Chile: Pablo Castillo y la reinvención de Paris

El ex gerente de Finanzas de Cencosud lideró el proceso de rejuvenecimiento de Paris, hasta convertirla en el último trimestre en la segunda tienda departamental, tras destronar a Ripley. La reingeniería involucró un cambio importante de la estructura gerencial, salir a comprar a Oriente, concentrarse en pocas marcas y una estricta política de manejo de inventarios. Hoy Castillo es considerado uno de los ejecutivos jóvenes más poderosos del grupo de Horst Paulmann.

Cien millones de dólares más en ventas que en 2005, del tercer al segundo lugar del mercado, nuevos locales, una remozada imagen y un salto de siete puntos en la generación de recursos. Así está hoy Paris, la tienda por departamentos que desde marzo de 2005 controla Cencosud, el holding del empresario Horst Paulmann.

Un cambio que se inició en 2004 -primero de la mano de Pablo Turner- y que se consolidó meses más tarde con el arribo de Pablo Castillo (39), cuando Cencosud finalmente la arrebató el negocio al grupo Luksic y Consorcio.

Ingeniero comercial de la UC, MBA en UCLA y con un amplio currículum en el área financiera, Castillo ha hecho al interior de la multitienda un trabajo que el mercado califica como "de lujo". Tanto que hoy es visto como uno de los hombres clave de Cencosud. Ex gerente de finanzas del holding de Paulmann, el ejecutivo recuerda que cuando se hizo cargo de Paris lo que más escaseaba era la conexión con el cliente. "Se había perdido la aspiracionalidad y el cariño por la marca", dice. Quizás los 106 años de Paris pesaron en el envejecimiento que la tienda proyectó en el último quinquenio.

El plan de Castillo tenía un claro objetivo: recuperar el sitial de liderazgo que la centenaria firma alcanzó en 1995, año en que dejó atrás a Falabella y Ripley. Para lograrlo armó un equipo con amplio expertise en el retail: Héctor Rodríguez (ex Ripley), Francisco Samaniego (ex Chilesat), Jaime Soler (ex Falabella), Dag von Loebenstein (ex Casa&Ideas), Andrés Artigas (ex Chiletabacos y Sodimac) y Cecilia Häberle (ex JWT), entre otros.

Su primer énfasis tras la integración a Cencosud fue rentabilizar el negocio. Necesariamente había que aumentar la venta y participación de mercado. Luego, concentrarse en una propuesta de valor que combinara precio, calidad, conveniencia y modernidad.

Fue entonces que se optó por dejar una treintena de marcas propias y concentrarse en las más rentables que les permitieran llegar con fuerza al segmento C1. Paralelamente, aumentó la participación del vestuario en el margen del negocio -tal como lo hace Falabella- y se optó por hacer de Oriente la fuente principal de provisión de productos.

Después de un año de iniciados los cambios, la oficina de Pablo Castillo -situada en el quinto piso del edificio de Cencosud en el Alto Las Condes- parece casi un pasillo más del mall. Ejecutivos entran y salen y la actividad es incesante. Ya se están planeando las nuevas colecciones para la temporada que viene.

Pero por mientras los resultados del cambio en Paris están a la vista. Las ventas estimadas para 2006 subirán a US$ 870 millones y su participación de mercado subió al segundo lugar, desplazando a Ripley. Sólo a junio de este año, el margen de Ebitda, o sea, los recursos que quedan para la caja llegaron a $ 22.000 millones, un gran salto si se piensa que a igual fecha de 2005 fueron de $ 4.500 millones.

Y no sólo eso. El número de tiendas en Chile aumentará a 30 para 2007, mientras se prepara el desembarco en Argentina, país que bien conoce Paulmann. Decididos a tener desde un principio un volumen de operación relevante en ese mercado, los planes consideran levantar en un período de 12 a 18 meses un total de 4 a 5 tiendas. La fecha del arribo aún no está clara.

En esta entrevista, Pablo Castillo (PC) da cuenta de los cambios que ha vivido la firma junto a algunos de sus principales ejecutivos: Francisco Samaniego (FS), gerente comercial; Héctor Rodríguez (HR), gerente de negocios Hogar; Jaime Soler (JS), gerente de negocios; y Cecilia Häberle (CH), gerente de marketing.

-¿Qué fue lo más difícil en esta etapa? Dicen que el trabajo de Pablo Turner fue el cimiento de lo que hoy es Paris: cambió el equipo (250 personas) y sacó la palabra "almacenes", lo que para ustedes, a posteriori, fue un gran alivio.

-PC: Tengo una visión un poco distinta. Hay una dicho que dice que retail is detail y la verdad que esto es la suma de cientos de cosas que se deben hacer todas bien. Las empresas de retail a las que les va bien son aquellas que manejan todas las variables de la mejor forma. Ahora sí es cierto -y vale el mérito para lo que hizo la administración anterior- que había una etapa inicial muy importante que era cambiar el equipo de trabajo y eso lo hizo en gran medida Pablo Turner.

Se redujo significativamente el grupo, se cambió a toda la gente que venía de la administración anterior en las áreas central y de tiendas. Pero es un trabajo permanente. De hecho, Cecilia está hace tres meses; Jaime, hace un año y los gerentes de sistema y logística son nuevos.

FS: Estamos muy entusiasmados con nuestro trabajo, pero tampoco Paris se inventó en 2005. Aquí hay una historia y una marca que tenía valores, pero que se había avejentado un poco y parte importante es recoger eso. Dar vuelta a una compañía que estuvo con inercia, es quizás más difícil que hacerlo desde cero.

-¿Los ajustes ya se pueden dar por terminados?

-PC: Lo grueso sí. Hoy el equipo gerencial básicamente está ya definido y confirmado. Hay muchas cosas que las tenemos relativamente claras. Pero una empresa que tiene 7.000 empleados, 22 tiendas y que vende casi US$ 900 millones, no logra resolver en pocos meses todos los problemas que se arrastraron por años. Aún falta mucho por hacer.

-¿Qué se hizo para escalar al segundo lugar y desplazar a Ripley?

-PC: Si uno mira las cuatro tiendas grandes, la participación de mercado de Paris agregada en 2005 fue de 23%. Hoy es de 24,8% o sea hemos recuperado más de un punto y medio. Esto nos ha permitido pasar del tercer al segundo lugar y tiene que ver con el crecimiento en la operación: más tiendas y un aumento en las ventas por metro cuadrado.

-¿Qué influyó más: la apertura de nuevas tiendas o aumentaron los clientes?

-FS: Es una mezcla. Se remodeló Parque Arauco, se amplió Plaza Oeste y se puso más y mejor mercadería en las tiendas. Eso generó un aumento en las ventas por metro cuadrado equivalente. También sumamos más tiendas. Lo que nos queda es el tremendo desafío de la cobertura-país que es claramente un potencial enorme.

-JS: Este último año nos hemos concentrado en trabajar de cara al consumidor, evolucionando como él lo hace. Tenemos una propuesta comercial que es más consistente y con una base mucho más sólida lo que nos permite mejorar los niveles de rentabilidad. Por ejemplo, decidimos trabajar con menos marcas propias. A su vez, hemos hecho un trabajo de outsourcing en Oriente bien fuerte. Históricamente Paris no tenía mucha cercanía con esa zona, pese a que nuestra competencia lleva años viajando a Oriente. Ahora, en cambio, todo el equipo Paris ha hecho dos viajes a Oriente.

-¿Cuánto representaba antes la compra en Oriente?

-PC: En un año hemos importado más del doble. Históricamente era cercana al 25%. Ahora deberíamos llegar a 50% ó 60% en un par de temporadas más, en todos los sectores, incluyendo vestuario, hogar y tecnología.

-¿Eso les ha permitido mejorar la rotación de inventarios? Los analistas siempre lo consideraban un problema en el caso de Paris.

-PC: Los niveles de obsolescencia de la mercadería han bajado bastante. De acuerdo a nuestro índice -que es día de venta de inventarios- cerramos junio con 66 días. Hace un año teníamos 75.

Falabella cerró en junio de 2006 con 85 días y Ripley con 99. O sea tenemos 50% menos de stock que Ripley sobre la misma venta.

-El tema del stock no es menor ¿hicieron más liquidaciones?

-PC: Definimos como política que cuando finaliza la temporada hay que terminar sin stock. Para ello se creó una unidad de planificación comercial -a cargo de Pablo Vergara- que ayuda a los proveedores a no sobrecomprarse y además se generaron incentivos. Por ejemplo, si un proveedor se "sobrestockea", gana menos plata al final del mes.-JS: La adecuación del mix es muy importante así como la eliminación de marcas.

Hay una convicción interna que al final del día no debemos empezar a guardar mercadería que es un mal del retail. Y eso no pasa por botar los precios con liquidaciones.

-FS: De hecho, este año partimos la liquidación una semana más tarde. -CH: Y eso fue consciente, porque nuestra apuesta era que todavía no había que salir a botar los precios por la pérdida de rentabilidad.-JS: No puede ser que esta industria liquide cuatro meses al año y luego los ocho restantes se pase en eventos de precios permanentemente.

-¿Con cuántas marcas propias trabajan hoy?

-PC: Se eliminaron muchas y hemos incorporado marcas líderes. Nex en tecnología; Attimo y Estilo en decoración. Antes había otras marcas, pero se usaban en forma casual. En el mundo del vestuario tenemos Opposite, Aussie, Greenfield y Alaniz. También tenemos una marca que cruza más abajo y que tiene posición de precio más agresiva que se llama Rain Forest.

-Respecto de su principal competencia, ¿la venta por metro cuadrado equivalente alcanzó niveles similares?-

PC: Tenemos el mismo nivel de Falabella, que es $ 1,8 millón por metro cuadrado. Ripley está bastante más abajo con $ 1,2 millón.

-¿Cómo logran interpretar al consumidor?

-JS: Los estudios nos decían hace un año que esta empresa se estaba envejeciendo en su propuesta. Ahí también es importante toda la evolución que hemos hecho en el negocio de la mujer, que ahora encuentra una alternativa en Paris. Al llegar a la mujer se hizo un cambio radical, lo que refleja la idea de rejuvenecer la tienda.

-HR: Además, se han posicionado conceptos como DecoParis y TecnoParis.

El secreto de las marcas

-¿Ha habido mucha migración de clientes de Jumbo hacia Paris?

-PC: Más clientes de Paris han ido a Jumbo, que de Jumbo a Paris. Eso es curioso. La migración se canalizó a través del programa de fidelización Círculo MAS que partió hace poco y es un modelo único en Chile.

-¿Qué viene después de obtener el segundo lugar?

-PC: La competencia es ardua. Estamos con boxeadores que al igual que nosotros quieren hacer bien las cosas y crecer. Cuesta mantener el liderazgo. Hoy estamos con el segundo lugar, pero lo podemos perder. Ripley va a querer reaccionar. Ahora bien, más que los lugares en el ranking, nuestro foco es trabajar para los accionistas que se preocupan de la rentabilidad y del dividendo.

Nuestra función es rentabilizar la operación y si eso nos permite estar en un buen lugar, entonces, en buena hora. Estamos en un trabajo permanente y siento que a fines de 2007 deberíamos tener resueltos los mercados en que debemos estar.

-JS: Paralelamente se trabajará en el mix de marcas y productos básicos. La idea es pasar de marcas básicas a otras de mayor valor agregado, como Umbrale, Top Shop, Laroche.-PC: En 2007 deberíamos ser capaces de terminar esta etapa refundacional. Tenemos expansión de tiendas en curso (Puerto Montt y Temuco), más otras cuatro tiendas: Antofagasta, Rancagua, Curicó, Valparaíso. Para el 2007 nos deberían quedar cuatro o cinco tiendas adicionales. A fines del próximo año estarían funcionando 30 tiendas.

-El crédito que es importante para la rentabilidad del negocio, ¿cómo se ha manejado?

-PC: Dos tercios de nuestra venta es con tarjeta, lo que es bastante alto. Hemos bajado el riesgo de la cartera significativamente. Por ejemplo, eliminamos algunos productos como los avances en efectivo porque son más riesgosos. Hemos dejado de captar mucha tarjeta en la calle porque ese cliente, por alguna razón extraña, es más riesgoso que aquel que captas dentro de la tienda. También hemos aprovechado lo que sabemos de nuestros clientes en el círculo MAS.

-¿Cómo pretenden diferenciarse de sus competidores?

-PC: La diferenciación es un gran tema, pero hay al menos otro dos frentes más importantes: uno, todo lo que se relaciona con la tienda y la experiencia de compra donde teóricamente se puede hacer algo con servicios y post compra. Dos, la necesidad de comportarse como un especialista y la propuesta de marca que uno hace. Y ahí comparto lo que decía Jaime.

Tenemos marcas básicas que debemos acompañar con otras exclusivas que sean de nivel. Ahí es muy importante lo que haremos con Umbrale, que es muy potente en el segmento ABC1 de la mujer contemporánea. Esa marca se compró bajo la administración de Turner y es un complemento a Alaniz, Greenfield, Top Shop. En el mundo de hombres tenemos a Laroche que es un producto mejor. Este tipo de cosas acompaña la propuesta de marca y se complementa con la oferta básica.-JS: Además acompañamos la propuesta para las mujeres con Lounge que es exclusivo de Paris. Son como socios estratégicos que acompañan nuestro negocio y nos permiten acceder a un nivel medio de precio.

-¿Les ha ayudado el buen momento de la economía?

-PC: Sin duda que tener un país creciendo al 5% por 15 años seguidos es extraordinario. 2006, no obstante, ha sido de un crecimiento más moderado, pero sigue siendo un año de expansión.

-¿Cuánto esperan que aporte Paris en ventas al holding Cencosud?

-PC: Vamos a vender este año unos US$ 870 millones y Cencosud andará por los US$ 5.500 millones. O sea aportaremos el 16%. Es difícil que subamos esa participación, porque todos los formatos de Cencosud están creciendo. Tal vez podríamos llegar a 18%. Y como Ebitda, el aporte a los resultados es de unos US$ 40 millones, que para el holding representaría el 20%.

Fuente: Revista Qué Pasa