Choque múltiple

David Pilling



Se leerá extraño, pero Akio Toyoda, cabeza de la familia Toyota, lo dijo bastante bien. "Créanme, el coche de Toyota es seguridad", sostuvo el CEO de la empresa más conocida de Japón. "Pero intentaremos aumentar nuestro producto mejor".

Normalmente, sería imperdonable burlarse de las dificultades de una persona para expresarse en otro idioma que el suyo. Pero el hecho de que Toyoda, quien cursó un MBA en EE.UU., no preparase una disculpa bien redactada dice mucho sobre la pobre respuesta que la automotriz ha dado a la crisis de sus automóviles defectuosos.

En Japón, la disculpa, como el ikebana y el haiku, es un arte. Sin embargo la semana pasada, cuando el máximo ejecutivo de Toyota dijo su trabado mea culpa, la empresa seguía sin abordar las inquietudes de sus clientes, el 70% de los cuales vive fuera de Japón.

Ver el choque en cadena de Toyota en cámara lenta es como asistir a la propia crisis del automóvil Japón Inc. en los '90, cuando este modelo económico, aclamado como insuperable por los gurús del management, se precipitó al vacío.

Entonces, como ahora, la obsesión llevó a las empresas a expandirse demasiado rápido. Ahora, como entonces, las legendarias prácticas de negocio ocultaron las fallas.

Si bien Japón Inc. nunca llegó a ser el número uno, Toyota sí; superó a dos de sus mayores rivales estadounidenses, General Motors y Chrysler. En 2008, vendió más coches que GM, convirtiéndose en el mayor fabricante de coches y en el más rentable del mundo.

Pero la caída de la economía de EE.UU. empeoró una situación que ya venía mal. A fines de este mes Toyota deberá enfrentar un interrogatorio ante el Congreso estadounidense dirigido a clarificar cuándo descubrió los problemas de seguridad y si los ocultó.

Los abogados ya se están preparando para lo que será una oleada de demandas colectivas. Y el camino está lleno de baches; Ray LaHood, secretario de Transportes, fijó la tónica con un amenazante "aún no hemos terminado con Toyota". Y no ayuda que el propio ministro haya aconsejado "a cualquiera que tenga uno de estos vehículos, que deje de conducirlo".

La agresividad con que se ha reaccionado en EE.UU. a los errores de Toyota llama la atención. Que se haya visto obligado a retirar su último modelo, el híbrido Prius, construido y vendido principalmente en Japón, restó peso a las teorías de una conspiración "anti-japonesa". Estas sostienen que los propietarios de los rivales estadounidenses de Toyota (el gobierno) tienen incentivos para exagerar su temor por la seguridad.

Pero la ferocidad de los ataques no ha dejado de sorprender a la industria. "El veneno que contienen esas palabras es impresionante", comenta Paul Newton, analista de la industria del motor de IHS Global Insight. "Podría deberse en parte al hecho de que superaron a GM en 2008 y a que se considera que perjudicó a las verdaderas empresas estadounidenses. Es una oportunidad para asestar un buen golpe a Toyota".

Toyota, que emplea a 34.000 trabajadores en sus plantas estadounidenses, ha tenido bastante éxito a la hora de hacerse pasar por una empresa estadounidense. Pero, en época de dificultad económica, hay un límite para lo que puede hacer una compañía del país del sol naciente en la tierra de las barras y estrellas.

No cabe duda de que Toyota es el responsable de su propia desgracia. Que dejase salir al mercado coches con aceleradores y frenos -la razón de ser del negocio- con defectos, sugiere que algo está mal. Es muy posible que el inevitable análisis post mortem descubra que la rápida expansión de Toyota y su campaña casi maniática para reducir los costos de producción y la mano de obra, terminaron por comprometer la calidad.

Pero aún más imperdonable es su forma de gestionar la crisis. Su maquinaria de márketing se negó por años a reconocer que los coches de Toyota podrían tener fallas (los defectos se remontarían a 2002). Y en vez de admitir el problema desde un principio, Toyota intentó eludir su responsabilidad, culpando desde las alfombrillas a los conductores.

El fracaso de las relaciones públicas de Toyota quedó para la historia en el Foro Económico Mundial de Davos cuando Toyoda, huyendo de la prensa, abandonó la escena... en un Audi. Ahora, Toyoda inició su defensa con una disculpa bien redactada y en un artículo en el Washington Post, aseguró que se haría cargo personalmente del control de la calidad. Pero Toyoda también alardeó de haber detenido dos semanas atrás la producción de ocho modelos accionando el denominado cordón Andon, sistema mediante el que se puede parar la producción. Lo que no dijo es que debería haberlo hecho meses, si no años, atrás.

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