"LA GENTE TODOS LOS DÍAS VOTA CUANDO VA A UNA TIENDA"
Doce meses agotadores e intensos son los que ha vivido Juan Benavides, desde que asumió la gerencia general de Falabella.
En este período, no sólo ha encabezado el proceso de expansión internacional del grupo hacia Colombia, sino que también ha impulsado la generación de sinergias entre los negocios del holding, además de desarrollar el plan de expansión, que significará invertir cerca de US$ 1.000 millones en los próximos 5 años.
¿Cómo ha sido este año? ¿Cómo fue el cambio de liderar un área en particular del grupo a gerenciar todas sus operaciones?
Muy intenso, como lo esperaba por la labor que hice en CMR. Cuando estuve ahí me mantenía en contacto con todos los negocios del grupo, y además, estaba muy al tanto de la operación fuera de Chile de Falabella, ya que estaba a cargo de toda el área de retail financiero internacional. Sin embargo, otra cosa es lidiar con los problemas de la compañía como es su plan estratégico. Ahí tienes que ser partícipe de las soluciones. Diría que la gran tarea que ha habido es acelerar la expansión y lograr las sinergias, esto significa buscar soluciones comunes en tecnología y sistemas para todos los países y negocios, soluciones conjuntas logísticas, financieras, comerciales, y traspasar mejores prácticas de un lado a otro, y una cosa es definirlo y la otra lograr que se produzca. Es un trabajo muy desafiante.
¿Esto tiene que ver con la creación de gerencias corporativas?
Sí, y esto es porque la necesidad va creando el órgano. Como estamos en un proceso de expansión importante queremos alcanzar dos tipos de sinergias, una que es propia de cada negocio y en ese sentido, Guillermo Agüero, como gerente corporativo de Sodimac, Juan Pablo Montero, como gerente corporativo de retail y con Michel Awad, en retail financiero, están encargados de traspasar esas sinergias. Otro tema es el de las sinergias de grupo, y fuimos llegando al convencimiento y observando a compañías más desarrolladas, que era lo más apropiado para finalmente impulsar sostenidamente el desarrollo internacional y lograr la integración de estas compañías afuera. Fue un trabajo que hice antes con CMR, integrando las tarjetas de Argentina, Chile y Perú y ese es el tema que estaba pendiente por el lado Sodimac.
¿Cuáles son las sinergias que han alcanzado?
Aquí hay dos grandes etapas tras la fusión con Sodimac. Una, que fue la sinergia de rápida obtención, y otra, que es una segunda etapa, que es bastante más profunda y requiere transformaciones internas, tiene que ver con el desarrollo de planes, y lograr aunar a las personas entorno a un plan común. Ambos procesos son de más de largo aliento.
¿Cuantificaron las sinergias?
Sí, y son muy importantes. Las dos etapas están cuantificadas.
¿Cuándo podrían verse resultados?
Hay temas que ya están en procesos de materializarse, podrían verse resultados este año, otra parte en 2006 y terminamos con todo en 2007.
La expansión -Analizando los negocios.
En el caso de San Francisco, claramente están muy lejos de los dos grandes, Lider y Jumbo, y no creo que su participación sea algo que los deje para nada tranquilos. Vemos claramente el espacio para una tercera cadena a nivel nacional, y hay que pensar que en San Francisco hemos tomado el control recién a fines del año pasado. Todo este año nos hemos dedicado a planificar el proceso de expansión, ver toda la estructura organizacional, la plataforma que soporta el negocio, la logística y por otra parte iniciar el tema de expansión de locales que significa la compra de terrenos, la aprobación de permisos, que son de maduraciones lentas. -La apuesta es sólo crecimiento orgánico, porque quedan pocas opciones de comprar... -Siempre estamos abiertos a estudiar algo, siempre que sea razonable.
Pero pensando en que Chile es un mercado maduro para Sodimac y Falabella, ¿ es la prioridad San Francisco para ustedes?
San Francisco es el que va a tener la tasa de expansión más alta de todas, es la mayor por delante, porque el mercado está.
¿Y el paso a expandirse en regiones?
Vamos paso a paso, San Francisco es una compañía tremendamente eficiente y cuidar ese aspecto del negocio es esencial, por lo tanto no tiene sentido tener un crecimiento desordenado, un local aquí y otro allá. Si vamos a una parte, vamos a una expansión fuerte y que vaya calzando donde estamos con Falabella y Sodimac para fortalecer nuestros activos.
¿Pensar en supermercados en Colombia y Argentina?
No están los planes por ahora, pero en Perú ha sido una apuesta modernizadora y tanto allá como acá la expansión es muy fuerte.
¿Cómo va el proyecto de centro de distribución para todos los negocios?
Hoy se está trabajando en un centro de distribución para todos en conjunto, estamos trabajando con consultores externos de muy buen nivel, hemos visitado muchos centros afuera de los más avanzados. Ya tenemos en Perú una operación conjunta y en Chile estamos en proceso de construcción para comenzar a traspasar.
Pasando al tema de la internacionalización. Este año retomaron el crecimiento en Argentina. ¿Cuál es la apuesta en ese país?
Argentina tuvo una crisis gigante, y eso nos hace ser más prudentes y observadores, pero el país está creciendo a una tasa interesante. Ahora estamos abriendo una tienda en la calle Florida, y es que nuestra apuesta está centrada en Buenos Aires, porque tiene una serie de puntos muy atractivos, de gran magnitud y el tema es llevar un modelo como el de ahora, muy controlado en gastos, y muy eficiente.
¿Hay un plan concreto de aumentar el número de locales que tenían previsto?
Estamos analizándolo, pero por ahora pensamos en abrir uno al año.
¿Y la opción de llevar Sodimac?
Eso está en evaluación. Hay que ver el modelo de negocios, y analizar como funciona el mercado allá.
¿Se sienten presionados con que otras tiendas chilenas lleguen a Argentina? Por ejemplo ahora que Paris va a entrar de la mano de Cencosud.
No nos presiona, porque Argentina es un mercado muy grande por explorar, donde caben todos.
¿A diferencia de Perú, la expansión en Argentina no requiere un financiamiento extraordinario?
No, el costo de una tienda es de unos US$ 8 millones, mientras que en Perú tenemos un plan de expansión mucho más fuerte ya que estamos con los tres formatos. Con Falabella vamos a abrir dos tiendas ahora. En Miraflores vamos a abrir en los próximos 15 días y Chiclayo en unos 30 días, además vamos a abrir otro local en Cono Norte, pero eso se va a hacer el año que viene. En Tottus y Sodimac hay un proceso de expansión muy atractivo, y gran parte de los recursos van a salir desde Perú con la emisión de bonos por US$ 30 millones.
¿Ahora que están levantando capital en Perú, hay opciones de transar acciones allá y abrir sus sociedades a la bolsa?
No en este minuto. Por ahora el paso es financiamiento local con bonos y en los próximos tres meses deberíamos hacer la emisión.
Y a nivel de marca, ¿no les preocupa operar con tantas diferentes en Chile y Perú?
Para nosotros es muy importante que cada negocio se desarrolle en forma autónoma con su modelo de negocios, con sus marcas, estructura y eso le da una fortaleza a la empresa muy grande. Las marcas son activos que vamos sumando.
Por ser una empresa chilena han tenido algún tipo de rechazo en Perú, sobre todo considerando los últimos acontecimientos?
No es muy diferente a lo que estamos haciendo en Chile. Tenemos nuestro foco en el consumidor y en eso estamos preocupados de observar las regulaciones y leyes que hay, pero la verdad es que no hemos tenido ningún problema al respecto. Habiendo buena disposición y trabajando bien, nunca hemos tenido problemas.
¿Y por parte del consumidor no ven ninguna predisposición negativa?
Te insisto, la gente vota todos los días por una oferta buena y la verdad es que esa es nuestra preocupación y hasta el momento va bien, tenemos una clientela que crece y es muy leal.
Segundo aterrizaje
¿Cómo ha sido el aterrizaje en Colombia, el que además cuenta con un ingrediente distinto, porque van de la mano de un socio local?
Primero Sodimac paso a paso fue creando su espacio y hoy está en un proceso de expansión muy sólido, con mucha reputación en su negocio. Ese fue un punto de partida importante para Falabella, que el próximo año abrirá tiendas en ese país.
¿Y existe un mercado competitivo en materia de tiendas por departamento?
No existen las tiendas por departamento, y por eso creemos que hay un espacio interesante.
Ustedes han dicho que quieren hacer de Colombia una plataforma para la subregión norte de América Latina. ¿En qué va ese proceso?
Estamos todo el tiempo viendo nuevas posibilidades del mercado y el estar en Colombia nos da una visión del mercado centroamericano que acá es más lejano, nos da una posición de observación bastante atractiva, y para tener mejor conocimiento de lo que ocurre en Centroamérica, Ecuador y Venezuela. Además, el ambiente de Colombia para hacer negocios es como estar en casa, pero por ahora sólo estamos mirando.
¿Qué ha significado para el grupo contar con un socio local muy fuerte?
Lo que ocurre es que allá partieron mayoritariamente ellos, pero el socio local (Corona) puede aportar muchísimo, sobre todo en relación a conocer el mercado.
¿Todo este plan de expansión va a requerir capitales extraordinarios?
No por ahora. Ahora estamos con generación de utilidades y algún financiamiento bancario normal, como emisión de bonos normal que está dentro de la evolución permanente de la compañía.
Si bien, siempre están analizando diferentes mercados, ¿existe alguno en particular que miren con más atención?
Por ahora tenemos mucho que hacer en lo que estamos porque son seis negocios los que operamos, entre los que estamos desarrollando ciertas sinergias. A lo que hay que sumar lo que se está haciendo en la parte internacional y localmente, así que por ahora no nos convence de ir a otro tipo de negocios.
Competencia y regulación
¿Cómo observa la competencia en Chile?
No es diferente a la de antes porque es muy competitiva, los competidores han sido muy fuerte antes y siguen siendo tremendamente fuertes hoy y así también va a ser mañana.
Pero han pasado muchas cosas...Paris ahora integrado a Cencosud, Ripley con su apertura bursátil y planes de expansión, La Polar creciendo muy fuerte...
Definitivamente han habido cambios. Que Ripley entre a Bolsa les da una opción para levantar recursos, y el hecho de que Paris se integre a Cencosud los fortalece en ciertos aspectos. Si ustedes ven de cara al público, la competitividad nuestra hoy y hace dos años es y ha sido muy parecida. Lo importante es lo que hace cada compañía en su interior, y esta empresa se fortalece de un sin número de aportes de cada uno de los partícipes hasta llegar al cliente. El punto es cómo vamos a ir trabajándolos.
¿Cómo observan el hecho de que la autoridad esté muy encima del tema de las tarjetas comerciales, mientras que el Sernac ya está demandando a algunas de ellas?
En eso hemos estado fuera, eso puede afectar a otros.
Pero si se opta por regular, estén o no cumpliendo con la máxima, los va a dejar con una regulación que no tenían.
De la regulación no hemos visto nada. La regulación de la banca nace para captar dineros del público y esa es su esencia, con esa plata que pide al público hace negocios, entonces cualquier país tendería a regular...El caso nuestro no es ese, y por otra parte cuando uno se fija en el consumidor, él tiene sus preferencias, el hecho de que las tarjetas de las casas comerciales sean exitosas es que no va asociado a regulaciones, sino a un servicio al cliente.
Hace un par de meses una alto ejecutivo del Banco Santander en España dijo que ellos habían perdido la batalla de la bancarización por el retail en Chile, porque ustedes ya bancarizaron los sectores populares...
Las casas comerciales somos pioneros en darle acceso al crédito a la gente. En este sentido fue una industria que apostó y le dio plata a las personas y eso les permitió mejorar su estándar de vida, al menos de un grupo importante de la población en Chile. Si es una batalla ganada o perdida yo lo reitero una vez más, cuando uno deja de preocuparse del cliente empieza a perder la batalla.
Aparentemente el cliente del comercio es muy fiel a las tiendas comerciales.
Pero eso tiene sus razones, la gente todos los días vota cuando va a una tienda, porque confió y compró. Si tuvieras un mal servicio o un producto inadecuado a lo mejor va a ir una vez, nuestro desafío diario es ese: llegar a la gente cada vez con la mejor propuesta y mejores productos y que todos los días vote.
SU GESTIÓN EN CIFRAS
Durante el primer año al frente de la mayor cadena de retail en el país los números han acompañado la gestión de Juan Benavides. Aunque sólo llevaba un trimestre a cargo de la compañía, el cierre del año pasado fue más que auspicioso, Falabella logró una utilidad final de $ 125.481 millones, cifra que significó un alza de 24,4% con respecto al ejercicio anterior. Esto debido a un incremento significativo en sus ingresos operacionales, los que crecieron 47,5%, fruto de la expansión propia de las operaciones durante el período y la contribución adicional en el área de mejoramiento del hogar, tras la consolidación de los resultados operacionales de Sodimac. Pero sin duda la era Benavides comienza en pleno durante este año. Y en materia de resultados no le ha ido nada de mal. Así, es como durante el primer semestre, el principal retailer chileno obtuvo utilidades por $ 75.474 millones, lo que significó un aumento de 28,3% respecto al mismo período del año anterior. Este incremento se debe en parte al aumento de los ingresos de explotación, los que crecieron 19,07%, al totalizar $ 930.419,1 millones.
FASA, una oportunidad
El único negocio donde hoy Falabella no es controlador es en Farmacias Ahumada, donde sólo poseen el 20% de participación. FASA se ha convertido para el holding en una oportunidad para observar nuevos mercados y conocer sus particularidades. Sin embargo, el grupo aún no se decide a desembarcar en esos mercados, con excepción de Perú.
¿La presencia en FASA los tiene cómodos, porque aparentemente ese es el único negocio donde no son controladores?
FASA nos tiene muy contentos. Es un negocio que requiere ciertas habilidades y que las maneja muy bien la gente que los administra, además para nosotros tiene un sentido estratégico importante asociado al tema tarjetas y ahí está. FASA tiene una expansión internacional muy importante y es una forma de llegar a estos países y conocerlos
Pese a ello, aún no se han cruzado con excepción de Perú, ¿por qué?
Yo creo que han surgido oportunidades para FASA particularmente en México, pero Falabella no ha tomado la decisión todavía de llegar a esos mercados. Para nosotros es una oportunidad para observar y conocer, pero estructurar y salir a desarrollar un país es un tema que requiere de un plan bastante sólido.
¿De qué depende?
De la situación política, económica y su forma de hacer los negocios y posteriormente los modelos de negocios, son todos temas que no son fáciles de entender desde afuera, y como nosotros llegamos con productos al consumidor pasamos a ser una parte muy importante de la sociedad económica o del mundo de las personas, uno entra prácticamente en la vida de una país, y si voy a uno u otro país es una decisión muy profunda.
Fuente: Diario Financiero, 7 de octubre del 2005
En este período, no sólo ha encabezado el proceso de expansión internacional del grupo hacia Colombia, sino que también ha impulsado la generación de sinergias entre los negocios del holding, además de desarrollar el plan de expansión, que significará invertir cerca de US$ 1.000 millones en los próximos 5 años.
¿Cómo ha sido este año? ¿Cómo fue el cambio de liderar un área en particular del grupo a gerenciar todas sus operaciones?
Muy intenso, como lo esperaba por la labor que hice en CMR. Cuando estuve ahí me mantenía en contacto con todos los negocios del grupo, y además, estaba muy al tanto de la operación fuera de Chile de Falabella, ya que estaba a cargo de toda el área de retail financiero internacional. Sin embargo, otra cosa es lidiar con los problemas de la compañía como es su plan estratégico. Ahí tienes que ser partícipe de las soluciones. Diría que la gran tarea que ha habido es acelerar la expansión y lograr las sinergias, esto significa buscar soluciones comunes en tecnología y sistemas para todos los países y negocios, soluciones conjuntas logísticas, financieras, comerciales, y traspasar mejores prácticas de un lado a otro, y una cosa es definirlo y la otra lograr que se produzca. Es un trabajo muy desafiante.
¿Esto tiene que ver con la creación de gerencias corporativas?
Sí, y esto es porque la necesidad va creando el órgano. Como estamos en un proceso de expansión importante queremos alcanzar dos tipos de sinergias, una que es propia de cada negocio y en ese sentido, Guillermo Agüero, como gerente corporativo de Sodimac, Juan Pablo Montero, como gerente corporativo de retail y con Michel Awad, en retail financiero, están encargados de traspasar esas sinergias. Otro tema es el de las sinergias de grupo, y fuimos llegando al convencimiento y observando a compañías más desarrolladas, que era lo más apropiado para finalmente impulsar sostenidamente el desarrollo internacional y lograr la integración de estas compañías afuera. Fue un trabajo que hice antes con CMR, integrando las tarjetas de Argentina, Chile y Perú y ese es el tema que estaba pendiente por el lado Sodimac.
¿Cuáles son las sinergias que han alcanzado?
Aquí hay dos grandes etapas tras la fusión con Sodimac. Una, que fue la sinergia de rápida obtención, y otra, que es una segunda etapa, que es bastante más profunda y requiere transformaciones internas, tiene que ver con el desarrollo de planes, y lograr aunar a las personas entorno a un plan común. Ambos procesos son de más de largo aliento.
¿Cuantificaron las sinergias?
Sí, y son muy importantes. Las dos etapas están cuantificadas.
¿Cuándo podrían verse resultados?
Hay temas que ya están en procesos de materializarse, podrían verse resultados este año, otra parte en 2006 y terminamos con todo en 2007.
La expansión -Analizando los negocios.
En el caso de San Francisco, claramente están muy lejos de los dos grandes, Lider y Jumbo, y no creo que su participación sea algo que los deje para nada tranquilos. Vemos claramente el espacio para una tercera cadena a nivel nacional, y hay que pensar que en San Francisco hemos tomado el control recién a fines del año pasado. Todo este año nos hemos dedicado a planificar el proceso de expansión, ver toda la estructura organizacional, la plataforma que soporta el negocio, la logística y por otra parte iniciar el tema de expansión de locales que significa la compra de terrenos, la aprobación de permisos, que son de maduraciones lentas. -La apuesta es sólo crecimiento orgánico, porque quedan pocas opciones de comprar... -Siempre estamos abiertos a estudiar algo, siempre que sea razonable.
Pero pensando en que Chile es un mercado maduro para Sodimac y Falabella, ¿ es la prioridad San Francisco para ustedes?
San Francisco es el que va a tener la tasa de expansión más alta de todas, es la mayor por delante, porque el mercado está.
¿Y el paso a expandirse en regiones?
Vamos paso a paso, San Francisco es una compañía tremendamente eficiente y cuidar ese aspecto del negocio es esencial, por lo tanto no tiene sentido tener un crecimiento desordenado, un local aquí y otro allá. Si vamos a una parte, vamos a una expansión fuerte y que vaya calzando donde estamos con Falabella y Sodimac para fortalecer nuestros activos.
¿Pensar en supermercados en Colombia y Argentina?
No están los planes por ahora, pero en Perú ha sido una apuesta modernizadora y tanto allá como acá la expansión es muy fuerte.
¿Cómo va el proyecto de centro de distribución para todos los negocios?
Hoy se está trabajando en un centro de distribución para todos en conjunto, estamos trabajando con consultores externos de muy buen nivel, hemos visitado muchos centros afuera de los más avanzados. Ya tenemos en Perú una operación conjunta y en Chile estamos en proceso de construcción para comenzar a traspasar.
Pasando al tema de la internacionalización. Este año retomaron el crecimiento en Argentina. ¿Cuál es la apuesta en ese país?
Argentina tuvo una crisis gigante, y eso nos hace ser más prudentes y observadores, pero el país está creciendo a una tasa interesante. Ahora estamos abriendo una tienda en la calle Florida, y es que nuestra apuesta está centrada en Buenos Aires, porque tiene una serie de puntos muy atractivos, de gran magnitud y el tema es llevar un modelo como el de ahora, muy controlado en gastos, y muy eficiente.
¿Hay un plan concreto de aumentar el número de locales que tenían previsto?
Estamos analizándolo, pero por ahora pensamos en abrir uno al año.
¿Y la opción de llevar Sodimac?
Eso está en evaluación. Hay que ver el modelo de negocios, y analizar como funciona el mercado allá.
¿Se sienten presionados con que otras tiendas chilenas lleguen a Argentina? Por ejemplo ahora que Paris va a entrar de la mano de Cencosud.
No nos presiona, porque Argentina es un mercado muy grande por explorar, donde caben todos.
¿A diferencia de Perú, la expansión en Argentina no requiere un financiamiento extraordinario?
No, el costo de una tienda es de unos US$ 8 millones, mientras que en Perú tenemos un plan de expansión mucho más fuerte ya que estamos con los tres formatos. Con Falabella vamos a abrir dos tiendas ahora. En Miraflores vamos a abrir en los próximos 15 días y Chiclayo en unos 30 días, además vamos a abrir otro local en Cono Norte, pero eso se va a hacer el año que viene. En Tottus y Sodimac hay un proceso de expansión muy atractivo, y gran parte de los recursos van a salir desde Perú con la emisión de bonos por US$ 30 millones.
¿Ahora que están levantando capital en Perú, hay opciones de transar acciones allá y abrir sus sociedades a la bolsa?
No en este minuto. Por ahora el paso es financiamiento local con bonos y en los próximos tres meses deberíamos hacer la emisión.
Y a nivel de marca, ¿no les preocupa operar con tantas diferentes en Chile y Perú?
Para nosotros es muy importante que cada negocio se desarrolle en forma autónoma con su modelo de negocios, con sus marcas, estructura y eso le da una fortaleza a la empresa muy grande. Las marcas son activos que vamos sumando.
Por ser una empresa chilena han tenido algún tipo de rechazo en Perú, sobre todo considerando los últimos acontecimientos?
No es muy diferente a lo que estamos haciendo en Chile. Tenemos nuestro foco en el consumidor y en eso estamos preocupados de observar las regulaciones y leyes que hay, pero la verdad es que no hemos tenido ningún problema al respecto. Habiendo buena disposición y trabajando bien, nunca hemos tenido problemas.
¿Y por parte del consumidor no ven ninguna predisposición negativa?
Te insisto, la gente vota todos los días por una oferta buena y la verdad es que esa es nuestra preocupación y hasta el momento va bien, tenemos una clientela que crece y es muy leal.
Segundo aterrizaje
¿Cómo ha sido el aterrizaje en Colombia, el que además cuenta con un ingrediente distinto, porque van de la mano de un socio local?
Primero Sodimac paso a paso fue creando su espacio y hoy está en un proceso de expansión muy sólido, con mucha reputación en su negocio. Ese fue un punto de partida importante para Falabella, que el próximo año abrirá tiendas en ese país.
¿Y existe un mercado competitivo en materia de tiendas por departamento?
No existen las tiendas por departamento, y por eso creemos que hay un espacio interesante.
Ustedes han dicho que quieren hacer de Colombia una plataforma para la subregión norte de América Latina. ¿En qué va ese proceso?
Estamos todo el tiempo viendo nuevas posibilidades del mercado y el estar en Colombia nos da una visión del mercado centroamericano que acá es más lejano, nos da una posición de observación bastante atractiva, y para tener mejor conocimiento de lo que ocurre en Centroamérica, Ecuador y Venezuela. Además, el ambiente de Colombia para hacer negocios es como estar en casa, pero por ahora sólo estamos mirando.
¿Qué ha significado para el grupo contar con un socio local muy fuerte?
Lo que ocurre es que allá partieron mayoritariamente ellos, pero el socio local (Corona) puede aportar muchísimo, sobre todo en relación a conocer el mercado.
¿Todo este plan de expansión va a requerir capitales extraordinarios?
No por ahora. Ahora estamos con generación de utilidades y algún financiamiento bancario normal, como emisión de bonos normal que está dentro de la evolución permanente de la compañía.
Si bien, siempre están analizando diferentes mercados, ¿existe alguno en particular que miren con más atención?
Por ahora tenemos mucho que hacer en lo que estamos porque son seis negocios los que operamos, entre los que estamos desarrollando ciertas sinergias. A lo que hay que sumar lo que se está haciendo en la parte internacional y localmente, así que por ahora no nos convence de ir a otro tipo de negocios.
Competencia y regulación
¿Cómo observa la competencia en Chile?
No es diferente a la de antes porque es muy competitiva, los competidores han sido muy fuerte antes y siguen siendo tremendamente fuertes hoy y así también va a ser mañana.
Pero han pasado muchas cosas...Paris ahora integrado a Cencosud, Ripley con su apertura bursátil y planes de expansión, La Polar creciendo muy fuerte...
Definitivamente han habido cambios. Que Ripley entre a Bolsa les da una opción para levantar recursos, y el hecho de que Paris se integre a Cencosud los fortalece en ciertos aspectos. Si ustedes ven de cara al público, la competitividad nuestra hoy y hace dos años es y ha sido muy parecida. Lo importante es lo que hace cada compañía en su interior, y esta empresa se fortalece de un sin número de aportes de cada uno de los partícipes hasta llegar al cliente. El punto es cómo vamos a ir trabajándolos.
¿Cómo observan el hecho de que la autoridad esté muy encima del tema de las tarjetas comerciales, mientras que el Sernac ya está demandando a algunas de ellas?
En eso hemos estado fuera, eso puede afectar a otros.
Pero si se opta por regular, estén o no cumpliendo con la máxima, los va a dejar con una regulación que no tenían.
De la regulación no hemos visto nada. La regulación de la banca nace para captar dineros del público y esa es su esencia, con esa plata que pide al público hace negocios, entonces cualquier país tendería a regular...El caso nuestro no es ese, y por otra parte cuando uno se fija en el consumidor, él tiene sus preferencias, el hecho de que las tarjetas de las casas comerciales sean exitosas es que no va asociado a regulaciones, sino a un servicio al cliente.
Hace un par de meses una alto ejecutivo del Banco Santander en España dijo que ellos habían perdido la batalla de la bancarización por el retail en Chile, porque ustedes ya bancarizaron los sectores populares...
Las casas comerciales somos pioneros en darle acceso al crédito a la gente. En este sentido fue una industria que apostó y le dio plata a las personas y eso les permitió mejorar su estándar de vida, al menos de un grupo importante de la población en Chile. Si es una batalla ganada o perdida yo lo reitero una vez más, cuando uno deja de preocuparse del cliente empieza a perder la batalla.
Aparentemente el cliente del comercio es muy fiel a las tiendas comerciales.
Pero eso tiene sus razones, la gente todos los días vota cuando va a una tienda, porque confió y compró. Si tuvieras un mal servicio o un producto inadecuado a lo mejor va a ir una vez, nuestro desafío diario es ese: llegar a la gente cada vez con la mejor propuesta y mejores productos y que todos los días vote.
SU GESTIÓN EN CIFRAS
Durante el primer año al frente de la mayor cadena de retail en el país los números han acompañado la gestión de Juan Benavides. Aunque sólo llevaba un trimestre a cargo de la compañía, el cierre del año pasado fue más que auspicioso, Falabella logró una utilidad final de $ 125.481 millones, cifra que significó un alza de 24,4% con respecto al ejercicio anterior. Esto debido a un incremento significativo en sus ingresos operacionales, los que crecieron 47,5%, fruto de la expansión propia de las operaciones durante el período y la contribución adicional en el área de mejoramiento del hogar, tras la consolidación de los resultados operacionales de Sodimac. Pero sin duda la era Benavides comienza en pleno durante este año. Y en materia de resultados no le ha ido nada de mal. Así, es como durante el primer semestre, el principal retailer chileno obtuvo utilidades por $ 75.474 millones, lo que significó un aumento de 28,3% respecto al mismo período del año anterior. Este incremento se debe en parte al aumento de los ingresos de explotación, los que crecieron 19,07%, al totalizar $ 930.419,1 millones.
FASA, una oportunidad
El único negocio donde hoy Falabella no es controlador es en Farmacias Ahumada, donde sólo poseen el 20% de participación. FASA se ha convertido para el holding en una oportunidad para observar nuevos mercados y conocer sus particularidades. Sin embargo, el grupo aún no se decide a desembarcar en esos mercados, con excepción de Perú.
¿La presencia en FASA los tiene cómodos, porque aparentemente ese es el único negocio donde no son controladores?
FASA nos tiene muy contentos. Es un negocio que requiere ciertas habilidades y que las maneja muy bien la gente que los administra, además para nosotros tiene un sentido estratégico importante asociado al tema tarjetas y ahí está. FASA tiene una expansión internacional muy importante y es una forma de llegar a estos países y conocerlos
Pese a ello, aún no se han cruzado con excepción de Perú, ¿por qué?
Yo creo que han surgido oportunidades para FASA particularmente en México, pero Falabella no ha tomado la decisión todavía de llegar a esos mercados. Para nosotros es una oportunidad para observar y conocer, pero estructurar y salir a desarrollar un país es un tema que requiere de un plan bastante sólido.
¿De qué depende?
De la situación política, económica y su forma de hacer los negocios y posteriormente los modelos de negocios, son todos temas que no son fáciles de entender desde afuera, y como nosotros llegamos con productos al consumidor pasamos a ser una parte muy importante de la sociedad económica o del mundo de las personas, uno entra prácticamente en la vida de una país, y si voy a uno u otro país es una decisión muy profunda.
Fuente: Diario Financiero, 7 de octubre del 2005
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