El rejuvenecimiento de la compañía de Marcelo Calderón, teñido de un alegre naranja, ha estado acompañado de un fuerte repunte en las ventas y un importante crecimiento en metros cuadrados, factores que respaldan la decisión de salir al mercado bursátil.
E l hermano menor suele conformarse con un pequeño espacio en la pieza. Se las arregla para cuidar la poca intimidad que le queda. Con celo guarda sus juguetes y discos. Hay que tener carácter para no desesperarse cuando el mayor, al que conoce mejor que nadie, saca pololas como Cindy Crawford o Penélope Cruz.
¿Y cuándo me toca a mí? Cuando crezcas.
En una más de las paradojas del retail, el rejuvenecimiento de Johnsons ha coincidido con su madurez. Marcelo Calderón, padre de esta tienda y de Ripley, ha decidido otorgarle mayores responsabilidades. Los números avalan la decisión. Sus ventas llegarán a US$380 millones este ejercicio, 20% más que el año pasado. Asimismo, el resultado operacional terminará con un incremento de 55%, mientras que el Ebitda experimentará una alza de 38%.
Para 2007, se proyectan ventas por US$450 millones. Estas cifras se explican, en parte, por la expansión que ha tenido la cadena en el último tiempo. Sólo este año, crecerá 15%, superando los 140 mil metros cuadrados.
En la industria se sabe que, más importante que crecer, es administrar correctamente el espacio disponible, y Johnson's lo tiene claro. La venta por metro cuadrado crecerá 7% este año, situándose en el promedio de $630.000 que manejan hoy las tiendas por departamento.
Datos duros, números inequívocos. Lo que se necesita en instancias decisivas.
Teniendo estos datos sobre la mesa, Max de la Sotta, gerente general de Johnsons, adelantó a ESTRATEGIA que a fines de 2007 se iniciará el proceso de apertura bursátil.
Es una consecuencia lógica del proceso en que estamos insertos. Se han cumplido pasos tendientes precisamente a eso. Desde el punto de vista de la tarjeta, es un mundo crediticio que ya ha pasado por dos procesos de securitización liderados por el Banco de Chile. Por otro lado, tenemos como premisa básica que, cuando prometemos algo, lo cumplimos. Estamos hablando de iniciar el proceso de apertura a fines de 2007. Una apertura con todas las de la ley se concretaría entonces a mediados de 2008Ó, explicó.
La Ruta
Johnson's no ha jugado su futuro con dados. En otra paradoja, la empresa, que debe su nombre a Lyndon Johnson, escogió el naranja -el mismo color del gas venenoso que el presidente norteamericano roció por Vietnam- para revitalizar su imagen y distinguirse positivamente en el mercado. Y le resultó.
Si a una persona le vendan los ojos, le dan varias vueltas como en la gallinita ciega y la dejan en una de sus salas, reconocerá que está en Johnson's cuando recupere la vista. Así lo cree De la Sotta. Sin ningún letrero, la gran mayoría diría que está en Johnson's, independiente si compra o no.
Obviamente, la campaña no se sustenta sólo en el color. Es mucho más que eso. Hace tres años, cuando se fijaron como objetivo resucitar la marca, recibieron un diagnóstico nada alentador.
Las grandes debilidades eran que estábamos faltos en términos de cumplimiento con factores higiénicos que imperaban en retail, lo que decía relación con los metros cuadrados destinados a la venta, con un formato que diese cabida a un mix de productos y un servicio más amplio, junto con una tarjeta que expandiera sus mix de servicios no solamente bajo lo convencional que era lo crediticio o financiamiento, sino también con servicios a través de comercios asociados, financiamiento de viajes, prestaciones médicas y segurosÓ, explicó De la Sotta.
El plástico está dando frutos. Actualmente tiene un stock de colocaciones de US$230 millones y espera cerrar 2007 con US$300 millones. La multitienda posee 1.460.000 tarjetas emitidas, cuya tasa de clientes activos bordea el 55%.
El crecimiento de los locales está organizado bajo el formato Johnson's Mega. La estandarización de los recintos, ubicados desde Arica hasta Punta Arenas, está en 75%. No se trata de maquillaje o gatopardismo. En el corto plazo, gran parte de sus 60 tiendas superarán los 3.500 metros cuadrados.
Para ello, el próximo año se ejecutarán ampliaciones en Calama, Maipú, Talca, Curicó, Temuco y Punta Arenas. Tampoco se descarta que la marca juvenil Fes, que cuenta con 14 tiendas propias y cerrará este año con US$20 millones en ventas, abra nuevos locales en el corto plazo.
El trueque entre Mega Johnson's y Johnson's Mega trasciende la sintaxis. Se hizo el cambio de nombre para establecer que se trata de un formato asociado, no una modificación estructural. También se acabó el autoservicio contemplado al inicio, que incluía carros y cajas similares a las de los supermercados. Llegamos a la conclusión que para el cliente chileno es fundamental la asesoría en la compra, acompañarlo sin molestarlo. Si bien el carrito funcionaba para el área hogar y textil, no funcionaba para la ropa o calzado. No quiere decir que el concepto Mega Johnson's haya sido un fracaso. Fue un mejoramiento continuo en el tiempoÓ, indicó De la Sotta.
Marcas Propias
Las 15 marcas propias de la cadena han ocupado un lugar prioritario en la estrategia de la empresa. En vestuario representan el 70% de las ventas, mientras que en el área hogar alcanzan el 45%. Fue una decisión tomada por el team ejecutivo conducido por De la Sotta y compuesto por Samuel Cogan (Administración y Finanzas), Jaime Villalobos (Marketing), Alan Mac Donald (Comercial), Henry Rohrstock (Sucursales y Proyectos), Marco Oye (Tarjeta Multiopción) y Juan Carlos Sáez (Logística).
Para Jaime Villalobos, gerente de Marketing, Òel gran desafío era consolidarse como especialistas de vestuario, pero también trascender esa imagen e incorporar la línea de hogar. JohnsonÕs tiene una línea completa de productos que van más allá del vestuario, enfocado a mujeres y jóvenes. Las mujeres son las que toman las decisiones de compra y los jóvenes son los nuevos consumidores, y los que a la vez permiten que las tiendas se mantengan actualizadas. Por eso se lanzaron About y Muv y se hizo todo el cambio de forma, con líneas más asociadas a ellas.
Johnsons no tiene como musas a Cindy Crawford y Penélope Cruz. Hasta hace unos años tuvo como rostro a Don Francisco, muy identificado con la línea de sastrería, negocio original de la empresa. Definimos que si la JohnsonÕs quería perdurar en el tiempo y construir su imagen tenía que ser en base de sí mismoÓ, señaló Villalobos.
En la reciente inauguración de una nueva tienda en provincia, una persona del público, a quien le cruzaron un micrófono imprevistamente, celebró la ampliación de la tienda Òporque es para la mujer. Los ejecutivos se miraron satisfechos. Si bien están enfocados a los segmentos C2 y C3, De la Sotta reconoce que Òlo de los estratos es muy variableÓ.
A pesar de todos estos avances, Johnson's prefiere mirar a la selecta Òprimera división (Falabella, Ripley, Paris) a lo lejos, sin ilusionarse. Su meta es liderar en la segunda camada, donde en el último tiempo fue desplazada por La Polar, compañía que, con 12% de participación de mercado, se ha acercado a los monarcas.
Tenemos claro que La Polar lo ha hecho bien, pero también tenemos claro que los resultados obedecen a procesos absolutamente distintos. Es distinto poner un ladrillo donde tú no estás, a ampliar donde ya estás. Cuando llegas a una ciudad, ofreces plásticos vírgenes, que no tienen el cupo utilizado, lo que se une a la novedad. Todo eso involucra en un aumento en las ventas, pero en el retail sabemos que, con el correr de los años, ya no te comparas contra una suma cero, sino con un local que ya tienes y ahí los crecimientos se vuelven más graduales y no tan expansivosÓ, argumentó De la Sotta.
Johnson's tiene cinco tiendas en Argentina, sin que repercutan mucho en los resultados consolidados. Por ahora, pese a que se ha estudiado otros mercados, prefiere concentrarse en el mercado interno, donde le sobran desafíos.
© Diario ESTRATEGIA. Prohibida su reproducción 18 de diciembre de 2006
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