Chile-Pablo Alcalde: El C3 de hoy equivale al C1 de hace diez años

A casi dos meses de que la familia argentina Bemberg tomara el control de La Polar junto a un grupo de ejecutivos, el gerente general, Pablo Alcalde, revela los secretos que permitieron a la firma ser una de las empresas más admiradas del retail. Su foco estuvo en apuntar directamente a la clase media "mientras Falabella, Ripley y Paris estaban concentradas en el ABC1" y romper "el mito de que al C3 había que situarlo donde hubiese menos servicios y más filas". Su plan de expansión es uno de los ambiciosos en el rubro: ocho tiendas en 12 meses.

De 280 mil a 2 millones de clientes; del 4% al 12% del mercado; de 12 a 33 tiendas y de $ 54 mil millones a $ 247 mil millones en ventas. En siete años La Polar pasó de la quiebra a convertirse en la estrella del retail chileno.

Con un modelo de negocios centrado casi obsesivamente en la clase media, la firma cambió el 2006 de dueño tras varios rumores de que finalmente la adquirirían otros grandes operadores. Vendió el fondo de inversión Southern Cross, que la tomó en 1999 y en el control se quedaron algunos de sus ejecutivos, directores y los argentinos del grupo Bemberg.

Entusiasmado con el proyecto, al punto de declararse un "enamorado", el gerente general de la firma, Pablo Alcalde (55), cuenta a Qué Pasa cómo se gestó la transformación, el plan para salir a conquistar los mercados externos y los nuevos proyectos. "Desde el primer minuto pensamos que este mercado se iba a globalizar, que iban a quedar menos actores y en ese contexto nos propusimos ser la multitienda número uno de la clase media con proyección internacional", dice el ejecutivo.

Está en su oficina del centro de Santiago, a la que llegó hace siete años, junto a un grupo de ejecutivos. Es ahí donde sagradamente se realizan todos los miércoles las reuniones de PMC (Proyecto de Mejoramiento Continuo) para resolver los problemas y plantear todas las ideas que crucen por la mente de los 14 principales ejecutivos. Una de las máximas que inspira a los 6.300 trabajadores es no caer en la autocomplacencia. "Los éxitos de hoy se acaban al día siguiente y no podemos permitirlo", sentencia Alcalde.

-¿Se ha notado la mano del nuevo grupo inversionista?
-No. Los Bemberg son inversionistas por años del fondo Southern Cross, los conozco desde hace ocho y desde ese punto de vista conocen muy bien La Polar. Dos o tres veces al año me toca estar con ellos. Siempre se fascinaron con este proyecto y cómo la administración y el directorio lo sacaron adelante. Comparten nuestros objetivos y por eso van a hacer grandes apoyadores del desarrollo de la compañía. Esta semana salió del directorio Juan Enrique Riveros, uno de los hombres históricos de la firma, y fue reemplazado por Jacques Louis de Montalembert como representante de los nuevos inversionistas.

-¿Se mantiene la estrategia de crecimiento o se harán cambios?
-La idea es mantenerla e incluso intensificarla. Somos muy de mangas arremangadas. Hacemos desayunos con las tiendas dos veces al mes, lo que nos permite conocer todo lo que pasa.

-Por el énfasis de sus palabras se nota que habla como dueño más que ejecutivo. ¿Cuánta participación tiene? ¿Pretende aumentarla?
-Hablo con las ganas y fuerzas de haber participado en este proyecto desde el principio. Entre los ejecutivos tenemos casi el 18%, que incluye además a directores y los Bemberg. Todos participamos con un porcentaje atractivo, lo que es motivador. El tiempo dirá cómo se desarrolla la empresa y si aumentamos nuestra participación.

-¿Quién es el grupo de ejecutivos?
-Los ejecutivos que han sido claves en el proyecto vienen desde 1999 y son seis: Nicolás Ramírez que se preocupa de las tiendas, el marketing, la publicidad; Daniel Meszaros, responsable de la compra nacional e internacional; María Isabel Farah de la administración; Santiago Grage que es el gerente de finanzas corporativo; Pablo Fuenzalida que es el gerente de informática y logística, y Julián Moreno que es el gerente de desarrollo de producto financiero, que tiene que ver con la tarjeta de crédito. Este equipo lleva trabajando conmigo casi 8 años. En la segunda y tercera línea también hay mucha gente que viene de la etapa nuestra y hemos incorporado casi 70 profesionales, gente joven buenísima.

-¿Todos son accionistas?
-Algunos.

-¿Hay un pacto de accionistas en el grupo controlador?
-No.

-¿Desde cuándo usted participa en la propiedad?
-Prefiero no hablar de ese tema.

-Comentan que cuando se instaló en las oficinas en 1999 se dijo a sí mismo ¡en qué me metí!, porque las tiendas estaban desabastecidas, no había gente. En definitiva una empresa quebrada. ¿Alguna vez pensó en lo que hoy es La Polar?
-Nunca lo pensé y creo que no lo pensó nadie. Mirando retrospectivamente y viendo todo lo que hubo que pasar, creo que ha sido una experiencia fascinante que no la habría podido tener sin el equipo humano y el apoyo del directorio. Los números están a la vista.

-Este año abrirán ocho tiendas de 6.000 m2. Es quizás la expansión más relevante de un retailer nacional. D&S hizo algo parecido en 1997 con hipermercados (seis locales de unos 10.000 m2). ¿Por qué adelantaron la inversión de US$ 100 millones prevista para 2008?
-Por la oportunidad. No somos desarrolladores de malls como el grupo Plaza o Cencosud, por lo que debemos salir en búsqueda de nuestras propias locaciones (la mayoría arrendadas). Se dio la oportunidad y dijimos ¡ok! Además, estaban los recursos para hacer ocho tiendas en vez de cinco. Esto fue una tremenda demostración de capacidad empresarial y todo sin hacer locuras porque además hemos tenido altas tasas de rentabilidad. El plan a 2009 es tener 43 tiendas.

-De hecho, en la encuesta que hizo Qué Pasa para elegir al mejor ejecutivo se mencionó su nombre argumentando: "Hizo crecer la empresa con una estructura muy liviana y pese a abrir ocho tiendas en 12 meses, la firma está extraordinaria: ha sido la joya del Nilo del mercado". ¿Cómo lo hizo?
-La estrategia fue hacer de La Polar una amplia plataforma de negocios para un segmento (C2-C3 y D) que estaba desatendido porque Falabella, Ripley y Paris estaban concentradas en el ABC1. Nos propusimos ser el mejor retailer del mercado y el número uno de los segmentos medios de la población. Y eso fue desde el inicio. Estudiamos al consumidor para saber qué pensaba, cómo vivía, su actitud de compra. Nos hemos dado cuenta, por ejemplo, de que hoy el C3 equivale al C1 de hace 10 años: sus hábitos, infraestructura, equipamiento del hogar, tecnología, educación y aspiracionalidad. En el 2000 visualizamos que habría un profundo cambio tecnológico y por eso hoy vendemos 6.000 computadores mensuales. Hace tres años eran 50. Somos la segunda empresa en recarga de celulares en Chile. Este país progresó, se culturizó y eso se nota en los jóvenes y en las mujeres. El 70% de los clientes de La Polar son mujeres. Y en ese contexto, nosotros también cambiamos. Las tiendas de 2.500 m2 crecieron a 6.000. Se pensaba que el mercado de la computación no era para el C2, C3 y D y estamos llenos del mundo digital y del deporte. En nuestras tiendas tenemos refrigeradores con ice maker, TV plasma, etc. Incluso, nos hemos ganado dos años consecutivos el premio al mejor distribuidor de Sony. En TV de 21 pulgadas, La Polar es la número uno. Lo mismo con Rosen. Entonces, tú dices el C2 y C3 no quieren marcas, pero resulta que sí quiere las marcas que todo el mundo quiere porque buscan verse igual de bien. Pero con un producto al alcance y eso es lo que hemos logrado ofrecer.

-Así como han seguido de cerca la evolución del consumidor ¿cómo ven hoy la marcha de la economía?
- A nivel macro ha sido un año que nos hemos pasado discutiendo cómo viene. Creo que todos esperábamos más. Hubo un período de desaceleración pero vamos a tener una excelente Navidad -un dato no menor porque implica un tercio de las ventas de los retailers-. Las medidas del ministro Andrés Velasco fueron correctas. La economía pasó por una etapa de confusión pero hoy la veo orientada y enfocada a atender las necesidades micro. Creo que el proyecto está súper consolidado y goza de parámetros de eficiencia y rentabilidad que nos permiten minimizar ciertos aspectos.

-¿Por qué cree que se dio esa sensación de confusión?
-Es más difícil administrar la abundancia que la escasez. El país tiene una gran cantidad de recursos y faltó la capacidad para administrarlos hacia abajo. Pero eso ha ido cambiando. De hecho, se aprobaron una serie de medidas de aumento del gasto social lo que favorece a nuestro consumidor y eso nos tiene bastante optimistas de que 2007 será mucho mejor.

Centroamérica, Perú y Colombia

-¿La internacionalización vendrá el próximo año?
-La internacionalización en una empresa del tamaño de La Polar es obvio que se va a producir. Primero dijimos que era necesario tomar una posición de mercado significativa en Chile y por eso lo priorizamos. Pero entrar a otros mercados va a ser una realidad. Estamos evaluando tres o cuatro países. Esto no significa que será en unos seis meses más.

-¿Tres o cuatro países en forma simultánea?
-Siempre se habla de algunos países, pero la verdad es que hay muchos mercados. Por ejemplo, Centroamérica. Lo que hace cinco años era sólo Perú, ahora se está ampliando y aparece Colombia, hay gente que está yendo a México.

-¿Y Argentina, considerando que los Bemberg son de allá?
-Hemos mirado menos ese país aunque no está descartado. Me parece que lo que se ha avanzado en Perú y los experimentos que se han hecho en Colombia o las cosas que se pueden hacer en Centroamérica, están más cercanas a La Polar que lo que podríamos hacer en Argentina.

-El público al que ustedes se enfocan es distinto en otros países. En la mayoría la polarización es más extrema: ricos y pobres.
-Hoy el fenómeno de La Polar cruza transversalmente a los estratos socioeconómicos porque rompió con un mito: que al C3 había que situarlo donde hubiese menos servicios y más filas. Nuestras tiendas no tienen nada que envidiarle a Falabella, Paris o Ripley. Por tanto, si bien hay una especialización en un nicho, creemos que al final América Latina entera es de un nivel socioeconómico similar al nuestro si se sacan los sectores de extrema pobreza.

-Lo mismo dicen los competidores que ya están en ciertos países.
-Cuando partí en 1999 el mundo empezaba y terminaba en Falabella, Paris y Ripley. No se pensaba en La Polar y menos se apostaba por su crecimiento. Pero la especialización nos llevó a ser más eficientes que todos ellos. Por ejemplo, la rotación de inventario, que es el indicador más fehaciente en esta materia, es de los mejores en La Polar (5,1 veces a septiembre). Y en ese minuto se veía como imposible. El asunto no es cuánto antes estés, sino ¡qué tan bien lo puedes hacer cuando llegues! Por eso buscamos ser buenos retailers y no que la tarjeta sea sólo generadora de ingresos.

-¿Cuánto representa la tarjeta?
-El 70% de las ventas son con la tarjeta y más o menos el 53% de los ingresos de la utilidad final. Siempre quisimos que la tarjeta fuera de primera necesidad para el consumidor y no que tuviera glamour para irse a Cancún. Por eso se usa en copagos de salud, convenios con clínicas, para comprar gas, pagar celulares, etc.

-Hoy se usa para la compra de pasajes de metro. ¿Cómo ganaron ese contrato?
-Durante un año se trabajó en ese proyecto con la administración del Metro. Fue un plan súper secreto y ahora que está en marcha vemos que la gente lo aprecia mucho. Tanto, que hay filas para obtener la tarjeta La Polar.

-¿Y por qué no fueron en el AFT?
-Porque eso se licitó y se lo llevaron 6 o 7 empresas. Pero nuestra tarjeta va a ser compatible con el Transantiago.

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