Senior Manager de Advisory. Ernst & Young. Ingeniero Civil Industrial Universidad de Chile. Omar Cerda Inostroza, Consultor de Empresas y Profesor externo del Depto. de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. Ingeniero Civil Industrial Universidad de Chile. Hemos visto en el módulo anterior cómo un Mapa Estratégico permite entregar una visión gráfica de los objetivos estratégicos de la compañía en una relación de causa efecto en las 4 dimensiones del Balanced Scorecard. En el presente módulo nos centraremos en analizar detenidamente la dimensión financiera y de clientes en el Mapa Estratégico.
La dimensión financiera representa la síntesis de la actuación de una empresa con fines de lucro, aportando evidencia monetaria acerca del desempeño financiero de una compañía. La relevancia de esta dimensión está, por lo tanto, en entregar información valiosa para el accionista quién con seguridad analizará cuál fue el valor económico creado por una compañía en un periodo determinado; y para ello sopesará el costo de oportunidad de haber invertido el mismo dinero en una actividad de equivalente riesgo.
Si el balance de este análisis es positivo, entonces la compañía ha creado valor económico desde el punto de vista del accionista. Existe una variedad de indicadores que permiten aproximar el valor creado por una compañía en un periodo dado (EVA, ROI, etc.). Lo importante es que la creación de valor vaya en consonancia con los objetivos propuestos en esta dimensión, los cuales a su vez estarán asociados al foco estratégico elegido (ver figura).
De esta forma, una compañía focalizada en liderazgo en productos, tendrá como norte crear valor básicamente ampliando oportunidades e innovando en sus productos. Así lo ha entendido Hewlett-Packard, cuyos ingresos mayoritariamente provienen de productos que hace un año no existían y así lo ha internalizado Craig Barret de Intel al decir que “intentamos movernos tan rápido como podemos, destrozando el camino detrás de nosotros”. Una compañía focalizada en la excelencia operacional intentará crear valor económico poniendo énfasis en el control de los costos sin por ello disminuir la calidad de sus productos.
Del mismo modo, un hotel tendrá como objetivo relevante maximizar su capacidad hotelera (que en la figura se plantea mediante el objetivo genérico de mejorar la utilización de activos). Visto de este modo la dimensión financiera entrega el resumen del desempeño de la compañía en términos monetarios en un periodo dado. No obstante la relevancia de explicitar el valor económico creado mediante un indicador, éste por sí solo no entrega las herramientas para gestionar a tiempo.
En efecto, un indicador financiero da cuenta de la gestión pasada; es como mirar por “el retrovisor de un vehículo” o realizar “una autopsia” para en definitiva verificar qué fue lo que se hizo mal. Justamente por lo anterior, un Mapa Estratégico con objetivos estratégicos vinculados nos permitirá gestionar en base a alertas tempranas.Crear una propuesta de valor diferenciada y sustentable para el cliente es el corazón de la estrategia. Dependiendo de los objetivos estratégicos planteados en la dimensión financiera, las estrategias de productividad y crecimiento se traducirán en proposiciones de valor para el cliente.
Hoy en día el cliente es un “dictador” exigente y las nuevas tecnologías y el auge de la web 2.0 hace que el ciudadano común y corriente se haga escuchar como nunca antes; es así como el 2006 la revista Time incorporó en su portada al personaje del año: “Usted”.
Otro dato: las emociones tienen la preferencia en el cliente; las investigaciones en neurociencia nos dicen que el sistema límbico del cerebro gobierna nuestros sentimientos y es mucho más poderoso que el neocórtex que controla el intelecto y Steve Jobs lo sabe: “Hemos hecho el sistema operativo Mac OSX de forma tal que los botones tengan tan buena pinta que te apetecerá chuparlos”. Ni una palabra sobre megahercios y gigabytes. De esta forma un posicionamiento de marca en base a la lealtad de los clientes permitirá crear barreras infranqueables para la competencia. Los indicadores para medir la propuesta de valor dependerán de los objetivos que se elijan del mapa estratégico genérico.
En la figura se puede ver que un objetivo de proposición de valor puede ser la disponibilidad. De esta forma un indicador sencillo de medir será (productos disponibles)/(productos ofrecidos). Manteniendo controlado este indicador evitaremos la frustración del cliente quien no perdonará que el producto ofrecido en el catálogo no se encuentre y de esta forma compre el mismo producto en la competencia. Si a los cuatro vientos declaramos que nuestra proposición de valor está asociado a la cercanía con los clientes un indicador que se puede medir es el tiempo que nuestros líderes de la compañía pasan su jornada de trabajo…. con el cliente.
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