado que desde el ministerio de Minería era posible hacerlo. Pero allí está, instalado en la carrera presidencial

Pero tanto viento a favor lo tiene levemente escorado. Necesita mantener su credibilidad y es evidente que no está para ideologías ni para grandes relatos. Es más bien de la cultura de 140 caracteres de twitter. Aunque el twitteo puede traicionarlo y hacerlo caer en la irrelevancia, por jugar con lo frívolo, lo light. Lo que sí es evidente es que no quiere entrar en colisión con nadie. Quizá no vaya a hacer nada para ser presidente, pero va a hacer todo para mantenerse en los 80 puntos de adhesión. Ese es el juego. Quizás su error sea creer que se trata de no quedar mal con nadie. Pero la épica de la política requiere de un adversario. Allí debe estar su dilema: cómo dar ese paso a un terreno más tórrido, más conflictivo, pero inevitable.

El mensajero de las malas noticias

Assange mostró al rey desnudo, a mediodia, en la plaza del pueblo. Eso no es malo. El poderoso es enseñado a reconocer sus límites y a hacer mejor sus deberes. Por Francisco Javier Cuadra.

Julian Assange, en su primera defensa pública en el caso WikiLeaks, afirmó ser tratado como “el mensajero de las malas noticias”. Aludía a esa vieja costumbre humana de descalificar el medio que nos trae mensajes repulsivos, que detestamos, antes que afrontar derechamente la verdad que nos comunican. Assange es ahora objeto de una increíble acusación de violencia sexual en Suecia, por dos experimentadas mujeres con las que el verano pasado tuvo relaciones íntimas voluntarias. La “violencia”, en un caso, habría consistido en que la mujer se sintió “abandonada” por Assange cuando, después de hacer el amor, éste la dejó en la cama para ponerse a trabajar en su computador. Es evidente el propósito político de desprestigiarlo construyendo un caso judicial para luego dejarlo en la órbita de la justicia de los Estados Unidos por espionaje. ¿Otra torpeza de Washington?

Es una mala noticia que la primera potencia del mundo sea tan vulnerable. Inquieta. Lo fue en Vietnam. Lo fue más aún el 11 de septiembre de 2001, cuando fanáticos musulmanes mostraron al mundo por televisión que era posible penetrar en el espacio aéreo de la ciudad estadounidense más importante y derribar dos edificios emblemáticos, matando a cerca de tres mil personas. Casi diez años después, las comunicaciones secretas de la Casa Blanca y el Departamento de Estado son expuestas al mundo entero por un exhibicionista de la información alimentado por un militar de baja graduación. Hay un deterioro. Assange mostró al rey desnudo, a mediodía, en la plaza del pueblo. Eso no es malo. El poderoso es enseñado a reconocer sus límites y a hacer mejor sus deberes. Su poder es derivado del pueblo, quien tiene derecho a escrutarlos, conocerlos y juzgarlos. Pero como los arcana imperii son imprescindibles, incluso en los tiempos de la transparencia y la democracia, los estados del mundo –partiendo por Estados Unidos– deberán revisar ahora sus procedimientos, sus reservas y sus custodias diplomáticas.

La información de WikiLeaks –mensajes reservados y secretos de la diplomacia norteamericana de los últimos años– es verdadera. Sus contenidos, sin embargo, son nada nuevo sub sole. La misma índole humana con sus luces y sus sombras. En casos, no obstante, sorprende la simplicidad de la observación diplomática estadounidense, realidad que a su vez explica algunos de los enormes errores de política internacional cometidos por Washington en los últimos años. No están en ellos el ojo agudo ni la palabra sutil de Maquiavelo, Chateaubriand o Casaroli, por recordar a tres de una pléyade secular de diplomáticos cultos y magistrales de todas las latitudes. No aparece el método de Mazarino o, entre nosotros, la complejidad de las instrucciones de Portales a Blanco Encalada sobre el conflicto con el Perú. Uno habría esperado más del más grande.

En Estados Unidos hablan de Wikigate, recordando el escándalo de Nixon en 1974. Frattini, ministro de Relaciones Exteriores italiano, prefirió decir que WikiLeaks era un 11 de septiembre diplomático. La diplomacia fue desacralizada por WikiLeaks. Para el vulgo perdió esa aura de elegancia, encanto y savoir vivre. Ahora todos saben o pueden saber, en detalle, cómo trabaja la diplomacia norteamericana: la estructura real de sus misiones diplomáticas, qué encargos se hacen, cómo se pesa y se evalúa la información, cuál es el juego de las fuentes, cómo se construye la apreciación de una misión, quién y cómo redacta la información, etc. La diplomacia siempre se interesará por las opiniones y personalidades de los líderes, determinantes en los escenarios locales. Rozará el espionaje y siempre cultivará la reserva. Después de WikiLeaks, ¿cómo se desenvolverán los diplomáticos en el día a día si ya no es un misterio su proceder? ¿Cómo se les reclutará y entrenará? ¿Qué pasará con diplomacias pequeñas, carentes de medios e irrelevantes en el escenario mundial, si con la primera potencia planetaria pasó un WikiLeaks? ¿Vale la pena tener tanto embajador, tanto funcionario, tanta misión? ¿Cuál es el análisis de debilidades y amenazas que en estos días hacen las cancillerías del mundo? ¿Cuál es el rediseño de la operación de las diplomacias del mundo post– WikiLeaks? Son temas inevitables, entre otros, puestos por Assange, hoy detenido en el Reino Unido.

Literatura y vida

El Nobel para Mario Vargas Llosa es un premio para lo mejor que ofrecen los libros: enseñanza, refugio y una herramienta para el progreso y la libertad. Por Luis Larraín.

Ha sido un regalo tener en Chile a Mario Vargas Llosa a tan sólo días de que la academia sueca le otorgara el premio Nobel de Literatura 2010. Los conceptos y palabras vertidos en su discurso de aceptación en Estocolmo Elogio de la lectura y la ficción, así como en el seminario de Libertad y Desarrollo y las conversaciones privadas sostenidas con él en el curso de estos días conforman una verdadera cátedra de literatura y vida a la que hemos asistido con entusiasmo y placer intelectual.

Una lectura atenta de sus escritos y discursos hace posible descubrir una columna vertebral en el pensamiento de Vargas Llosa. En su apasionada alabanza de la literatura, el autor va delineando los roles que él le atribuye a la ficción: la literatura como enseñanza para la vida, la literatura como refugio y la literatura como agente del progreso y la libertad.

La literatura como enseñanza

Cuando Mario Vargas Llosa nos dice que “la buena literatura tiende puentes entre gentes distintas” y agrega que “nos une por debajo de las lenguas, creencias, usos, costumbres y prejuicios que nos separan”, está aludiendo a una de las principales características de la literatura universal que alcanza la categoría de clásica. No importan las distancias ni las épocas; la buena literatura es capaz de superar las barreras del tiempo y el espacio y así es como las desventuras de un militar en la selva amazónica pueden hermanarse con las de un legionario romano. En definitiva, todas ellas se nutren de la condición humana de sus protagonistas, que viven gozan y mueren por razones parecidas.

“Gracias a la literatura, a las conciencias que formó, a los deseos y anhelos que inspiró, al desencanto de lo real con que volvemos del viaje a una bella fantasía, la civilización es ahora menos cruel que cuando los contadores de cuentos comenzaron a humanizar la vida con sus fábulas”, nos dice Vargas Llosa con convicción.

La literatura como refugio

Si la exhortación de nuestro autor a utilizar la ficción como instrumento para ser mejores personas tiene una dimensión esperanzadora, puede a mi juicio encontrarse otra función que él le asigna a la literatura y que, siendo menos utilitaria, es más bella y conmovedora: la literatura como refugio. Nos dice Vargas Llosa que con las obras de ficción que leemos podemos crear una vida paralela donde refugiarnos contra la adversidad. ¿Cuántas personas hemos conocido que construyen un mundo de ficción en que se sienten más cómodas y protegidas que en la vida cotidiana que les agrede o les aburre? ¿Cuántos empleados con trabajos rutinarios y poco estimulantes, propios de sociedades masivas e impersonales, se sumergen con entusiasmo en las páginas de una novela durante sus ratos libres, para encontrar allí las emociones y aventuras que la vida no les depara?

Aunque el aporte que le hace la literatura a las personas sea solamente un alimento para sus almas o un solaz en sus tristes existencias, encontramos aquí una de sus funciones más nobles.

La literatura como agente del progreso

Es esta última dimensión la que ha estado más presente en la visita de Mario Vargas Llosa a Chile. Quizás, por la naturaleza de sus actividades acá. Afirma el escritor peruano que “seríamos peores de lo que somos sin los buenos libros que leímos”, para añadir luego que seríamos más conformistas, menos inquietos y concluir diciendo que sin ellos (los libros) el espíritu crítico, motor del progreso, ni siquiera existiría.

Más adelante Vargas Llosa afirma en su discurso de aceptación que sin las ficciones seríamos menos conscientes de la importancia de la libertad para que la vida sea más vivible; para terminar en una apasionada apología de las libertades, en que nos conmina a defender la democracia, el pluralismo político, la tolerancia, los derechos humanos, el respeto a la crítica, las elecciones libres, la alternancia en el poder.

La concesión del premio Nobel parece haber reforzado el compromiso con la libertad que él ha cultivado toda su vida. La legitimidad en el mundo intelectual y cultural que éste le confiere puede superar, incluso esa suerte de veto a quienes no siguen los dictados de la izquierda. Quizás sin darnos cuenta, estamos viviendo un punto de inflexión en la causa de la libertad, liderada por Mario Vargas Llosa.

La justicia en tiempos de twitter

La autora de esta columna remecio la twitosfera al seguir cada dia los detall es del caso contra Pilar Perez y poner sus impresiones en la red. Pero su aventura termino mal. Aqui, sus descargos. Por Francisca Solar.

Partió como un trabajo de campo. Si bien el análisis del lenguaje no verbal se puede realizar con cualquier persona y en cualquier contexto, estudiar a una mujer con claros rasgos psicopáticos era un escenario irrepetible que no podíamos perder. Estaba terminando un entrenamiento en microgestos, como complemento a mis estudios en Criminología, con Rodrigo Hollmann –periodista y experto en el tema, mi profesor– cuando el caso de la Quintrala llamó nuestra atención, y no lo pensamos dos veces. Aprovechando que era un juicio público, teníamos una oportunidad única para mirar de cerca.

El asunto de twitter surgió como un bonus. No estaba en nuestro plan inicial el convertirnos en “twit–reporteros” para nuestros seguidores, pero pronto nos dimos cuenta del potencial de la información que se perdía y que a nadie importaba (posturas de los testigos, tonos de voz, miradas entre fiscalía y defensa, gestos de los jueces) y sentimos casi “el deber” de contarlo. Los datos duros, qué dijo quién y los asuntos netamente judiciales ya estaban cubiertos por la prensa tradicional; nosotros no fuimos al juicio como periodistas. Fuimos como profesor y alumna, como analistas, curiosos de la ciencia cognitiva que, cual regalo inesperado, hervía en preciados ejemplos en esa sala de tribunales.

Cuando hablas, sólo un 30% de la información que estás expresando proviene de tus palabras. El otro 70% es responsabilidad del lenguaje no verbal: gestos, tono, postura, mirada y expresión. Así de importante es, pero el registro legal clásico jamás se ha detenido a valorar este lado de la comunicación. Quizá por eso nuestro trabajo generó tanto interés inmediato, en Internet y fuera de la red, y en un par de días ya teníamos a miles de personas siguiendo los twits con el hashtag #juicioquintrala para conocer nuestras impresiones del caso de María del Pilar Pérez. Reitero: para los datos duros, estaban el diario o el noticiario central. Nosotros proporcionábamos información que nadie más generaba, e incluso nos dábamos cuenta de hechos o situaciones que pasaban inadvertidos para los principales involucrados; es decir, abogados y jueces. Desde la segunda fila dispuesta para el público, Rodrigo y yo desmenuzamos todo lo que acusados, testigos y peritos comunicaban sin hablar. Su nivel de nerviosismo, la concordancia de su gesto con sus palabras –y, por tanto, si es que había emociones reprimidas–, si se enojaban, sorprendían o emocionaban secretamente ante alguna interpelación, evidencia o recuerdo. El análisis no servía a otro propósito que probar en tiempo real lo ya aprendido en la teoría, así como compartir nuestra curiosidad intelectual y “evangelizar” a nuestros followers sobre la importancia del lenguaje no verbal en todo tipo de contextos, en este caso, el criminal.

Durante las tres semanas que pudimos asistir a tribunales, nuestro trabajo probó ser veraz y útil, la prensa tradicional estaba pendiente de nuestros movimientos, la misma fiscalía se nos acercó varias veces para conocer nuestras impresiones, y como dejamos en evidencia en un par de ocasiones la prepotencia y mal manejo del defensor Claudio Palma –siempre en el ámbito de su lenguaje no verbal, jamás en su desempeño técnico como abogado, el cual no nos competía evaluar–, su ira se encargó de aguarnos la fiesta. Como el uso de twitter no está regulado ni especificado en la reforma procesal penal, aprovechó el vacío para conseguir que el juez presidente censurara tanto nuestra presencia ahí como la información que compartíamos en la red social. El juicio “público” dejaba de serlo; Rodrigo fue conminado a abandonar la sala, y ya no podríamos volver a twittear ni a compartir en otra instancia ninguno de nuestros análisis. La libertad de expresión sólo sería lujo de unos pocos, y nosotros no integrábamos ese grupo. Nos transformamos en profesionales indeseables, y fuimos raudamente condenados. Habíamos transgredido el contrato social en esos terrenos: desnudar actitudes e intenciones escondidas tras la literalidad o lo tangencial de las evidencias. No pagamos esa transgresión con cárcel, pero obligarnos al destierro informativo no fue una sentencia menos cruel.

¡A ponerse en forma! (o cómo reducir al viejo y gordo Estado benefactor europeo)

La crisis financiera terminó por desnudar las debilidades del modelo económico europeo. Ante la imposibilidad de solventar los costosos sistemas de seguridad social, los dirigentes del Viejo Continente cierran el año con la insostenible presión de cambiar el Estado benefactor por uno que traslade la responsabilidad del bienestar futuro a cada habitante. Aunque no quieran. Por Marcela Corvalán.

La anécdota pertenece a Felipe González, el mediático ex presidente del gobierno español. Cuenta que en un restaurante de la costa ibérica, estando en compañía del ex canciller alemán Helmut Kohl, coincidieron hace unos años con un pequeño grupo de amigos germanos que cenaban en el lugar. Kohl supuso que eran veraneantes, pero cuál sería su sorpresa cuando le contaron que vivían en este fantástico lugar, sin más trabajo que viajar una vez al mes a Alemania para cobrar su seguro de desempleo.

González dice que Kohl quedó atónito y que tardó varias horas en meditar el asunto hasta concluir en que los felices desempleados estaban tirando por la borda años de esfuerzo en la implementación de todo ese engranaje social que llenó de fama y orgullo a la vieja y querida Europa. En otras palabras, el Estado benefactor convertido en botín de oportunistas y, con el paso de los años y el peso de los abultados déficit fiscales, en destino preferente de los recortes de gastos por parte de reticentes autoridades germanas, griegas, irlandesas, españolas, británicas y un largo etcétera.

Europa defendió por largo tiempo las bondades de su sistema social de mercado, o Estado de bienestar, en oposición a lo que consideraba el capitalismo salvaje e individualista de Estados Unidos.

El sistema se creó en los 40, después de la guerra, con la idea de compartir la riqueza y evitar que hubiera nuevas contiendas. En esos días, la población crecía a tasas aceleradas y la necesidad de reconstruir un continente devastado hizo que la economía se expandiera a tasas de 5% anual. Por años, los estados hicieron grandes promesas a sus ciudadanos: seis semanas de vacaciones al año, jubilación con pensiones completas a los 60 años, subsidios de cesantía y salud gratuita eran la norma. Conseguir un empleo público era asegurarse una vida tranquila, hasta el punto de convertirse en la aspiración de 75% de los jóvenes franceses. Pero no hicieron planes para pagar por ello. Y las condiciones económicas cambiaron. La demografía, también: las mujeres salieron a trabajar, las familias tuvieron menos hijos, la población envejeció. Los gobiernos, conscientes de la imposibilidad de que cada vez menos trabajadores jóvenes se hicieran cargo de las pensiones de más y más retirados con mayor expectativa de vida, comenzaron a ofrecer miles de euros a quienes tuvieran hijos, en efectivo o a través de créditos tributarios. Los avances científicos hicieron que las personas vivieran más años, con pensiones pagadas por el Estado. Mantener a todas esas personas se hizo cada vez más caro. Prohibitivo.

Según datos del Programa Económico Internacional del Carnegie Endowment, el gasto del gobierno se acerca a la mitad del PIB en la mayoría de los países industriales (es más en Europa y algo menos en EEUU y Japón) y el grueso de ese monto va a lo que llamamos gasto social. El gasto en pensiones absorbe entre 10% y 15% del PIB y en salud, entre 5% y 10% del PIB. Según los últimos datos de la OCDE, el promedio del gasto social entre sus países miembros es de 19,3% del PIB. Francia y Alemania suben el nivel, con un gasto social equivalente a 28,4% y 25,2% del PIB, respectivamente. En EEUU la cifra es 16,2%. En 2007, el gasto de Francia y Alemania en beneficios por cesantía era de 1,4% del PIB. En pensiones de vejez, 11,1% del PIB en Francia y 10% del PIB en Alemania.

Los gobiernos saben que esa situación es insostenible. El tema de las pensiones se estudió y discutió largamente, y hasta hubo intentos de reforma. En Italia, por ejemplo, se estima que la creación de un sistema privado de pensiones quitará algo de presión a las arcas fiscales en los próximos años. En Estados Unidos, donde se han hecho promesas parecidas, aunque en una escala algo menor, George W. Bush intentó sin éxito avanzar hacia un sistema previsional de capitalización individual, como el chileno.

La mochila insostenible

Un estudio de Goldman Sachs sobre el envejecimiento de la población publicado en 2006 concluía en que en esta década habría una ventana de oportunidad para hacer cambios antes de que el problema se hiciera crítico hacia 2020. Pero la crisis de la deuda soberana acortó todos los plazos. Con déficit presupuestarios cercanos o superiores al 100% del PIB en la mayoría de los países industrializados para 2014, la presión por recortar el gasto es intensa. Vital.

Mire lo que le pasó a Chrysler y General Motors. Ambas empresas ofrecían empleo vitalicio, sueldos sobre la norma y generosos beneficios en pensiones y salud. Hasta había un programa llamado “job bank” o banco de empleo: GM acordó con los sindicatos que, en vez de despedir trabajadores (a los sindicalizados, claro), los mantendría en sus casas, pagándoles el sueldo. Debía mantener sus plantas operando al 80% de su capacidad, vendiera o no los autos. No hay que decir que la pérdida de competividad frente a los rivales japoneses fue haciéndose cada vez mayor. Al final, los “legacy costs” o costos heredados, como llamaban a lo que había que pagar por pensiones y beneficios de salud, eran de 1.600 dólares por auto producido. Lo mismo pasaba en Chrysler. Datos de la United Auto Workers, el sindicato de la industria automotriz, mostraban que a noviembre de 2008 GM mantenía a 4,61 millones de jubilados y esposas sobrevivientes. La cifra era de 2,11 millones en Ford y de 1,6 millón en Chrisler. No es raro que durante su incursión en el tribunal de quiebras GM y Chrysler hayan tenido bien arriba en la agenda el tema del gasto social. Ahora, extrapole esa situación a los estados. De terror.

Los actuales planes de austeridad en Europa han apuntado primero a los sueldos de los empleados públicos. Es posible que, por una cuestión legal, las pensiones ya concedidas sean intocables. Pero los excesos del sistema –la edad promedio de jubilación en Grecia es de 53 años… no es sorpresa que los alemanes estén furiosos por haber tenido que rescatarlos– han encendido la discusión sobre el sistema. El ensayista y economista francés Guy Sorman planteaba hace algunas semanas en una entrevista con Capital que el sistema social europeo era cómodo y con fuertes incentivos para no trabajar. “Las personas toman decisiones racionales, hemos construido un sistema donde lo racional es no trabajar”, sostuvo.

Alemania, cuya edad de jubilación ya está entre las más altas de la Unión Europea, analiza reducir los subsidios al desempleo, que incluyen dar a los alemanes de menos de 50 años que pierdan su trabajo casi 60% de su último salario antes de impuestos por hasta un año. Y ese beneficio surgió después de recortes a subsidios aún más generosos hace unos cinco años. El ministro de Hacienda, Wolfgang Schäuble, ha dicho en más de una entrevista y columna de opinión que deben ajustar sus sistemas de seguridad social de modo que motiven a las personas a trabajar y no ofrezcan incentivos contraproducentes.

Cambios en trámite

Reformar un sistema que los europeos sienten que los define nunca iba a ser una tarea fácil; mucho menos, popular. Los gobiernos estiraron la cuerda lo más posible. Pero ahora todos corren al mismo tiempo a cerrar sus déficit para evitar un colapso aún mayor de la confianza en el euro. Las protestas de ciudadanos decepcionados serán cada vez más comunes, trasladando la prueba a la fortaleza de los regímenes políticos.

En vez de la redistribución paternalista de recursos cada vez más limitados hacia una base creciente, los Estados tendrán que ofrecer herramientas que permitan a las personas tomar sus propias decisiones y hacerse coresponsables de su bienestar futuro.
Inglaterra anunció que subirá la edad a la que los ciudadanos pueden recibir una pensión del Estado de 60 a 65 años para las mujeres y de 65 a 66 para los hombres. Además, exigirá a los desempleados que busquen trabajo, como requisito para entregarles un subsidio de cesantía. De sentido común: tratará de dirigir el gasto social a las personas de más bajos ingresos, en vez de crear mecanismos como créditos tributarios por hijo, que beneficien a todos.

Francia elevó la edad de jubilación en dos años –muchos trabajadores aún pueden jubilar a los 60 años con el equivalente a la mitad de su salario promedio, con montos más altos para empleados públicos, quienes tengan tres o más hijos, militares y otros.

En España, además de aumentar la edad de jubilación a los 67 años, algo que debe votarse en estos días, el gobierno socialista congeló los incrementos en las pensiones que buscaban compensar las variaciones en la inflación por al menos dos años. También recortará los subsidios a los discapacitados y eliminará un bono de 2.500 euros por cada nuevo hijo.

Ahora, no es que Europa vaya a dejar a los ciudadanos librados a su suerte. Es más probable que avance hacia un modelo de Estado habilitador, con una red de seguridad social que enfatice la responsabilidad individual y que ofrezca incentivos para volver a trabajar, en el caso de los desempleados, y a seguir trabajando, para los adultos mayores. En vez de la redistribución paternalista de recursos cada vez más limitados hacia una base creciente, los estados tendrán que ofrecer herramientas que permitan a las personas tomar sus propias decisiones y hacerse co–responsables de su bienestar futuro.

Es lo que ya se está viendo en el norte de Europa, donde los gobiernos han avanzado en la reforma del bienestar social y tienen sistemas de desempleo que cambiaron el foco hacia empujar a las personas a trabajar otra vez y no a hacer cómoda su cesantía. Ven los beneficios como inversión social, pero también como una situación temporal.

Dinamarca, por ejemplo, implementó un sistema conocido como “flexicurity”, flexiseguridad, que combina la flexibilidad para contratar y despedir trabajadores con seguridad financiera. Un trabajador que pierde su trabajo pasa de inmediato por un programa de capacitación y debe aceptar el primer empleo que se le ofrezca. En el primer trimestre de este año, la tasa de desempleo danesa era de 7,5%, por debajo del promedio de 9,6% de la Unión Europea.

Noruega tiene financiadas sus pensiones y subsidios de cesantía con fondos del petróleo. Aun así, tiene también una de las tasas de desempleo más bajas de Europa, con apenas 3% en abril.

Una tendencia notable en los países nórdicos es la de cambiar la edad de jubilación por un número mínimo de años de cotización. En vez de jubilar a los 60 o 65 años, las personas ahora deben cotizar por al menos 40 años para tener derecho a una pensión completa. La edad sí se toma en cuenta para las pensiones solidarias o con garantía estatal: sólo se entregarán a los mayores de 65 años.

En el sur de Europa, en contraste, tienen todo por hacer. Como una manera de reducir el gasto gubernamental para cumplir con las condiciones del rescate, ahora los griegos deben contribuir por 40 años a los fondos de pensiones y la edad mínima para acceder a una pensión anticipada se estableció en 60 años. Los empleados públicos con sueldos superiores a 3 mil euros mensuales perderán dos meses adicionales de sueldo que se les pagaban, uno en Navidad y el otro entre Pascua de Resurrección y las vacaciones de verano.

En Portugal, visto como el próximo candidato a un rescate, el gobierno está optando por subir los impuestos y evitando grandes recortes a los beneficios. De todos modos, bajará un poco el monto del subsidio de cesantía y obligará a los trabajadores a aceptar cualquier empleo que pague 10% más que lo que recibirían como pago por desempleo. Y aumentará los controles sobre quienes pidan beneficios sociales al estado.

La crisis no ha terminado. Y las reformas están apenas comenzando. Pero no hay marcha atrás. Adiós a papá Fisco. Hay que trabajar.

And the winner is…

Nadie duda que 2010 fue un año noticioso. Tampoco, que estuvo marcado por personajes claves. En Capital les preguntamos a 80 empresarios, ejecutivos, abogados y academicos, quiénes son el empresario y el economista del año. Estos son los elegidos. Por Carla Sanchez M.

Empresario del año:
Enrique Cueto, Vicepresidente ejecutivo de LAN

Dicen por ahí…

“Cueto es el empresario del año por haber lanzado al espacio a LAN”. Felipe Cubillos (Desafío Levantemos Chile)

“La mejor operación de una empresa chilena este año fue la fusión de LAN con TAM”. Jorge Rodríguez Grossi (Universidad Alberto Hurtado)

“Es el mejor empresario del año porque LAN, al fusionarse con TAM, está entrando en las grandes ligas”. Felipe Laborde (Tanner)

“Por la trascendencia del trato con TAM y por convertir a LAN en una línea aérea que es un orgullo para todos los chilenos”. Ari Wurmann (Markamanía)

“Por lograr posicionar a LAN como una compañía de `clase mundial´, apoderándose de una parte muy relevante del mercado latinoamericano. Para mí, hoy Lan es una de las 3 compañías aéreas más interesantes del mundo”. Carlos Valdivieso (IM Trust)

“La fusión con TAM y la internacionalización de LAN muestran el camino a seguir. Mirando para atrás, ¡absurdo que no hayan permitido la fusión entre Falabella y D&S!” Michael Grasty (Grasty, Quintana, Majlis & Cía.)

“La familia Cueto comenzó su incursión en el negocio de las líneas aéreas con un solo avión y una gran carga de entusiasmo. Hoy, al anunciar la fusión de LAN con TAM, los Cueto están coronando su aventura empresarial con una línea aérea de gran calidad y magnitud multinacional. Todo, genuinamente desde Chile”. Blas Tomic (director de empresas)

“Ha puesto a Lan en un sitio impensado hace 10 años. Este año, LAN ha sido capaz de comprar aerolíneas, armar una tremenda alianza y todo, en un contexto regulatorio complejo”. Cristián Donoso (IM Trust)

“Enrique Cueto es el empresario del año por la exitosa expansión de LAN en la región; especialmente, por haber gestado una extraordinaria asociación con TAM para ingresar a Brasil”. Fernando Jamarme (Alessandri & Compañía)

“Enrique Cueto es un visionario”. Enrique Bone (Hites)

“En un año complicado, donde su compañía estuvo en el ojo del huracán político, no sólo evitó que LAN se viera afectada por ello, sino que además aprovechó la coyuntura para tomar el control de la empresa y multiplicar su valor de mercado a través de su excelente administración, su asociación/fusión con TAM y su entrada al mercado colombiano”. José Pablo Dulanto (Noguera, Larraín y Dulanto)

Economista del año:
Ministro de Hacienda Felipe Larraín

Dicen por ahi…

“Conozco a Felipe Larraín desde hace 32 años, cuando él y Alfredo Moreno (el canciller) fueron mis dos mejores alumnos en el curso Microeconomía II, que di entonces en la Universidad Católica. Ya a esa edad precoz, Felipe destacaba por sus preguntas incisivas en clases, que reflejaban su brillantez analítica y curiosidad intelectual, que han marcado su extraordinaria carrera”. Klaus Schmidt–Hebbel (Universidad Católica)

“Porque su programa se está cumpliendo a cabalidad, porque es muy preparado, claro y preciso, como también muy transparente”. José Manuel Urenda (Agunsa)

“Tomó el ministerio más complejo para un economista y lo ha manejado con habilidad, conocimiento y compromiso, pese a que le tocó la responsabilidad de, básicamente, re–construir todo el presupuesto de la nación debido al terremoto”. Valentín Carril (Principal Asset Management)

“El ministro de Hacienda recibió un país en una situación complicada, por el terremoto y el gasto del año anterior, y le ha correspondido negociar con empleados fiscales muy ideologizados y dirigidos por políticos con baja cuota de responsabilidad”. Roberto de Andraca (CAP)

“Por su perseverancia para negociar con el Congreso, su audacia y oportunidad para poner los recursos post terremoto y su éxito en el crecimiento económico del país”. Josefina Lira (Lira & Cía.)

“Por encauzar la economía en la senda del crecimiento y del desarrollo”. Gonzalo Rojas (Bethia)

“Más allá de ser un excelente economista, ha demostrado habilidades políticas inimaginables. Audazmente propuso alzas de impuestos, para paliar los costos del terremoto; ha enfrentado todos los temas sin exclusión y el país se ha reactivado más rápidamente de lo que todos habíamos planificado”. Andrés Solari (Algeciras)

“Desde que lo conocí en Harvard lo considero un excelente economista, pero no creo que haya ningún economista chileno que, actuando como economista, haya tenido una labor tan ardua este año”. Carlos Osorio (Universidad Adolfo Ibáñez)

“En vez de teorizar, pudo por fin poner en práctica todo lo que sabe, y los resultados están a la vista. En cuestión de meses el país despegó”. Juan Francisco Gutiérrez (Philippi, Yrarrázaval, Pulido & Brunner)

“Porque ha asumido en un momento difícil y ha logrado recuperar las expectativas y mejorar los resultados, avanzando notablemente en la recuperación de la inversión perdida con el terremoto”. Luis Riveros (Universidad de Chile)

“Realiza un enorme aporte al desarrollo de Chile, con sentido social y claridad en los principios e ideas”. Alvaro Ortúzar (Ortúzar, Aguila y Concha Abogados)

“Por el eficiente manejo de Hacienda en un año muy difícil de presupuesto, terremoto y reconstrucción”. Hans Eben (director de empresas)

Empresario del año:
Enrique Cueto, Vicepresidente ejecutivo de LAN

Dicen por ahí…

“Cueto es el empresario del año por haber lanzado al espacio a LAN”. Felipe Cubillos (Desafío Levantemos Chile)

“La mejor operación de una empresa chilena este año fue la fusión de LAN con TAM”. Jorge Rodríguez Grossi (Universidad Alberto Hurtado)

“Es el mejor empresario del año porque LAN, al fusionarse con TAM, está entrando en las grandes ligas”. Felipe Laborde (Tanner)

“Por la trascendencia del trato con TAM y por convertir a LAN en una línea aérea que es un orgullo para todos los chilenos”. Ari Wurmann (Markamanía)

“Por lograr posicionar a LAN como una compañía de `clase mundial´, apoderándose de una parte muy relevante del mercado latinoamericano. Para mí, hoy Lan es una de las 3 compañías aéreas

Fuente : Capital