Se sientan en los directorios de dos de las mayores compañías de Chile y más globalizadas de América Latina. Forman parte del grupo inmobiliario que levantó la torre más alta del continente. Son accionistas de la aerolínea que asoma entre las 10 líderes mundiales y del retail más importante… Como si fuera poco, en los últimos 90 días ganaron 300 millones de dólares en capitalización bursatil por su inversión en LAN y, si la asociación con TAM se concreta, terminarían el año duplicando el valor inicial de su participación. Se llaman Bethia y, por si no los conocía, ya reunen los atributos suficientes para integrar la legión de grupos empresariales más poderosos del país. Por Sandra Burgos y Paula Vargas; Fotos: Verónica Ortiz.
¿Suerte? A lo mejor, un poco. Pero detrás del crecimiento de Bethia es imposible no reconocer la audacia y el buen olfato de un equipo que –en no más de diez años– ha posicionado a esta sociedad controlada por la familia Solari-Heller entre los principales grupos económicos de Chile, con una generación de caja que –según nuestros cálculos– bordearía los 200 millones de dólares al cierre de 2010 y un protagonismo indesmentible en cuanta operación de negocios surja en su camino.
La compra del 8% de LAN y su manifiesto interés por Chilevisión tienen a sus socios –muy a su pesar, advierten– en el centro de la noticia. Y cómo no, si en tres meses sumaron 300 millones de dólares en términos de capitalización bursátil gracias al alza de las acciones de LAN y el reciente anuncio de fusión con la brasilera TAM.
Es el costo de pasar de family office, como se concibió en sus orígenes, a un conglomerado con intereses diversos. Hoy son derechamente un grupo económico, advierte sin tapujos Gonzalo Rojas, mientras Carlos Heller agrega que siempre fue su intención alcanzar una escala mayor. “Sabía que podíamos ser grandes, y hoy algo de eso hemos logrado. La gracia es que, a pesar de esta transformación de family office a holding, prácticamente seguirmos los mismos que la iniciamos”, comenta.
Vaya dupla que formaron Rojas y Heller, los llamados a administrar el patrimonio familiar. El primero, como gerente general de la sociedad y el segundo, como director y tomador de decisiones. Se autodefinen como un complemento. “Carlos es el que visualiza las oportunidades, es muy audaz y muy intuitivo. Tiene un gran olfato para los negocios, seguramente heredado de su abuelo, Alberto Solari, y de su madre, Liliana Solari”, explica Rojas.
Gonzalo –dice su partner– es “el analítico. El hombre de los números, con una facilidad y viveza matemática únicas. Es por eso que la familia ha delegado en él todos los asuntos financieros. Además, siempre hemos tenido una gran conexión”, enfatiza Heller.
El trío lo completa Alberto Morgan, abogado de la familia y mano derecha de los Heller-Solari. Así se cierra el círculo que conforma el comité ejecutivo, la instancia encargada de la gestión de las empresas, porque “todas las decisiones de inversión” –subraya Rojas– las toma el directorio. ¡Y qué directorio! Lo preside Liliana Solari y lo integran los mismos Heller, Rojas y Morgan, además de Andrea Heller.
Porque esto de la administración profesional de los activos familiares se lo toman en serio. Tanto, que en 2004 contrataron a la prestigiosa consultora Mckinsey para que les ayudara a conformar un sólido y contundente gobierno corporativo, con gerencia general corporativa, de Finanzas, de Desarrollo y, recientemente, de Asuntos Corporativos. Y el proceso continúa: “ahora vamos a reforzar todas las áreas”, anuncia Rojas, a propósito del desafío que significa manejar operaciones del tamaño de una multinacional como LAN.
Torre Titanium, piso 50
En Bethia no temen a la altura; ni en los negocios, ni en la vida misma. Si hasta el mismo Heller es un experimentado piloto aéreo y, como buenos socios de la inmobiliaria Titanium, preparan la mudanza para trasladar en octubre sus oficinas al piso 50 de la torre más alta de Sudamérica.
¿Cómo lo hizo Bethia para acceder a las grandes ligas?, le preguntamos. “Porque somos audaces, valientes, honestos, transparentes y de bajo perfil. La audacia ha sido clave y quedó demostrado en la compra de LAN, cuando había muchos grupos grandes y tradicionales interesados que, finalmente, no se atrevieron a dar el salto, mientras que nosotros sí lo hicimos. Eso sin duda que fue bastante audaz”, recalca Rojas.
Entre el paquete de 8% de LAN al que hace referencia Rojas y el 12,5% que poseen de Falabella, Bethia mantiene presencia en dos compañías que –en conjunto– suman un patrimonio bursátil cercano a los 30.000 millones de dólares. Con TAM, la cifra superará los 40.000 millones. “Tener participación en dos de las 5 compañías más grandes del país por capitalización bursátil –no sólo accionaria sino también en los directorios– supone un salto grande que implicará un cambio en la estructura de la organización, por lo que vamos a reforzar todas las áreas, principalmente la fiscalía, porque son muchos los temas que hay que ver”. Rojas no se refiere exclusivamente al desafío administrativo, sino también al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios, porque “con la incorporación de LAN al portafolio, se nos viene un importante aumento en la generación de recursos”, comenta el ejecutivo mientras nos muestra, desde el piso 52 de Titanium, el avance de los movimientos de tierra en Santa Rosa de Las Condes, donde se levantará la primera de las torres de su proyecto Parque Titanium.
Por ahora, el nuevo objetivo se llama Chilevisión. Hasta el cierre de esta edición, el grupo –junto a Time Warner y Juan Hurtado– participa en la propuesta de venta estructurada por LarrainVial. “No podemos hablar del tema porque tenemos una cláusula de confidencialidad. Nosotros hicimos una propuesta y estamos esperando que nos digan si es aceptada o no. Se nos invitó a participar, lo analizamos e hicimos una propuesta porque estimamos que tiene un gran futuro con todo el desarrollo de la televisión digital. Es una marca fuerte y con buenos resultados. Por eso nos interesa”.
Chilevisión no es la única oferta de negocio que han recibido. Comenta Rojas que a las oficinas de Bethia llegan unos 50 proyectos a la semana, los cuales son revisados y –si resultan atractivos– pasan a una etapa de análisis más profundo. “Nos fijamos mucho en que la compañía tenga buenos números, marca potente, buena gestión, buenos ejecutivos y que muestre resultados”, explica.
¿Con mirada de largo plazo o buscando una pasadita? Rojas responde: “en nuestro espíritu no está hacer inversiones private equity a 5 años; nosotros operamos a largo plazo, eso lo hemos establecido como parte de la estrategia del grupo, salvo si se presenta una oportunidad muy buena de venta, como sucedió con Aguas Nuevas”.
Pero este grupo también conoce las derrotas. Y eso es algo que todavía duele, dice Heller. “Nuestro peor negocio fue cuando compramos Parmalat. El error fue querer convertirnos en un actor importante en un mercado súper competitivo y donde el producto es básicamente un commodity. En ese afán nos topamos con verdaderos monstruos y tuvimos problemas. Todos sabemos que en los negocios ganan los que son primeros y segundos, mientras los terceros empatan o pierden, y nosotros perdimos”, reconoce.
La decepción fue grande, porque esto de ser primeros lo llevan en la sangre y su meta es alcanzar el liderazgo en cualquier rubro en que operen. “Aprendimos de ese episodio y dimos vuelta la página, continuamos buscando oportunidades y llegaron a nuestras manos negocios exitosos. Hemos superado con creces lo mal que nos fue con Parmalat; sin duda, el trago más amargo que hemos tenido”, admite.
Puro power
No se trata de una comparación antojadiza. Hoy la situación patrimonial de Bethia es comparable, por ejemplo, al holding de los Luksic, con la diferencia de que gran parte de su crecimiento se concentró en sólo un década. Veamos lo que valen:
Y dieron el salto
A todos sus negocios, Bethia ha llegado principalmente por invitaciones. La excepción la constituyen Ancali y Sotraser, las firmas originales, las mismas que convirtieron –respectivamente– en la lechería más grande de Chile y el continente y en la empresa de transporte terrestre con la mayor flota del país.
Pero en el ámbito inmobiliario, por ejemplo, fue el propio Abraham Senerman quien los invitó en 2006 a formar parte de Inmobiliaria Titanium, sociedad de la cual detentan el 50%. “El directorio consideró que era un excelente gestor inmobiliario, se evaluó la inversión y nos convencimos de que Titanium La Portada era un gran proyecto para invertir. Y no nos equivocamos, porque ha sido un éxito”, se congratula Rojas. No es para menos, si se considera que el proyecto contó con una inversión de 170 millones de dólares y luego, en 2008, justo antes de desatarse la crisis financiera mundial, el 80% del edificio fue vendido al prestigioso fondo de inversión alemán Deka en 200 millones de dólares, manteniendo sus propietarios originales el 20% restante.
Ahora el desafío son las tres torres de Parque Titanium, la primera de las cuales ya fue comprada en verde por Entel y por la segunda han llegado dos ofertas concretas de fondos inmobiliarios, lo cual hace presumir que también será vendida en verde.
Pero no sólo Titanium fue una buena apuesta. Desde que Bethia tomó la decisión de transformarse en una sociedad anónima el año 2001, con la conformación de un directorio y un comité ejecutivo, comenzó una carrera de adquisiciones que ha sido coronada por buenos resultados y rentabilidad bursátil.
En una primera etapa el plan fue hacer crecer las compañías que existían (Sotraser y Ancali) y administrar profesionalmente las inversiones financieras, con el fin de diversificarse. Así, crearon en 2003 el fondo de inversión privado Sinergy, que tiene por objeto centralizar y gestionar directamente los flujos de las diversas sociedades del grupo de empresas.
Fue ese mismo año cuando Bethia comenzó a protagonizar las páginas financieras. La fusión Falabella-Sodimac dejó en evidencia que se trataba de uno de los grupos controladores de la multitienda y, a partir de ahí, el anonimato era imposible. Al año siguiente, contrataron a Mckinsey y se reorganizaron.
Los reyes Midas
No más de 40 años de reinado le tomó a Midas llenar de esplendor a Frigia y verse inmortalizado como protagonista de una popular historia de la mitología griega. Por cierto, terminó mal –imposibilitado de comer y con orejas de burro– pero en eso de convertir lo que tocaba en oro no faltan los que recurren a su imagen para calificar el progreso de Bethia. También están los que enaltecen la relevancia del factor suerte. Y qué más da, si hasta el mismísimo Napoleón asignaba a la suerte un lugar preponderante en sus estrategias de campaña.
No. En el caso de Bethia, la clave no está en la suerte, aunque la tenga. Mire el caso del holding sanitario Aguas Nuevas, concesionario de las operaciones en la I, IX y XII regiones. Ingresaron en 2005 a su propiedad –junto a las otras ramas de los Solari–, invirtieron, profesionalizaron la administración, mejoraron los procesos y, tres años más tarde, la vendieron al fondo de infraestructura del Banco Santander. La apuesta fue a ganador, porque la compraron en cerca de 100 millones de dólares y recibieron 300 millones a fines de 2008.
Otro ejemplo: a la propiedad de Viña Indómita –controlan el 90%– ingresaron en 2006 con una inversión de 16 millones de dólares. La firma vendía en ese minuto 100 mil cajas; hoy supera las 500 mil, lo que supuso multiplicar por cinco su facturación en cuatro años. La capacidad de producción aumentó de 1,2 a 6 millones de litros, tanto en cubas de acero inoxidable como en barricas de roble francés. Ahora, la viña –dirigida por Wilfred Leigh y presidida por Andrea Heller– es la principal empresa exportadora del grupo Bethia, con más de 50 clientes en el mundo.
El proceso de diversificación estuvo acompañado por el notable aumento en la rentabilidad de su participación en Falabella. “Nuestra presencia tras la fusión se transformó en relevante en términos de capitalización bursátil. En los últimos 10 años, prácticamente ha duplicado su tamaño cada tres años y los dividendos han crecido en forma importante, lo que nos ha permitido contar con un mayor flujo para hacer crecer las sociedades que existían y tomar nuevas inversiones”. El año pasado, la multitienda distribuyó un dividendo de 33 pesos por acción, que para Bethia significó un ingreso de 20 millones de dólares.
Fueron este respaldo financiero y la excelente relación que tienen con los principales bancos de la plaza lo que este año les permitió hacer su última gran apuesta: comprar el 8% de LAN. “A todos siempre nos gustó mucho, especialmente a Carlos. Falabella y LAN son las dos empresas que más valor han creado en Chile en términos de capitalización bursátil y tienen una gestión de excelencia. Por eso nos decidimos a ingresar a la propiedad”, explica Gonzalo Rojas.
Y nuevamente dieron en el clavo. Pagaron 425 millones de dólares y hoy su patrimonio ha aumentado significativamente. “En reuniones sociales nos decían que habíamos comprado caro, a lo que yo argumentaba que teníamos mucha fe en la empresa y pensábamos que habíamos entrado a un precio barato, desde nuestro punto de vista, porque las proyecciones de LAN eran inmensas. Y el tiempo nos dio la razón: compramos a 8.344 pesos y la acción ayer estaba a 14.000 pesos, mientras los analistas la tienen con recomendación de compra con promedio de 16.000 pesos al cierre del año. Ha sido una inversión espectacular para nosotros”.
El ingreso a la aerolínea chilena fue la conclusión de un anhelado sueño. “Queríamos tener a LAN dentro de nuestro portafolio de inversiones”, dice Rojas, y de hecho hace unos años, cuando la familia Hirmas decidió vender su participación en la firma dirigida por los Cueto, Bethia analizó la posibilidad de comprar el paquete, pero no se animó: “lo evaluamos en ese minuto, pero no nos atrevimos a dar el salto, porque éramos mucho más chicos y era un monto grande”.
- Ahora ¿sabían que se venía la fusión?
- “Cuando ingresamos a LAN no teníamos indicio de que podría pasar algo con TAM. Pero se suponía que en algún momento tendría que entrar a Brasil, pero nunca nos imaginamos que sería este año”, responde Rojas. La operación llevará a que Bethia disminuya su participación de un 8% a 5,7%, pero mantendrán un sillón en el directorio de Latam, el cual será ocupado por Carlos Heller. “En el directorio de LAN me siento como si hubiese estado desde hace años junto a ellos. Son gente muy profesional y muy cercana. Cuando cerramos el negocio, nos llamó inmediatamente el presidente Piñera, nos comunicamos también con don Juan Cueto y sus hijos quienes, además de recibirnos muy bien, compartieron todos los conocimientos de la empresa con nosotros. De verdad, me he sentido como en casa”, revela Heller.
- Con tanta operación y un posible ingreso a Chilevisión, difícil mantener esto del bajo perfil… comentamos a Rojas.
-Es probable que estemos nuevamente en el ojo de la noticia si nos quedamos con Chilevisión, pero también estamos haciendo otros movimientos que darán de qué hablar. En Viña Indómita estamos obligados a crecer porque llegamos a capacidad plena, así es que estamos evaluando comprar una o dos viñas... ese puede ser el próximo salto de Bethia.
-¿Otro salto más? Admirable.
Bethia ayer y hoy
Fueron de los primeros del clan Solari en establecerse con una family office y apostar por la diversificación de sus inversiones. El nombre de Bethia no es casual: así denominaron a uno de sus caballos de carrera más emblemáticos, una yegua que en 1986 ganó tres carreras consecutivas, y les dio la mayor de las satisfacciones: ser campeones.
1987 Adquiere un fundo en Los Angeles
Inscribe la empresa Haras Don Alberto. El campo tiene 200 hectáreas y cuenta con 180 yeguas pura sangre.
1990 Nace Sotraser
El grupo partió con la adquisición de dos camiones. Hoy posee la mayor flota del país, con más de 500 vehículos de carga y un gran centro de logística que está montando en el parque industrial Enea.
1994 Se funda el holding Bethia
En 2001 se transforma en sociedad anónima y crea un directorio para evaluar el desarrollo de nuevos negocios. Este hito marca un antes y un después en la diversificación del grupo.
1998 Creación de Sociedad Ancali
A comienzos de 2000 se embarca en un agresivo plan de crecimiento. En una primera etapa tenía 1.000 vacas. Hoy son más de 18 mil animales, con una producción de 100 millones de litros de leche al año.
2003 Fusión Falabella-Sodimac
La operación fue valorizada en ese momento en 2.500 millones de dólares. Actualmente, Falabella-Sodimac es una empresa con un patrimonio bursátil de 19.663 millones de dólares.
2005 Compra Aguas Nuevas
Junto al resto del clan Solari, Bethia adquiere en 100 millones de dólares el paquete de empresas sanitarias que más tarde denominó Aguas Nuevas. En 2008 vende la operación en 257 millones de dólares al fondo de infraestructura del Banco Santander.
2006 Se crea la Inmobiliaria Titanium (en asociación con Abraham Senerman).
Inversión inicial de 170 millones de dólares en la construcción de Titanium La Portada. En 2008 vende el 80% al fondo alemán Deka en más de 200 millones de dólares.
2006 Compra Indómita Wines
Adquieren el 90% de la viña en 16 millones de dólares, con una producción anual de 1,2 millones de litros. Actualmente es la principal empresa exportadora de Bethia, con presencia en más de 50 países y ha elevado su producción a más de 6 millones de litros.
2010 Adquiere 8% de LAN
El grupo adquiere este porcentaje pagando 8.344 pesos por acción. Tras el anuncio de fusión con TA M ese valor casi se duplicó. Hoy se transa a 14 mil pesos la acción. Es decir, en sólo 90 días la ganancia de Bethia fue de 300 millones de dólares.
www.capital.cl
¿Suerte? A lo mejor, un poco. Pero detrás del crecimiento de Bethia es imposible no reconocer la audacia y el buen olfato de un equipo que –en no más de diez años– ha posicionado a esta sociedad controlada por la familia Solari-Heller entre los principales grupos económicos de Chile, con una generación de caja que –según nuestros cálculos– bordearía los 200 millones de dólares al cierre de 2010 y un protagonismo indesmentible en cuanta operación de negocios surja en su camino.
La compra del 8% de LAN y su manifiesto interés por Chilevisión tienen a sus socios –muy a su pesar, advierten– en el centro de la noticia. Y cómo no, si en tres meses sumaron 300 millones de dólares en términos de capitalización bursátil gracias al alza de las acciones de LAN y el reciente anuncio de fusión con la brasilera TAM.
Es el costo de pasar de family office, como se concibió en sus orígenes, a un conglomerado con intereses diversos. Hoy son derechamente un grupo económico, advierte sin tapujos Gonzalo Rojas, mientras Carlos Heller agrega que siempre fue su intención alcanzar una escala mayor. “Sabía que podíamos ser grandes, y hoy algo de eso hemos logrado. La gracia es que, a pesar de esta transformación de family office a holding, prácticamente seguirmos los mismos que la iniciamos”, comenta.
Vaya dupla que formaron Rojas y Heller, los llamados a administrar el patrimonio familiar. El primero, como gerente general de la sociedad y el segundo, como director y tomador de decisiones. Se autodefinen como un complemento. “Carlos es el que visualiza las oportunidades, es muy audaz y muy intuitivo. Tiene un gran olfato para los negocios, seguramente heredado de su abuelo, Alberto Solari, y de su madre, Liliana Solari”, explica Rojas.
Gonzalo –dice su partner– es “el analítico. El hombre de los números, con una facilidad y viveza matemática únicas. Es por eso que la familia ha delegado en él todos los asuntos financieros. Además, siempre hemos tenido una gran conexión”, enfatiza Heller.
El trío lo completa Alberto Morgan, abogado de la familia y mano derecha de los Heller-Solari. Así se cierra el círculo que conforma el comité ejecutivo, la instancia encargada de la gestión de las empresas, porque “todas las decisiones de inversión” –subraya Rojas– las toma el directorio. ¡Y qué directorio! Lo preside Liliana Solari y lo integran los mismos Heller, Rojas y Morgan, además de Andrea Heller.
Porque esto de la administración profesional de los activos familiares se lo toman en serio. Tanto, que en 2004 contrataron a la prestigiosa consultora Mckinsey para que les ayudara a conformar un sólido y contundente gobierno corporativo, con gerencia general corporativa, de Finanzas, de Desarrollo y, recientemente, de Asuntos Corporativos. Y el proceso continúa: “ahora vamos a reforzar todas las áreas”, anuncia Rojas, a propósito del desafío que significa manejar operaciones del tamaño de una multinacional como LAN.
Torre Titanium, piso 50
En Bethia no temen a la altura; ni en los negocios, ni en la vida misma. Si hasta el mismo Heller es un experimentado piloto aéreo y, como buenos socios de la inmobiliaria Titanium, preparan la mudanza para trasladar en octubre sus oficinas al piso 50 de la torre más alta de Sudamérica.
¿Cómo lo hizo Bethia para acceder a las grandes ligas?, le preguntamos. “Porque somos audaces, valientes, honestos, transparentes y de bajo perfil. La audacia ha sido clave y quedó demostrado en la compra de LAN, cuando había muchos grupos grandes y tradicionales interesados que, finalmente, no se atrevieron a dar el salto, mientras que nosotros sí lo hicimos. Eso sin duda que fue bastante audaz”, recalca Rojas.
Entre el paquete de 8% de LAN al que hace referencia Rojas y el 12,5% que poseen de Falabella, Bethia mantiene presencia en dos compañías que –en conjunto– suman un patrimonio bursátil cercano a los 30.000 millones de dólares. Con TAM, la cifra superará los 40.000 millones. “Tener participación en dos de las 5 compañías más grandes del país por capitalización bursátil –no sólo accionaria sino también en los directorios– supone un salto grande que implicará un cambio en la estructura de la organización, por lo que vamos a reforzar todas las áreas, principalmente la fiscalía, porque son muchos los temas que hay que ver”. Rojas no se refiere exclusivamente al desafío administrativo, sino también al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios, porque “con la incorporación de LAN al portafolio, se nos viene un importante aumento en la generación de recursos”, comenta el ejecutivo mientras nos muestra, desde el piso 52 de Titanium, el avance de los movimientos de tierra en Santa Rosa de Las Condes, donde se levantará la primera de las torres de su proyecto Parque Titanium.
Por ahora, el nuevo objetivo se llama Chilevisión. Hasta el cierre de esta edición, el grupo –junto a Time Warner y Juan Hurtado– participa en la propuesta de venta estructurada por LarrainVial. “No podemos hablar del tema porque tenemos una cláusula de confidencialidad. Nosotros hicimos una propuesta y estamos esperando que nos digan si es aceptada o no. Se nos invitó a participar, lo analizamos e hicimos una propuesta porque estimamos que tiene un gran futuro con todo el desarrollo de la televisión digital. Es una marca fuerte y con buenos resultados. Por eso nos interesa”.
Chilevisión no es la única oferta de negocio que han recibido. Comenta Rojas que a las oficinas de Bethia llegan unos 50 proyectos a la semana, los cuales son revisados y –si resultan atractivos– pasan a una etapa de análisis más profundo. “Nos fijamos mucho en que la compañía tenga buenos números, marca potente, buena gestión, buenos ejecutivos y que muestre resultados”, explica.
¿Con mirada de largo plazo o buscando una pasadita? Rojas responde: “en nuestro espíritu no está hacer inversiones private equity a 5 años; nosotros operamos a largo plazo, eso lo hemos establecido como parte de la estrategia del grupo, salvo si se presenta una oportunidad muy buena de venta, como sucedió con Aguas Nuevas”.
Pero este grupo también conoce las derrotas. Y eso es algo que todavía duele, dice Heller. “Nuestro peor negocio fue cuando compramos Parmalat. El error fue querer convertirnos en un actor importante en un mercado súper competitivo y donde el producto es básicamente un commodity. En ese afán nos topamos con verdaderos monstruos y tuvimos problemas. Todos sabemos que en los negocios ganan los que son primeros y segundos, mientras los terceros empatan o pierden, y nosotros perdimos”, reconoce.
La decepción fue grande, porque esto de ser primeros lo llevan en la sangre y su meta es alcanzar el liderazgo en cualquier rubro en que operen. “Aprendimos de ese episodio y dimos vuelta la página, continuamos buscando oportunidades y llegaron a nuestras manos negocios exitosos. Hemos superado con creces lo mal que nos fue con Parmalat; sin duda, el trago más amargo que hemos tenido”, admite.
Puro power
No se trata de una comparación antojadiza. Hoy la situación patrimonial de Bethia es comparable, por ejemplo, al holding de los Luksic, con la diferencia de que gran parte de su crecimiento se concentró en sólo un década. Veamos lo que valen:
Y dieron el salto
A todos sus negocios, Bethia ha llegado principalmente por invitaciones. La excepción la constituyen Ancali y Sotraser, las firmas originales, las mismas que convirtieron –respectivamente– en la lechería más grande de Chile y el continente y en la empresa de transporte terrestre con la mayor flota del país.
Pero en el ámbito inmobiliario, por ejemplo, fue el propio Abraham Senerman quien los invitó en 2006 a formar parte de Inmobiliaria Titanium, sociedad de la cual detentan el 50%. “El directorio consideró que era un excelente gestor inmobiliario, se evaluó la inversión y nos convencimos de que Titanium La Portada era un gran proyecto para invertir. Y no nos equivocamos, porque ha sido un éxito”, se congratula Rojas. No es para menos, si se considera que el proyecto contó con una inversión de 170 millones de dólares y luego, en 2008, justo antes de desatarse la crisis financiera mundial, el 80% del edificio fue vendido al prestigioso fondo de inversión alemán Deka en 200 millones de dólares, manteniendo sus propietarios originales el 20% restante.
Ahora el desafío son las tres torres de Parque Titanium, la primera de las cuales ya fue comprada en verde por Entel y por la segunda han llegado dos ofertas concretas de fondos inmobiliarios, lo cual hace presumir que también será vendida en verde.
Pero no sólo Titanium fue una buena apuesta. Desde que Bethia tomó la decisión de transformarse en una sociedad anónima el año 2001, con la conformación de un directorio y un comité ejecutivo, comenzó una carrera de adquisiciones que ha sido coronada por buenos resultados y rentabilidad bursátil.
En una primera etapa el plan fue hacer crecer las compañías que existían (Sotraser y Ancali) y administrar profesionalmente las inversiones financieras, con el fin de diversificarse. Así, crearon en 2003 el fondo de inversión privado Sinergy, que tiene por objeto centralizar y gestionar directamente los flujos de las diversas sociedades del grupo de empresas.
Fue ese mismo año cuando Bethia comenzó a protagonizar las páginas financieras. La fusión Falabella-Sodimac dejó en evidencia que se trataba de uno de los grupos controladores de la multitienda y, a partir de ahí, el anonimato era imposible. Al año siguiente, contrataron a Mckinsey y se reorganizaron.
Los reyes Midas
No más de 40 años de reinado le tomó a Midas llenar de esplendor a Frigia y verse inmortalizado como protagonista de una popular historia de la mitología griega. Por cierto, terminó mal –imposibilitado de comer y con orejas de burro– pero en eso de convertir lo que tocaba en oro no faltan los que recurren a su imagen para calificar el progreso de Bethia. También están los que enaltecen la relevancia del factor suerte. Y qué más da, si hasta el mismísimo Napoleón asignaba a la suerte un lugar preponderante en sus estrategias de campaña.
No. En el caso de Bethia, la clave no está en la suerte, aunque la tenga. Mire el caso del holding sanitario Aguas Nuevas, concesionario de las operaciones en la I, IX y XII regiones. Ingresaron en 2005 a su propiedad –junto a las otras ramas de los Solari–, invirtieron, profesionalizaron la administración, mejoraron los procesos y, tres años más tarde, la vendieron al fondo de infraestructura del Banco Santander. La apuesta fue a ganador, porque la compraron en cerca de 100 millones de dólares y recibieron 300 millones a fines de 2008.
Otro ejemplo: a la propiedad de Viña Indómita –controlan el 90%– ingresaron en 2006 con una inversión de 16 millones de dólares. La firma vendía en ese minuto 100 mil cajas; hoy supera las 500 mil, lo que supuso multiplicar por cinco su facturación en cuatro años. La capacidad de producción aumentó de 1,2 a 6 millones de litros, tanto en cubas de acero inoxidable como en barricas de roble francés. Ahora, la viña –dirigida por Wilfred Leigh y presidida por Andrea Heller– es la principal empresa exportadora del grupo Bethia, con más de 50 clientes en el mundo.
El proceso de diversificación estuvo acompañado por el notable aumento en la rentabilidad de su participación en Falabella. “Nuestra presencia tras la fusión se transformó en relevante en términos de capitalización bursátil. En los últimos 10 años, prácticamente ha duplicado su tamaño cada tres años y los dividendos han crecido en forma importante, lo que nos ha permitido contar con un mayor flujo para hacer crecer las sociedades que existían y tomar nuevas inversiones”. El año pasado, la multitienda distribuyó un dividendo de 33 pesos por acción, que para Bethia significó un ingreso de 20 millones de dólares.
Fueron este respaldo financiero y la excelente relación que tienen con los principales bancos de la plaza lo que este año les permitió hacer su última gran apuesta: comprar el 8% de LAN. “A todos siempre nos gustó mucho, especialmente a Carlos. Falabella y LAN son las dos empresas que más valor han creado en Chile en términos de capitalización bursátil y tienen una gestión de excelencia. Por eso nos decidimos a ingresar a la propiedad”, explica Gonzalo Rojas.
Y nuevamente dieron en el clavo. Pagaron 425 millones de dólares y hoy su patrimonio ha aumentado significativamente. “En reuniones sociales nos decían que habíamos comprado caro, a lo que yo argumentaba que teníamos mucha fe en la empresa y pensábamos que habíamos entrado a un precio barato, desde nuestro punto de vista, porque las proyecciones de LAN eran inmensas. Y el tiempo nos dio la razón: compramos a 8.344 pesos y la acción ayer estaba a 14.000 pesos, mientras los analistas la tienen con recomendación de compra con promedio de 16.000 pesos al cierre del año. Ha sido una inversión espectacular para nosotros”.
El ingreso a la aerolínea chilena fue la conclusión de un anhelado sueño. “Queríamos tener a LAN dentro de nuestro portafolio de inversiones”, dice Rojas, y de hecho hace unos años, cuando la familia Hirmas decidió vender su participación en la firma dirigida por los Cueto, Bethia analizó la posibilidad de comprar el paquete, pero no se animó: “lo evaluamos en ese minuto, pero no nos atrevimos a dar el salto, porque éramos mucho más chicos y era un monto grande”.
- Ahora ¿sabían que se venía la fusión?
- “Cuando ingresamos a LAN no teníamos indicio de que podría pasar algo con TAM. Pero se suponía que en algún momento tendría que entrar a Brasil, pero nunca nos imaginamos que sería este año”, responde Rojas. La operación llevará a que Bethia disminuya su participación de un 8% a 5,7%, pero mantendrán un sillón en el directorio de Latam, el cual será ocupado por Carlos Heller. “En el directorio de LAN me siento como si hubiese estado desde hace años junto a ellos. Son gente muy profesional y muy cercana. Cuando cerramos el negocio, nos llamó inmediatamente el presidente Piñera, nos comunicamos también con don Juan Cueto y sus hijos quienes, además de recibirnos muy bien, compartieron todos los conocimientos de la empresa con nosotros. De verdad, me he sentido como en casa”, revela Heller.
- Con tanta operación y un posible ingreso a Chilevisión, difícil mantener esto del bajo perfil… comentamos a Rojas.
-Es probable que estemos nuevamente en el ojo de la noticia si nos quedamos con Chilevisión, pero también estamos haciendo otros movimientos que darán de qué hablar. En Viña Indómita estamos obligados a crecer porque llegamos a capacidad plena, así es que estamos evaluando comprar una o dos viñas... ese puede ser el próximo salto de Bethia.
-¿Otro salto más? Admirable.
Bethia ayer y hoy
Fueron de los primeros del clan Solari en establecerse con una family office y apostar por la diversificación de sus inversiones. El nombre de Bethia no es casual: así denominaron a uno de sus caballos de carrera más emblemáticos, una yegua que en 1986 ganó tres carreras consecutivas, y les dio la mayor de las satisfacciones: ser campeones.
1987 Adquiere un fundo en Los Angeles
Inscribe la empresa Haras Don Alberto. El campo tiene 200 hectáreas y cuenta con 180 yeguas pura sangre.
1990 Nace Sotraser
El grupo partió con la adquisición de dos camiones. Hoy posee la mayor flota del país, con más de 500 vehículos de carga y un gran centro de logística que está montando en el parque industrial Enea.
1994 Se funda el holding Bethia
En 2001 se transforma en sociedad anónima y crea un directorio para evaluar el desarrollo de nuevos negocios. Este hito marca un antes y un después en la diversificación del grupo.
1998 Creación de Sociedad Ancali
A comienzos de 2000 se embarca en un agresivo plan de crecimiento. En una primera etapa tenía 1.000 vacas. Hoy son más de 18 mil animales, con una producción de 100 millones de litros de leche al año.
2003 Fusión Falabella-Sodimac
La operación fue valorizada en ese momento en 2.500 millones de dólares. Actualmente, Falabella-Sodimac es una empresa con un patrimonio bursátil de 19.663 millones de dólares.
2005 Compra Aguas Nuevas
Junto al resto del clan Solari, Bethia adquiere en 100 millones de dólares el paquete de empresas sanitarias que más tarde denominó Aguas Nuevas. En 2008 vende la operación en 257 millones de dólares al fondo de infraestructura del Banco Santander.
2006 Se crea la Inmobiliaria Titanium (en asociación con Abraham Senerman).
Inversión inicial de 170 millones de dólares en la construcción de Titanium La Portada. En 2008 vende el 80% al fondo alemán Deka en más de 200 millones de dólares.
2006 Compra Indómita Wines
Adquieren el 90% de la viña en 16 millones de dólares, con una producción anual de 1,2 millones de litros. Actualmente es la principal empresa exportadora de Bethia, con presencia en más de 50 países y ha elevado su producción a más de 6 millones de litros.
2010 Adquiere 8% de LAN
El grupo adquiere este porcentaje pagando 8.344 pesos por acción. Tras el anuncio de fusión con TA M ese valor casi se duplicó. Hoy se transa a 14 mil pesos la acción. Es decir, en sólo 90 días la ganancia de Bethia fue de 300 millones de dólares.
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