El mercado de fusiones y adquisiciones en el año 2005

Julio Cardenal es socio de IB Partners Securities Agencia de Valores y de IB Partners, compañía especializada en asesorar en transacciones de fusiones y adquisiciones con oficinas en Santiago, Buenos Aires y Sao Paulo (apertura en 2006). En el año 2005, IB Partners actuó como asesor financiero exclusivo de PCS en el proxy solicitation para cambiar los estatutos de SQM, representó a Viña Santa Rita en la OPA inconclusa por Viña Undurraga y del gobierno colombiano en la privatización de Banco Granahorrar a BBVA, entre otras transacciones.

Este año, el mercado de fusiones y adquisiciones se caracterizó por un fuerte aumento de la actividad influenciado, que duda cabe, por el fuerte auge económico que vive el país, destacándose dos tendencias: por un lado, la venta por parte de multinacionales de sus activos chilenos a grupos locales, a menudo a precios significativamente inferiores a su precio original de adquisición (ENTEL, AFP Cuprum, Tractebel, Smartcom, Parque del Recuerdo, Chilevisión) y por otra, las fusiones o combinaciones empresariales con el objetivo de reducir costos y capturar sinergias (VTR-Metropolis, Colbún-activos eléctricos grupo Matte, Manquehue Net-GTD Teleductos, Cencosud-Almacenes Paris, Masisa-Terranova, AquaChile-varios, Cruz del Sur- Royal, y D&S-Alvi).

En el primer caso, las ventas se han debido a situaciones particulares de cada grupo vendedor en sus países de origen y que han sido hábilmente aprovechadas por grupos locales para hacer ofertas a valores atractivos. El caso más notorio siendo la recompra de ENTEL a Telecom Italia valorando la compañía en casi la mitad del precio obtenido por los vendedores locales con anterioridad. En el segundo caso, los grupos empresariales locales, al igual que en todos los mercados desarrollados, han continuado la tendencia de adquirir o fusionarse con competidores, transacciones que por lo menos en teoría resultan rentables al capturar sinergias y ahorros de costos pero que también permiten a las empresas chilenas competir de igual a igual en el escenario global (y en el escenario latinoamericano) al adquirir un tamaño los suficientemente grande y costos competitivos. Es en esta área (la expansión regional e internacional) donde las empresas chilenas todavía no se deciden a dar el paso de forma contundente. A pesar de los TLC firmados con Europa, EEUU y China, todavía hay pocas empresas chilenas que se atreven a adquirir compañías en mercados extranjeros.

En el año 2005, sólo Falabella decidió decididamente apostar por su estrategia de expansión regional, adquiriendo un porcentaje adicional del 14% a sus socios en Colombia y creando un joint venture donde piensan invertir conjuntamente US $100 millones. Otros casos emblemáticos han sido la inversión del grupo Angelini en Argentina con la compra de activos forestales y de tableros en Argentina y Brasil propiedad del conglomerado francés Louis Dreyfus por US$ 300 millones, Pathfinder en EEUU a través de Aconcagua Timber Corp. con la adquisición de un total de 5 plantas de aglomerados en los últimos años, y como no, la compra de Disco en Argentina por parte de Cencosud, que contra y viento y marea han logrado completar la transacción.

También Lan Chile finalmente aterrizó en el mercado argentino, uno de los más atractivos de la región en cuanto a número de pasajeros y de los más regulados. Por último, ENAP con su socio peruano grupo Romero adquirió el negocio retail de Shell en Ecuador que complementa al adquirido en Perú en el año 2004. En esta asignatura pendiente para las empresas chilenas destaca como país Brasil, sin duda el país más desconocido y más grande, pero que una vez superada la barrera del idioma, presenta las oportunidades más interesantes para las empresas chilenas en los próximos diez años.

Entre las empresas chilenas que se han atrevido con Brasil incluyen las forestales Masisa y Celulosa Arauco, Farmacias Ahumada, y Sonda, a través de su joint venture Sonda-Imarés. Veamos cuantas empresas chilenas se atreven a bailar samba en el año 2006.

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