Así que quiere empezar algo nuevo

Jack Welch

Adaptado de “Winning” (HarperBusiness Publishers, 2005) por Jack Welch con Suzy Welch

Una de las cosas más vigorizantes del mundo de los negocios es empezar algo nuevo desde adentro de algo viejo -lanzar una línea de productos o servicios, por ejemplo, o ingresar a un nuevo mercado mundial. No sólo es una descarga eléctrica, sino que también es una de las sendas de crecimiento más gratificantes.

Ahora bien, se habla fácilmente de empezar algo nuevo desde adentro de una empresa establecida pero de hecho es difícil lograrlo por un buen motivo: requiere que los gerentes actúen contra sus instintos. Pocos sienten gran inclinación por invertir dinero en investigación y desarrollo en una nueva tecnología arriesgada o por enviar a su mejor gente a una instalación manufacturera recién creada del otro lado del mundo. Asimismo, tampoco es que muchos sientan urgencia por dar demasiada libertad de acción a las empresas nuevas.

Todo esto es completamente entendible. Después de todo, iniciar una nueva empresa, sin importar si va a crear o vender un nuevo sistema de comunicación e imagen vía protocolo de Internet o si va a establecer un centro de atención telefónica en India, significa hacer una apuesta.

A continuación se presentan tres directrices para hacer que el crecimiento orgánico sea una propuesta ganadora:
1. Gaste mucho por adelantado, y ponga en puestos de liderazgo a los mejores, mas hambrientos y mas apasionados.
Las empresas tienden a medir su inversión en nuevas áreas según los ingresos o ganancias iniciales de éstas. Es una visión miope, por decirlo educadamente.
Las inversiones en investigación y desarrollo y comercialización deberían ser medidas como si la nueva empresa fuera a tener mucho éxito.

Las decisiones respecto al personal deberían tomarse de acuerdo al mismo esquema mental; en lugar de enviar a personas sacrificables para que dirijan las nuevas empresas, debería poner a cargo a sus mejores trabajadores. Olvídese del tipo que trabaja en el área manufacturera y que simplemente busca una aventura. Le conviene tener en la dirección a un empleado estrella.

2. Haga una escándalo exagerado sobre el potencial e importancia de la nueva empresa.
Las empresas recién creadas necesitan que las alienten constantemente. Sin embargo, no se trata únicamente de que los gerentes de alto rango hagan ruido. También se trata de darles padrinazgo, incluso si ello significa romper viejas normas burocráticas.

Para una nueva empresa, la visibilidad organizacional es crítica. Deberían rendir cuentas por lo menos dos niveles por encima de lo que justificaría su nivel de ventas. En la medida en que sea posible, deberían rendir cuentas directamente a la dirección ejecutiva. Por lo menos, siempre deberían ocupar uno de los primeros lugares de la lista de prioridades del CEO.

3. Peque del lado de la libertad; deje respirar a la nueva empresa.
No hay nada escrito en que respecta a cuánta autonomía deber darse a una empresa recién creada; es un proceso iterativo. Simplemente recuerde lo siguiente: a través de ese proceso otórguele más libertad de lo que le gustaría, no menos.

Encontrar el equilibrio adecuado entre respaldar, monitorear y microadministrar una nueva empresa es similar al proceso que experimenta cuando su hijo se va a la universidad. Ahora que él está solo, usted no quiere otra cosa más que se responsabilice completamente de su vida. Tampoco quiere que abandone los estudios ni que vaya a muchas fiestas. Y entonces inicia un juego de dar y ceder. Primero, lo visita y lo llama demasiado. Frecuentemente le pregunta sobre sus exámenes, nuevos amigos y actividades de fin de semana.

Cuando todo funciona adecuadamente, ya no lo supervisa tanto. Cuando se entera de una mala calificación, vuelve a su vigilancia previa.

Es lo mismo con las empresas recién formadas, excepto que usted puede -y debe- reemplazar a los líderes si requieren demasiada supervisión.

Finalmente, usted quiere que este proceso iterativo lleve a que la nueva empresa cada vez tenga más autonomía.
Ahora bien, todos sabemos que en las empresas grandes las áreas recién creadas no tienen ni los resultados ni el capital político para ser independientes. Y en las empresas pequeñas, es demasiado fácil replegar un nuevo negocio hacia el centro.

Pero la autonomía da a la gente posesión y orgullo. Idealmente, todas las empresas nuevas que cuentan con fuertes líderes deberían tener sus propias herramientas de trabajo, incluyendo sus propios equipos de investigación y desarrollo, ventas y comercialización. Se les debería permitir que tomaran sus propias decisiones audaces sobre personal y estrategias.

En cada área de su empresa yacen a la espera oportunidades de todo tamaño y variedad. Tómelas. Escoja gente apasionada y motivada para que dirija esas iniciativas, ayúdelos en todo lo posible y déjelos respirar.
El crecimiento es algo grandioso, y en el mundo empresarial no siempre tiene que empezar en un garaje. No hay nada como la diversión y franca emoción de empezar algo nuevo -especialmente desde adentro, algo viejo.

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