Los Planes del Holding Bethia Para Desplazar a Nestlé

A TRAVES DE VIALAT

En medio del convulsionado escenario lechero, el grupo de la familia Heller Solari inició una silenciosa arremetida a mediados de 2004, donde lideraron la reestructuración de Parmalat, en una incursión que este año permitirá concretar ingresos por US$70 millones.

P ese a que han transcurrido sólo dos años desde la adquisición de Parmalat por parte del holding Bethia, el grupo perteneciente a la familia Heller Solari desarrolló una completa reingeniería al interior de la compañía lechera. El proceso se inició con el desembarco de Carlos Heller y Gonzalo Rojas, presidente y gerente general de Bethia, respectivamente, en mayo de 2004, tras adquirir la compañía a la sociedad italiana Parmalat SpA.

Lejos de ser una Òtaza de leche, la irrupción en el mercado lechero de los Heller Solari, se produjo en un escenario adverso, marcado por los serios problemas financieros de la matriz de Parmalat, los que finalmente derivaron en la quiebra de la italiana, y que en Chile se tradujeron en que los proveedores le restringieron al mínimo la entrega del productos. En ese escenario, los nuevos propietarios comenzaron una intensa reestructuración, a fin de retomar las cuotas de participación alcanzadas previo a la crisis, e incluso se plantearon como meta desplazar a la gigante Nestlé del segundo lugar del mercado, el que por esas cosas del destino es su vecino inmediato en la comuna de Quilicura.

Los responsables de Bethia se plantearon objetivos ambiciosos, de hecho, concretaron un nuevo holding: Vialat, que además de Parmalat, incorpora las marcas Calán y Copalca (la que está siendo absorbida por Calán), ubicándose como el tercer actor del mercado, tras los protagonistas, Soprole y Nestlé, según explicó el gerente general de Bethia, Gonzalo Rojas.

Para llevar adelante las metas, la nueva administración implementó un proceso de reingeniería, liderado por el ingeniero comercial Jaime Echeverría (41 años, Universidad Adolfo Ibáñez), quien asumió la gerencia general de Parmalat (antes fue gerente comercial), avalado por una trayectoria en importantes compañías de consumo masivo, como Unilever y CCU.

Según reconoce el propio ejecutivo, Òlas áreas de marketing y ventas fueron renovadas en un 85%, con profesionales provenientes de otras compañías de consumo masivo, que entregaron velocidad e innovación. También encabezó una completa modernización del área comercial, a fin de reemplazar los jefes de ventas zonales, por key account managers, Òquienes, a diferencia de los primeros, fueron asignados por cuentas estratégicas, no por zonas, explicó. Además, la totalidad de la plana ejecutiva de Parmalat fue cambiada.

Estamos entrando en reformas profundas de la estructura organizacional del área técnica, porque creemos que necesitamos nueva energía y visión, por lo que nos estamos reforzando con gente de mucha trayectoria en el área láctea, y por ello está con nosotros desde hace un par de meses, Fernando Gallardo, nuevo gerente del área técnica; en la planta Victoria incorporamos hace un mes a Alejandro Pulgar como jefe de planta, quien también viene de la operación de Nestlé, con una experiencia de 22 años en el mercado lácteo.

Pese a las incorporaciones de nuevos ejecutivos, Echeverría explicó que la gerencia de administración y finanzas sigue siendo tomada desde el holding Bethia, donde está Annie Bull, al igual que el área de recursos humanos, donde también tenemos un servicio matricial desde Bethia, que está encabezado por Roberto Urenda.

El Salto

Las modificaciones de ejecutivos también estuvieron acompañadas de inversiones en las plantas de producción, lo que posibilitó el viraje en 180 grados a pocos meses de la adquisición. De hecho, a fines de 2004, Parmalat logró concretar ventas por US$13,9 millones. Fue el comienzo del despegue, Cuando tomamos la operación, estaba en el suelo todo, señaló la dupla Rojas-Echeverría. Ahora las cifras son sustancialmente mejores, pues en 2005 los ingresos llegaron a los US$32,1 millones, con una alza de 112% respecto a 2004.

Si la arremetida del primer año en el mercado lácteo fue llamativa, en 2005 estuvo marcado por diversos hitos corporativos. Esto, ya que a comienzos de ese año, el grupo Bethia comenzó a analizar la opción de abarcar el mercado lácteo más allá de la cordillera. Durante el primer semestre, la compañía sostuvo conversaciones para adquirir las licencias de Parmalat en Bolivia y Perú, situación que no se concretó, pero que el propio Echeverría reconoce como una posibilidad a futuro.

Y es que la internacionalización no se produjo hacia el norte, sino al otro lado de Los Andes, ya que en junio de ese año, Bethia ingresó a la propiedad de la Lechera Milkaut, luego de adquirir el 24% a los fondos de inversión Latin America Capital Partners II y Patagonia Fund. Sin embargo, la experiencia trasandina duró sólo unos meses, pues en julio pasado el grupo vendió su participación. Logramos utilidades, lo que es bastante positivo, tratándose de un mercado que no es fácil, donde a veces hay problemas respecto a las reglas del juego, pese a ello, logramos una rentabilidad razonable en la operación de compra y venta, y en ese sentido, quedamos bastantes satisfechos, analizó Rojas.

La medida tuvo un carácter estratégico, agregó el empresario. ÒSalimos de Argentina, porque es un mercado que básicamente vende commodities, como leche en polvo o quesos, y nosotros estamos saliéndonos de ese segmento, que es un negocio de grandes volúmenes y grandes escalas, donde hay otros países que tienen ventajas competitivas.

Sin embargo, a nivel internacional Vialat mantiene presencia exportando a México, Costa Rica, Panamá y Estados Unidos. Además, Echeverría reveló que vamos a triplicar las exportaciones de leche condensada, y vamos a crecer un 20% en leche en polvo.

Sinergias

Pero a diferencias de otras empresas que estaban en el suelo y que lograron levantarse, Echeverría comentó que la posibilidad de operar bajo el paraguas de Bethia, entrega una serie de ventajas comparativas a Vialat. De hecho, estar al alero de un holding avaluado en unos US$1.300 millones -similar al valor de Quiñenco de los Luksic- permite obtener, entre otros beneficios, un mejor poder de negociación frente a lo bancos.

Al respecto, Gonzalo Rojas destacó que Vialat ha desarrollado una serie de sinergías con la matriz en tres áreas principales, financiamiento, recursos humanos, elaboración y planificación de proyectos. Se trata de sinergias de información en estos temas, la que además se replica en el aspecto financiero, donde existe un sentido de financiamiento de costo, a diferencia de lo que ocurriría con una empresa individual, reveló.

El brazo alimenticio de los Heller-Solari ha desarrollado otras sinergías con otras empresas de Bethia, tales como la filial de Transportes de carga Sotraser, a través de sus más de 300 camiones. La fórmula se repite con la lechería Ancali de los Angeles, -la mayor del país y pasión de Carlos Heller- la cual produce 40 millones de litros por año, y donde Vialat es el principal comprador.

Pero las mejores cifras alcanzadas durante el año pasado no frenaron las ambiciones de Bethia en el mercado lechero. Echeverría afirma que Òhemos cambiando el modelo de negocio, actualmente nuestro foco son los productos refrigerados, yogures, leche cultivada y postres.

En ese aspecto, puntualizó en el viraje corporativo. No pretendemos ser un gran actor exportador de leche en polvo o quesos, debido a que hay otros actores que tienen ventajas corporativas. Es por ello que la compañía está desarrollando inversiones en distribución y refrigeración; compras maquinas, donde se contemplan dos para yogures, y una para quesillos para ingresar con fuerza en ese último segmento.

Nestlé a la Vista

Según Echeverría la reestructuración y mejora en los procesos, apunta a buscar un objetivo claro en los próximos dos años. Creemos que en los próximos 24 meses, deberíamos tratar de consolidar un segundo lugar sólido respecto a volúmenes y facturación, especificó. Ello implica desplazar a Nestlé de la segunda posición, para lo cual Vialat se trazó metas de alcanzar participaciones de mercado de 20% en yogures y 10% en postres, lo cual implica ganar en torno a seis puntos de mercado en cada uno de esos segmentos.

Sin embargo, la ambición de Bethia con Parmalat no se suscribe al mercado lácteo. De hecho, Echeverría enfatizó que la empresa podría ampliarse a nuevos segmentos en el mediano plazo. Tenemos mucho que recorrer, porque la marca Parmalat es sólida, en otros países ha tenido desde salsas de tomate hasta mayonesas, vamos a ir de a poco, a consolidar el negocio madre, y no descartamos en el futuro extensiones para la marca Parmalat, afirmó.

Lo que Viene

Y en este proceso, Gonzalo Rojas adelantó a ESTRATEGIA que para el 2006, el holding Vialat facturará entre US$65 millones y US$70 millones, de los cuales US$38 corresponden a la Planta de Chillán, y US$30 millones en la planta de Victoria, donde se produce leche en polvo y queso, entre otros productos. En tanto, para 2007 el empresario proyectó una expansión entre 10% y 15%. También señaló que Vialat podría convertirse en una sociedad anónima abierta, cuando se logren ventas por US$100 millones, finalizó.

Respecto a los futuros planes, el empresario afirmó que Nos gustaría tener una planta en Santiago, ya que creemos que a largo plazo, la operación de refrigerados tiene que estar en esta zona, ya que a 150 kilómetros se produce el 65% del consumo a nivel nacional.

En lo estrictamente coyuntural, Rojas concluyó que es partidario de que se instauren salvaguardias a las importaciones de leche, e incluso señaló que a fines de este mes terminaremos de ser importadores de fluida leche desde argentina, producto de varias razones, entre ellas respaldar a los lecheros nacionales y honrar los contratos que tenemos acá.

© Diario ESTRATEGIA