Gasco hierve, y no precisamente por la falta de suministro de gas trasandino, un asunto que por tanto tiempo le quitó el sueño. La efervescencia de la compañía controlada por las familias Pérez Cruz, Marín y el grupo Almería tiene otro origen: está en la búsqueda de nuevos ingresos, ampliar el giro del negocio, introducir desarrollos alternativos... y en sus dimensiones más insospechadas.
Por lo pronto, el recambio generacional –encabezado por el actual gerente general de Gasco S.A., Gerardo Cood (46)– le ha dado un nuevo impulso al negocio. Cood dice que era algo que “de todas maneras iba a ocurrir”, pero en la industria creen que mucho tiene que ver con su empuje y ganas de sacar brillo a la compañía. “Partimos hace 152 años vendiendo electricidad a gas y hoy estamos hasta recaudando cuentas... y eso es sólo una mínima parte de lo que podemos seguir haciendo”, dice con total convicción.
Es que esta nueva Gasco está en otra. Se la ha jugado por diversificar su negocio de gas licuado –el de los balones y reparto a domicilio– entregando a sus clientes alternativas tan insólitas como recargas de celulares y pago on line de cuentas. Y por otro lado, una renovada apuesta por el gas natural, que –con la llegada del Gas Natural Licuado (GNL)– dejó atrás su peor momento y hoy busca, en una primera etapa, reencantar a los clientes industriales para, luego, aprovechar la seguridad del suministro y lanzarse a la venta de Gas Natural Vehicular (GNV), mediante alianzas con los gigantes de las distribución de combustibles o levantando sus propias estaciones a lo largo de Chile.
Insistimos: los límites no existen, por lo que a futuro la compañía pretende también es dar un salto a la internacionalización, llevando su modelo de negocio a otras latitudes, aunque siempre dentro de la región. Mientras, por otro lado, emerge como alternativa ingresar al negocio financiero… pero no se abrume, vamos por partes.
La fórmula mexicana
Este nuevo ímpetu de Gasco tiene mucho que ver con el episodio de la crisis del gas y las limitaciones del mercado local. Algo había que hacer para dar un giro a la compañía, adaptarla a los nuevos tiempos, buscar nuevos nichos de mercado y prepararla para dejar atrás esos amargos momentos. Sobre todo, con la ansiada llegada del GNL, que –por cierto– aterriza con niveles de precios distintos a los acostumbrados por la gasífera, con menores rentabilidades, pero con una certeza infinitamente mayor de la que demostró el gas natural trasandino.
La experiencia con el gas natural hizo evidente la necesidad de cambiar y fue así como comenzaron a trabajar en otros ámbitos. Gerardo Cood algo había explorado cuando fue gerente de la filial de Gas Licuado de Gasco (GLP) y comenzó la búsqueda de alternativas para descomoditizar este producto. “Teníamos que buscar opciones para marcar la diferencia y nos enfocamos en dos cosas: la marca, que es muy potente, y los cientos de personas que diariamente recorren los hogares dejando balones de gas. De ahí surgieron todos los negocios que posteriormente fuimos agregando”.
La manera de hacerlo no fue la tradicional. Nada de focus group, sofisticadas encuestas ni conspicuos consultores. Fueron ellos mismos los que salieron a la calle y conocieron in situ la realidad de sus clientes, teniendo como referencia lo que alguna vez hizo la cementera mexicana Cemex, casi una década atrás.
“Hace mucho tiempo fui a una charla de un gerente de Cemex, que me quedó grabada hasta hoy. Ellos lanzaron un programa para que todos sus ejecutivos fueran a las casas de sus clientes a conocer sus hábitos, lo que les permitió darse cuenta de una realidad que les abrió camino a nuevos negocios”. Por ejemplo, se fijaron en que muchos de sus clientes no compraban cemento en saco, sino en pequeñas bolsitas, dada sus condiciones económicas, y fue así como implementaron un tremendo y exitoso programa para la construcción de casas populares con productos especialmente dosificados para ello, recuerda.
La rueda ya estaba inventada. Entonces, sólo había que hacer un copy-paste y adaptarlo al negocio del gas licuado. “Llamé a todos los ejecutivos, gerentes y subgerentes de GLP y con un experto etnográfico hicimos un estudio en los segmentos C2 y C3, que son el 70% de nuestros clientes. Nos metimos en sus casas, conversamos con ellos y vimos la dinámica que se producía cuando llegaba el camión del gas. Ahí, palpamos la relación de confianza que ellos tenían con nuestros repartidores, a los que conocían incluso por sus nombres… Entonces, caía de cajón que algo había que hacer con ese activo”, enfatiza Cood.
No sólo notaron la gran cercanía que alcanzaban sus repartidores, sino también las necesidades de su público. “Conocimos de cerca sus problemas, por ejemplo, las complicaciones que trajo el Transantiago, el problema de la cesantía o cómo les afectaba la crisis. Pero lo que más se repetía eran las tremendas dificultades para salir de sus casas, particularmente para hacer trámites… Ese precisamente era el nicho que tomaríamos”, detalla.
Hacia el negocio financiero
De ahí en adelante surgió un verdadero temporal de ideas. Desde la venta de seguros hasta servicios mortuorios. Sencillamente, de todo. Claro que mucho de esto quedó en el camino, pero el bichito ya estaba instalado. Partieron, entonces, con las recargas de celulares y fue un golazo. Al cabo de muy poco tiempo, casi todos sus 1.500 camiones ofrecían el servicio.
Este éxito les hizo pensar en un nuevo salto: el pago de cuentas. “Esto sólo lo puedes hacer en lugares de confianza y nosotros teníamos ese plus. Sólo necesitábamos de un POS (Point On Sale) o punto de venta para que el repartidor de Gasco manejara la menor cantidad de plata posible y no se expusiera a robos”.
Qué podemos decir de los resultados. Bueno, que básicamente dieron con el palo al gato. Hoy sus clientes pueden pagar sus cuentas con buena parte de las tarjetas de casas comerciales; entre ellas Hites y La Polar –las más usadas en estos segmentos– y también tienen la opción de hacerlo en efectivo. Sólo en mayo realizaron sobre 32 mil transacciones, llegando a cerca de 20 mil clientes.
A tanto ha llegado el éxito de esta experiencia –que apenas lleva un par de meses– que hoy la compañía está buscando la fórmula para hacer giros de dinero y convertirse en algo así como un cajero automático móvil. “O sea, además de recaudar dinero por el pago de cuentas, en el futuro la idea es que también se descargue dinero con avances en efectivo de las tarjetas comerciales o a través de giros… hoy no lo hacemos por un tema tecnológico que estamos solucionando para que no se produzcan fraudes, pero de todas maneras es posible hacerlo”, explica Cood.
Además, esta alternativa les abre la posibilidad de ampliar su mirada hacia el negocio financiero y que sea Gasco la que al final del día preste dinero a sus compradores. “Cuando tengamos detallada la base de datos de nuestros tres millones de clientes, cuando sepamos con exactitud cómo operan y cuál es su comportamiento de pago, probablemente seamos nosotros los que le prestemos plata. Esa es la lógica que hay detrás”, revela.
Entonces, hace todo el sentido del mundo el trabajo de fidelización que están logrando al entregar los servicios de recarga de celulares y pago de cuentas a través de Servipag; en el que, por cierto, se pueden cancelar desde servicios básicos (agua y teléfono) hasta seguros y cuotas de universidades.
Así como han resultado muchas cosas, hay otras tantas ideas que han quedado en el olvido. Por ejemplo, no muy buenas experiencias tuvieron con la venta de celulares, helados y bebidas. Cood confiesa que nada de eso resultó, pero sí les dejó como experiencia lo complejo que es vender cosas materiales.
Rugen los motores
Y mientras la filial de gas licuado va viento en popa, el tormentoso negocio del gas natural tiene ganas de revivir. La llegada del GNL, en la que Gasco participa a través de Metrogas, pretende reanimar esta operación y, de paso, implementar un proyecto que en algún momento se vio truncado por la falta de gas, como es el caso de las estaciones de GNV, que sólo alcanzaron a conocer un plan piloto en Concepción.
Las pruebas iniciales de la planta de Quintero los tienen entusiasmados. “Todo ha funcionado mucho mejor de lo que esperábamos, y ya durante la primera quincena de septiembre va a estar operando con la llegada del primer barco comercial”, anticipa el máximo ejecutivo de Gasco.
Recién en ese momento iniciarán la etapa de recaptura de clientes; particularmente, de los industriales. Tarea compleja porque, básicamente, se trata de recuperar confianzas rotas. “Tenemos que dar una muy buena explicación de lo pasó y entregar la certeza de que no va a volver a ocurrir algo similar. Por eso, todo el esfuerzo que hemos hecho para tener este tipo de respaldo, tanto a nivel residencial con la planta de propano aire, como a nivel industrial, con el GNL. Lo relevante ahora tiene que ver con la tranquilidad del suministro, porque no puedo llegar a explicar el sufrimiento por el que hemos pasado, pero ahora la tranquilidad ha llegado a nosotros y eso es lo que tenemos que vender”, asegura.
Cood prefiere no acordarse de los malos ratos que pasó con los cortes de gas desde Argentina y que mantuvieron a toda la compañía en vilo por tanto tiempo. Su mirada está en el futuro, preparando los pormenores de lo que será el lanzamiento de la ambiciosa apuesta de Gas Natural Vehicular, a fin de año. En principio serán seis las estaciones de combustible que surtirán de GNV, pero la idea es llegar a 26 en todo Chile en los próximos tres años, ya sean propias o con alianzas.
En principio se han unido con la colombiana Terpel para instalar surtidores de este combustible en dos de sus estaciones de servicio. Pero el objetivo es sumar a Copec y Petrobras en esta cruzada. La idea de Cood es tener toda la infraestructura básica para luego ir por los clientes. “Yo me la voy a jugar con varias estaciones de servicio para ir por un 30% del mercado de taxis y colectivos y, una vez que tengamos el modelo de negocio funcionando, ahí recién se lo vamos a plantear al gobierno como una alternativa real para aminorar las emisiones y hacer más eficiente el parque automotor; particularmente, de buses, taxis y camiones, como sucede en otros países”, explica.
Lógica económica no le falta. Con un simple ejemplo, Cood deja claro por dónde va el negocio: “en Santiago tenemos, entre colectivos y taxis, 60 mil vehículos. Si logro que sólo 25 mil se cambien a gas natural, cosa que está dentro de todos los parámetros por los ahorros de costos que conlleva (de alrededor de un 30%), puedo generar consumos diarios del orden de 300 mil metros cúbicos, cifra que equivale al 25% del consumo de Metrogas en invierno y al total del de la compañía en verano; o sea, estamos hablando de una altísimo consumo y de un súper buen negocio”.
Pero el tema no es tan fácil. No precisamente por el nivel de inversiones que requiere instalar un surtidor o una estación de servicio –que fluctúa entre los 200 mil y un millón de dólares, respectivamente–, sino por los recursos iniciales que requiere el dueño de un vehículo para adaptarlo a este tipo de combustible, cifra que bordea los mil dólares. Lo cual explica el nivel de subsidio que estos combustibles tienen en países como México y Corea.
Cood sabe que hablar de subsidios estatales en Chile no es la forma de entrar a ningún negocio. Por ello, su apuesta comercial va por otro lado. Quiere hablar de incentivos que tienen relación con la potencia y la confiabilidad que generan estos vehículos a un menor costo. Por eso partió a París para conversar con los organizadores del Rally Dakar y ver la posibilidad de incorporar autos a gas en la competencia mundial. ¿Qué tal?
Expuso el proyecto y marcó el énfasis en el tema ambiental, uno de los problemas más cuestionados del rally, por el alto nivel de CO2 que emiten los vehículos convencionales. Raya para la suma: la idea entusiasmó a toda la organización y, al cabo de unos meses, Gasco logró la aprobación de la Federación Internacional de Automovilismo (FIA) para incorporar dos vehículos a gas a la competencia del próximo año. Pero hay más: la organización no sólo permitió que participen, sino que, adicionalmente, acaba de crear una nueva categoría experimental con autos a gas. ¡Vaya logro!
Hoy, Gasco está negociando con tres marcas para lanzarse en esta categoría: Nissan, Mitsubishi y Toyota.
Predicar con el ejemplo es la apuesta de la compañía en el negocio del Gas Natural Vehicular, ese en el que van a operar bajo la marca Gazel y en el que tienen puesta buena parte de sus fichas para capturar a un nutrido nicho de clientes.
Sin fronteras
Como vemos, las ambiciones de Gasco no son menores. Incluso, al interior del grupo se habla de una eventual internacionalización de sus operaciones, decisión que tomará este año, una vez que concluyan los estudios de factibilidad y prospección que han iniciado en varios mercados; entre éstos, Colombia, Perú y Brasil. “Estamos explorando hoy en día las oportunidades, con ganas de replicar nuestros negocios en distintos países de la región. Por el momento no hay nada concreto, pero vemos posibilidades en varios lugares”, aclara Cood.
Y aunque no tienen claro cómo ni cuándo van a aterrizar en nuevos mercados, el esquema con el que eventualmente operarán será siempre de la mano de socios locales... pero manteniendo el control.
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