Las 10 reglas de Richard Branson para ser un gran líder

El CEO de Virgin ha sido un hombre de esfuerzo, y si bien es conocido por su exéntrico modo de ser y sus chistes, ha sobrevivido a fuertes contratiempos gracias a su mentalidad de ser un líder excepcional.

Richard Branson, presidente de Virgin Group, ha pasado toda su carrera haciendo su propio éxito.

Con su trabajo, ha dado lugar a un conjunto ecléctico y expansivo de las empresas bajo el nombre de Virgin, incluyendo aerolíneas, un banco, y más recientemente, una cadena hotelera. Es un multimillonario hecho a sí mismo que abandonó la escuela secundaria y no ha dejado de hacer las cosas de manera diferente durante los últimos 45 años.

A pesar de que es bien conocido por su afición a las bromas, sus trajes, y su isla privada, ha construido un imperio y sobrevivió reveses incontables gracias a su compromiso de ser un líder excepcional.

En su libro "The Virgin Way", Branson rompe las 10 principales reglas que él y sus empleados han motivado a cada paso del camino.

1. Siga sus pasiones

Branson nunca ha sido alguien que se retracte de una idea porque otros lo criticaron por ello, y admira a los que toman el riesgo de algo extraordinario. Dicho esto, Branson nunca deja de realizar un proyecto, aún sabiendo que podría quedar arruinado si falla.

2. Haga cosas buenas

Branson es un firme creyente en la filantropía. Recomienda obras de caridad como una gran manera de unir a los empleados, y es por eso que consigue grandes grupos de empleados de Virgin para ejecutar las maratones de Nueva York y Londres para recaudar fondos para sus organizaciones benéficas favoritas.

3. Crea en su negocio

Una creencia apasionada en sus objetivos comerciales y personales puede hacer toda la diferencia entre el éxito y el fracaso. Si no está orgulloso de lo que estás haciendo, ¿por qué alguien lo haría?

4. Diviértase

Branson dice que el corazón que une a todas las empresas dispares bajo el nombre de Virgin es una dedicación a la diversión. "La diversión es uno de las más importantes - y subestimados - Ingredientes de cualquier empresa exitosa Si no te diviertes, entonces es probable que sea hora para dejarlo todo y probar algo diferente", escribe.

5. No se rinda

No todas las apuestas pueden resultar en un gran éxito, pero eso no significa que usted no debe hacerlas, ni debe renunciar a la primera que algo sale mal. Debe sobreponerse y seguir adelante.

6. Escuche más y hable menos

Branson ha dicho que su dislexia se ha convertido en uno de sus mayores activos, ya que le obliga a depender de escuchar atentamente y la toma de notas.

Dice que se ha convertido en su arma secreta como un hombre de negocios, ya que constantemente toma nota de lo que otros dicen, además de anotar las ideas tan pronto como vienen a él.

7. Tenga tiempo para usted sabiendo delegar

"El arte de la delegación es una de las habilidades clave que cualquier empresario debe dominar", escribe Branson. Los líderes más exitosos saben que no tienen el tiempo o la capacidad de aprendizaje para sobresalir en todos los aspectos de su empresa y por eso contratan a personas que son buenas en lo que ellos no.

"También le da tiempo para estar con su familia, que es realmente lo más importante de todo", agrega.

8. Salga y conozca personas

No seas alguien que se queda atascado frente al computador todo el día. Esfuércese para tomar el almuerzo con los compañeros de trabajo; tomarse un café con alguien en su industria, para así hacer lazos tanto de trabajo como de amistad.

9. Tener comunicación con todos los niveles de su empresa

Branson no cree en las barreras entre los niveles de empleados, y piensa que un director general nunca debe olvidar que se define por su equipo.

10. Sea feliz

Para Branson, sus US$ 5000 millones de patrimonio neto no significarían nada si no disfrutara realmente lo que estaba haciendo. Él ve el éxito como una persecución de la felicidad constante. Es por eso que tiene su propia isla privada.

Pero, escribe, "siempre y cuando estás rodeado de la gente que amas y haciendo lo que te gusta, realmente no importa dónde te encuentras”.

Revise el artículo completo en Business Insider.

El evangelio según Branson

El magnate inglés fundador de Virgin Group dedica el 90% de su tiempo a lo que hoy considera su misión: tratar de convencer a empresarios y gobernantes de que es momento de encarecer los combustibles contaminantes y generar más empleos vinculados a energías limpias, entre otras causas.

Por: Jorge Poblete, @jpobletecapital en Twitter.
Fotos: Verónica Ortíz

Por difícil que resulte de creer, Sir Richard Branson –el magnate inglés de Virgin Group devenido en filántropo, el mismo que en 2008 invitó a un retiro medioambiental en su isla privada en el Caribe al ex primer ministro Tony Blair; al fundador de Wikipedia, Jimmy Wales, y al cocreador de Google, Larry Page– era, hace unos años, un escéptico sobre el cambio climático.

“Como muchas personas entonces, el calentamiento global no había aparecido realmente en mi radar, no se había vuelto un tema. Pero ahora sí se ha convertido en un gran problema y ocupamos mucho tiempo en esto”, dice.

El estudiante rebelde y con dislexia que no terminó el colegio –lo que no le impidió erigir Virgin Group, el conglomerado presente en medio centenar de países, con unas 400 empresas en sectores tan variados como la telefonía móvil y los cómics, las aerolíneas, los cruceros y los vuelos espaciales (esta última, todavía en veremos tras un accidente en 2014)–, hoy viaja por el mundo transmitiendo un mensaje sustentable con un énfasis que a ratos lo hace sonar, más que como un hombre de negocios, como un San Francisco rubio y mejor vestido, o como la cita perfecta para un almuerzo con la actriz Sigourney Weaver…

Pero es que Branson, como empresario, nunca fue un tipo tradicional.

“Yo también partí en el periodismo, cuando las grabadoras eran más grandes”, dice Branson al observar el dispositivo digital en que se grabará la conversación. Es cierto que se inició en medios: a los 18 años lanzó la revista Student, donde se escribía sobre educación y protestaban contra la guerra de Vietnam. Una incursión en el mundo editorial que logró un alto tiraje y le permitió saltar a la música, primero vendiendo discos baratos por correo, y luego abriendo la primera tienda Virgin, que derivó en un sello en el que grabaron Sex Pistols, Simple Minds y Human League, entre muchos otros.

Estos primeros pasos son los que llevaron a Branson a tener más de 50 mil empleados en el mundo, construir una marca (que nació de la anécdota de ser virgen en los negocios) conocida a nivel global y figurar hoy en el raking Forbes con un patrimonio de 5.000 millones de dólares, que lo convierten en el duodécimo británico más rico de su país. Son los pasos que le permiten, además, tener reuniones de alto nivel para hablar sobre el medioambiente y haber sido invitado a la conferencia Nuestro Océano, donde compartió, entre otros, con el secretario de Estado John Kerry y la presidenta Michelle Bachelet.

Branson tira su chaqueta sobre la alfombra, se sienta en un sillón y le pide un té a su asistente Helen Clarke. Está listo para comenzar.

-¿Es verdad que su preocupación por el medioambiente comenzó desayunando con Al Gore? ¿Fue él quien lo “evangelizó”?

-Ha sido un interés de toda la vida. Me crié en una zona campestre y como la mayoría de la gente, tengo amor por el mundo, por la belleza, por los árboles y los océanos. Pero específicamente sobre el tema del calentamiento global, pasó que Al Gore vino un día a mi casa y me dijo: tienes un alto perfil público y debieras usarlo para tratar de hacer campañas con líderes del mundo empresarial, para que ellos empaticen con el medioambiente y se alerten de los peligros del calentamiento. Y, como resultado de esa reunión, he hecho bastante en ese frente. Esto debe haber sido por el año dos mil y algo, antes de que saliera Una verdad incómoda.

-Ese documental se estrenó en 2006, hace ya casi una década. ¿Qué cambios en el debate percibe desde entonces?

-Cada vez más y más líderes del mundo empresarial están preocupados de esto, pero también se están dando cuenta de que no pueden dejar todo a otros: deben ayudar a los políticos, al sector social. Y si tienen habilidades empresariales, éstas pueden ayudar a resolver algunos de estos problemas. Así que lo que los líderes del mundo empresarial están diciendo –con los que yo hablo, al menos– es: asegurémonos de que el planeta sea carbono neutral (removiendo de la atmósfera tanto bióxido de carbono como el que se agrega) al 2050.

“No necesitamos encontrar más crudo, no necesitamos encontrar más carbón... lo último que debiéramos considerar es explotar la Antártica y el Ártico”.

-Esa meta es una de las que ha impulsado a través del B Team, que reúne desde el CEO de Unilever hasta a Arianna Huffington. Suena muy loable, ¿pero le parece realista, considerando los plazos?

-Es 100% realista. Tiene que pasar. Lo emocionante es que si cambias el petróleo (como fuente energética principal), el sol estará allí por siempre. Luego de tres o cuatro años de utilizar energía solar, ésta no cuesta nada, así que el desembolso de las personas en las cuentas de energía será muy bajo, por siempre. El crudo puede llegar a 50 dólares el barril y siempre fluctúa. Con otras energías mantienes el dinero en el país, no lo envías al Medio Oriente. Tiene mucho sentido.

-¿Cuánto de su tiempo lo dedica hoy a actividades relacionadas con el medioambiente? ¿Es usted más empresario o filántropo?

-En actividades sin fines de lucro ocupo cerca del 90%. Tenemos una organización llamada The Elders (que fundó junto con el músico Peter Gabriel; con quien luego fichó al ex presidente sudafricano Nelson Mandela), que ve temas de resolución de conflictos mundiales. Tenemos The Ocean Elders, que trata de proteger a las especies acuáticas y crear más parques marinos. Tenemos la Global Commission on Drug Policy (un panel de líderes mundiales entre los que también se cuenta el ex presidente Ricardo Lagos), que busca que los gobiernos traten a las drogas como un problema de salud y no como un problema criminal. Así que gastamos un montón de tiempo en estas cosas.

-¿Sólo un 10% de su tiempo lo dedica a los negocios?

-He estado en los negocios desde que tenía 15 años y ahora tengo 65, así que he dirigido negocios por medio siglo. Tengo buena gente que puede llevar el día a día. Lo que trato de hacer es usar mi muy alto perfil público para apoyar las causas en las que creo. Hay muchas organizaciones maravillosas haciendo un montón de trabajo maravilloso y yo estoy para garantizar que puedan, por ejemplo, acceder a una reunión con un primer ministro y lograr acuerdos. Eso es lo que trato de hacer, ya sea por los elefantes o por los rinocerontes.

La cuenta, por favor

-El Gobierno chileno comprometió la protección de más de un millón de kilómetro cuadrados de áreas marinas, pero no se especificó cuánto podría costar resguardarlas con efectividad. ¿Le parece que es una meta alcanzable para países no desarrollados y que pasan por dificultades económicas como Chile?

-He hablado con gente de Pew y de Ocean Unite y otras personas que han estado en Isla de Pascua, y me dicen que la vida marina en torno a la isla puede estar entre las más ricas del mundo. El problema actual es que tienes estos grandes barcos pesqueros llegando a esa área y extrayendo cientos de miles de peces. Al crear un gran parque marino, esa explotación pararía. La gente que se beneficiaría sería la población local, los rapa nui, ya que todavía podrían realizar pesca local, que sería mucho mejor de la que tenían antes.

-¿Y quién pagará por todo eso?

-Habrá dineros internacionales que ayudarán en la protección de parques marinos, pero también la tecnología tendrá un rol clave: disponiendo de una red de satélites alrededor del mundo, podremos ver un barco pesquero ilegal, en cualquier parte del planeta, y reportarlo. No vas a capturarlos a todos, no necesariamente podrás agarrarlos cuando los veas, pero vas a poder seguir al pesquero hasta el puerto y ver cuando atraque. Así que les diría a los chilenos: creen los parques marinos primero y luego grandes organizaciones caritativas, como Pew u Océana, van a entregar el apoyo financiero para respaldar y ayudar a los gobiernos a su protección.

“Sugeriría a los empresarios chilenos que, si quieren resolver la mayoría de los problemas de Chile, no pueden dejárselos al Gobierno. Los gobiernos, los políticos, van y vienen”.

-Una preocupación permanente de la industria son los costos de la energía, frente a la cual un tema de debate son los recursos que pudieran explotarse en la Antártica. ¿Cuál es su posición al respecto?

-Ya hemos encontrado más petróleo del que nunca vamos a poder quemar antes de destruir el mundo, así que no necesitamos encontrar más crudo, no necesitamos encontrar más carbón. Si quemamos un tercio de las reservas de petróleo y carbón que hemos encontrado, aumentaremos en dos grados la temperatura del planeta, y no podemos permitirnos ir más allá de eso, no podemos pagar el precio de llegar a dos grados. No soy especialista en estas cosas, pero los científicos dicen que todos los arrecifes de coral serían destruidos si la temperatura sube de esa manera. Así que lo último que debiéramos considerar es explotar la Antártica y el Ártico, en mi opinión.

-La meta que usted menciona (no subir más de dos grados centígrados la temperatura mundial) pasa porque se logren acuerdos vinculantes en la cumbre de Naciones Unidas COP21, que se realizará a fin de año en París. ¿Es viable?

-No pienso que iremos tan lejos como necesitamos, pero sí más allá de lo que pensábamos hace un mes, porque China ahora se está subiendo al carro, lo que es maravilloso; Estados Unidos está a bordo, hablé con gente en Chile y parece que ellos también se subirán, así que pienso que será un gran paso en la dirección correcta. Si va tan lejos como es necesario, tendremos que ver, pero estamos trabajando duro tras bambalinas.

Llene el estanque…

-Usted ha mencionado el rol de los gobiernos en el cuidado del medioambiente, pero también el del empresariado. ¿Podría clarificar este punto?

-Todo lo que el Gobierno debe hacer es fijar las reglas. Tiene que decir: vamos a asegurarnos de que las energías limpias sean más baratas que las energías sucias y luego queremos que ustedes, los hombres de negocios, cumplan. Se debe introducir una política de precios para los combustibles sucios, deben ser más caros que los combustibles limpios, eso es lo correcto. Y los gobiernos no debieran atemorizarse, especialmente cuando son empresarios los que lo están diciendo... Yo tengo aerolíneas que vuelan 300 aviones y apoyo esa idea.

-A propósito de lo que menciona, ¿Virgin Airlines todavía destina el 100% de sus ganancias a desarrollar energías limpias, como usted ha asegurado?

-Sí. Acabo de llegar de África, donde 600 millones de personas no tienen electricidad, y estamos invirtiendo en muchas compañías para poner energía solar en los techos de sus viviendas. Son paneles solares que pueden permitir a los niños hacer sus tareas con iluminación, pueden permitir a la gente conectar un teléfono celular… Pueden ayudarlos a salir de la pobreza.

-Si de los gobiernos pide solamente reglas, ¿significa que es optimista respecto a lo que harán los privados por el tema?

-Sí, estoy optimista, pero quisiera que los gobiernos dijeran: esto es lo que necesitamos, hagámoslo para el 2040, no para el 2050, porque en 2050 serán más de dos grados de aumento de la temperatura global. Que dijeran: Chile, para el 2040, va a ser carbono neutral... Si fijas esa meta, y dices: tengamos una revolución en trabajos vinculados a energías limpias, creemos cientos de miles de trabajos, sentémonos con los hombres de negocios y resolvamos cómo llegamos a eso, ése es el tipo de determinación que te llevará a la meta.

-¿Y escándalos como el de adulteración de emisiones de Volkswagen no lo hacen dudar?

-En la vida, tu reputación es lo único que tienes y Volkswagen la ha afectado desastrosamente. Era difícil pensar que alguien podría ser tan estúpido de creer que podías tener miles de ingenieros reajustando vehículos (para alterar el índice de contaminantes), y salirse con la suya. Es más allá de lo creíble, pero no creo que funcionen así las compañías normales. En la mayoría de las empresas, quienes las dirigen son personas que están tratando de hacer mejores las vidas de otras personas, de otra forma, las compañías no sobreviven.

“En la mayoría de las empresas quienes las dirigen son personas que están tratando de hacer mejores las vidas de otras personas, de otra forma las compañías no sobreviven”.

-Se lo pregunto porque este caso, que también afecta a otras marcas, ha abierto la pregunta de cuánto de greenwashing (lavado de imagen con un discurso ecologista) hay tras las preocupaciones corporativas por el medioambiente…

-Bueno, estoy seguro de que hay algo de greenwashing, pero… –Branson recibe una segunda taza de té de su asistente y toma un trago– … si la gente de negocios no trata de hacer lo correcto, el mundo está definitivamente condenado.

Luego Branson vuelve al discurso inicial.

-Va en interés de empresarios y del público lograr bajos costos energéticos. Si nos movemos hacia un mundo de energías limpias, el gasto será mucho menor y para siempre. La idea tendrá éxito, porque será un buen negocio moverse a las energías limpias, además de salvar el mundo.

Mirada local

-En Chile se vive una crisis de confianza que también afecta al empresariado local, el cual es, digamos, bastante más reservado que usted y suele preferir mantenerse silencioso. ¿Cuál sería su recomendación para que los empresarios nacionales recuperen la confianza de la ciudadanía?

-Sugeriría a los empresarios chilenos que, si quieren resolver la mayoría de los problemas de Chile, no pueden dejárselos al Gobierno. Los gobiernos, los políticos, van y vienen. Yo he estado en mi trabajo durante 50 años, así que he visto pasar nueve primeros ministros en Reino Unido… Las personas de negocios que están en esto por un largo tiempo tienen bastante experiencia, la que podrían poner en función de resolver los problemas de sus países. Y Chile tiene muchos problemas, bastante pobreza. Como decía hace un rato, estuvimos hace tres semanas en África trabajando en cómo llevar electricidad, pero haciéndolo en una forma amigable con el medioambiente, y pienso que algunos de esos problemas existen en Chile también y los hombres de negocios locales tal vez deban cumplir un rol en eso.

-Ahora, importantes personalidades del empresariado local han acusado un deterioro del clima de inversiones a raíz de las reformas estructurales que se han llevado a cabo en el país. Cómo inversionista, ¿qué opinión tiene de las reformas planteadas por el Gobierno?

-La gente de negocios juega un rol positivo en la sociedad y, por lo tanto, los gobiernos de izquierda los van a apreciar y acoger y necesitar (…). Los gobiernos debieran estimular los negocios. Destruirlos es un gran error. Pero no he seguido realmente los altos y bajos de Chile en esto.

-Hace unos días se anunció que Chile cayó al puesto 35, su nivel más bajo de los últimos años, en el ranking de competitividad del Foro Económico Mundial. ¿Le preocupan estos resultados en función de sus inversiones en el país?

-Como dije, el 90% de mi tiempo lo dedico a actividades sin fines de lucro, así que no estoy muy ocupado de mis negocios. Tenemos una compañía de telefonía celular, a la que le está yendo muy bien, contamos con una buena marca…

-Y en términos más generales, ¿considera que Chile sigue siendo un buen lugar para invertir?

-Sospecho que sí. •••

Richard Branson on deciding whether or not to invest in a new venture

by 

 

Entrepreneur

This post is in partnership with Entrepreneur. The article below was originally published at Entrepreneur.com.

By Richard Branson, Entrepreneur.com

To do, or not to do — that is the question. Business leadersget paid big bucks to make smart, informed decisions about whether or not to take the plunge on a potential venture, yet there is no science or advice anyone can offer that will help new entrepreneurs to make similar choices.

Such decisions could never be programmed into a computer. It’s more like sitting on a jury: All reasonable doubt must be removed before you can pass a verdict one way or the other. (Thankfully, though, corporate decisions seldom involve matters of life and death!) That said, I have found that a few general rules often help me to arrive at a decision within the appropriate timeframe about whether to approve a project.

For me, first impressions always matter a great deal, but I don’t let that thought process influence my decision-making when it comes to business matters. I’ve learned that even when an idea immediately strikes you as a really good one, you must push aside that first reaction and carefully and objectively weigh the potential new business’s pros and cons. If no significant cons come to mind when you first evaluate an idea, that doesn’t mean that they don’t exist. Almost every startupencounters unforeseen problems, so be sure to devote a lot of time to figuring out what they are and assessing solutions before you move forward — if you learn of a major problem after the launch, you’ll be in a much worse position to deal with it.

This kind of caution becomes doubly important if everyone on your team is unanimously in favor of going ahead with a project. No idea is perfect, so be on your guard and work hard at exposing the hidden problem areas. Find and address them, and you’ll only build a better business. Avoid making a decision in isolation about whether to launch a venture: You must also consider how the project will affect the overall functioning of your company. Every choice you make as an entrepreneur will impact, to some degree, your ability to explore future opportunities — this is what the experts call the “decision stream.”

You might feel that the venture you’re considering might be too good to pass up, but you have to keep in mind how it will affect your other projects down the road. If it appears that now is not be the best time to move forward, consider what risks, if any, there would be in putting the venture on hold for an agreed-upon length of time. In those situations where you cannot take on a project because another is waiting in the wings, think about why one should get the nod and the other not, and what that says about your priorities.

Finally, do everything you can to limit your exposure to risk — protect the downside. Wise investors go to great lengths to limit their potential losses when it comes to stock portfolios, and you should employ a similar strategy when setting up a new business.

For example, when I was starting up Virgin Atlantic, the only way I got my business partners at Virgin Records to begrudgingly accept the risks involved in running a new airline was by getting Boeing to agree to buy back our 747 airliner after a year if things didn’t work out as we’d hoped. Ever since then, whenever we are looking into starting up a giant, capital-intensive venture like Virgin Galactic or our upcoming Virgin Cruises, our team always spends a lot of time finding inventive ways to protect the downside.

These are just a few tips that I have used to help me make smart business decisions, and I hope that they will help you too. A final hint: If you have the time to take an approach that involves orchestrated procrastination, then do so. Doing more homework on a project is seldom a bad thing — as long as you don’t let the opportunity pass you by!

La fortuna favorece al emprendedor audaz

Por Richard Branson

Cuando yo era niño, mi madre me dijo que perdería todas las oportunidades que no aprovechara. Sus palabras no las comprendí por completo en ese entonces, pero después de casi 50 años en los negocios, he llegado a entender por completo lo que ella quería decir: No puedes confiar en la suerte, pero, por otra parte, la fortuna favorece a los audaces. Creo que eso a lo que la gente se refiere como "suerte" es uno de los factores más incomprendidos y menospreciados en la vida. Las empresas y los emprendedores que son considerados generalmente más afortunados que otros regularmente son los que están dispuestos a aprovechar las oportunidades y experimentar con nuevos enfoques; y fracasar a menudo.

Cuando estaba viendo la ronda final del campeonato de golf British Open por televisión hace un tiempo, uno de los líderes sacó de un golpe su pelota de una trampa de arena profunda. Su tiro fue demasiado alto, pero la bola golpeó la parte superior del palo de la bandera y, asombrosamente, cayó directo en el hoyo. "¡Oh, Dios mío, qué tiro tan afortunado!", exclamó uno de los comentaristas de televisión. Otro, un campeón estadounidense retirado, según recuerdo, respondió de inmediato: "¿Afortunado? ¿Qué quieres decir con 'afortunado'? ¿Sabes cuántos miles de horas pasamos todos practicando tiros como ése? Estaba tratando de ponerla en el hoyo y lo consiguió. ¡Permíteme decirte que él trabajó muy duro y mucho tiempo para tener esa suerte!".

Como he escrito en esta columna antes, el mismo sentimiento fue expresado más elocuentemente alguna vez por Gary Player, uno de los grandes golfistas de todos los tiempos, quien declaró, como todo mundo sabe: "Entre más practico, más afortunado me vuelvo".

Como ese golfista en el British Open, yo también he sido acusado de ser meramente afortunado cuando se trata de negocios. Sin embargo, yo, también, creo que mucho trabajo muy duro ha desempeñado un papel importante en cualquier suerte con que me haya topado. Si uno lo intenta una y otra y otra vez, eventualmente tendrá suerte.

Debo admitir que en ocasiones paso apuros para determinar dónde termina la coincidencia y empieza la buena suerte, o cómo simplemente estar en el lugar correcto en el momento correcto puede favorecerle a uno tan drásticamente en la vida. Sin embargo, una cosa que está clara es que los emprendedores que juegan a la segura por temor al fracaso son quienes simplemente nunca parecen ser tan afortunados como los que corren riesgos.

¿Esto es una coincidencia?

No lo creo.

No obstante, una enorme mayoría de personas parece ver sus probabilidades de "tener suerte" en los negocios en la misma forma en que ven la probabilidad de ser alcanzadas por un rayo: Piensan que no tienen ningún control. Bueno, eso no pudiera estar más alejado de la realidad; cualquiera que haga un esfuerzo en cualquier cosa que espere lograr puede mejorar seriamente, y lo hará, sus posibilidades de tener éxito. Cuando la gente invoca a la suerte, a menudo menciono una coincidencia que tuvo una enorme relevancia en el éxito de Virgin. En los años 70, para nuestra sorpresa y deleite, el primer álbum de Virgin Records, "Tubular Bells" de Mike Oldfield, se había convertido en un enorme éxito en el Reino Unido, pero seguíamos tratando de conseguir a alguien que lo distribuyera en Estados Unidos. Yo intenté e intenté, pero simplemente no pude convencer al legendario jefe de Atlantic Records, Ahmet Ertegun, de que un álbum totalmente instrumental se vendería en Norteamérica. Simplemente no lo comprendía.

Un día, simplemente resultó que Ahmet lo estaba reproduciendo en su oficina, y entró el director cinematográfico William Friedkin, quien estaba buscando música para una película que tenía en proceso. Friedkin escuchó "Tubular Bells", le encantó y eso fue todo: Él consiguió su pista de fondo y nosotros nuestro acuerdo en Estados Unidos con Atlantic Records. (La película en que Friedkin estaba trabajando, por supuesto, fue la exitosa "El Exorcista")

Llámenlo suerte si quieren, pero yo pasé mucho tiempo rogándole a Ahmet sobre esta música. Si él no hubiera estado lo suficientemente intrigado para escuchar el álbum una vez más, Friedkin no lo habría oído en ese momento crucial. Recuerden: Todos podemos forjarnos nuestra propia suerte haciendo más fácil que la suerte tenga un papel en nuestras vidas. Sí, la suerte es poco fiable, pero una apuesta bien puede valer la recompensa.

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Solidaridad en momentos de crisis

Por Richard Branson

A menudo he dicho que una compañía es simplemente un grupo de personas, y que la parte más importante de cualquier empresa es su gente. En Virgin Galactic, nuestra empresa de turismo espacial, esto nunca ha sido más cierto; especialmente en los días transcurridos desde la tragedia del mes pasado sobre el desierto de Mojave en California.
Mientras continua la investigación del Consejo Nacional de Seguridad en el Transporte, nuestros pensamientos permanecen con las familias de los dos pilotos: Michael Alsbury, quien perdió la vida cuando el SpaceShipTwo se desintegró en vuelo, y Peter Siebold, quien se lanzó en paracaídas pero resultó herido.

Este ha sido un periodo increíblemente difícil para todos los conectados con Virgin Galactic y nuestros socios, incluidos The Spaceship Company, Scaled Composites (para quien trabajaban Alsbury y Siebold) y Northrop Grumman. Sin embargo, este accidente de vuelo de prueba también ha sacado lo mejor de las personas, como a menudo sucede en las situaciones desafiantes. Nos hemos sentido abrumados por el increíble derroche de apoyo que hemos recibido de personas de todo el mundo.

Espero que ninguna de sus compañías pase jamás por una experiencia como la que enfrentan ahora la familia de Virgin Galactic y la comunidad del turismo espacial. Pero si alguna vez enfrentaran una tragedia o una crisis, es vital primero honrar la memoria de quienes se hayan perdido, con dignidad, respeto y solidaridad. El 31 de octubre, tan pronto como escuché la trágica notica de que había habido un problema con nuestro vuelo de prueba, mi reacción inmediata fue subirme en un avión y unirse al equipo en California.

Además de ofrecer una demostración pública de solidaridad y ofrecer información clara, regularmente ayuda mucho si un líder puede estar en el lugar. Y es sorprendente cuánto puede hacer un sencillo abrazo grupal para levantar la moral del equipo (y, en este caso, la de uno verdaderamente). Somos afortunados en Galactic de tener a un líder extraordinario en el director ejecutivo George Whitesides. Su calma, compasión y determinación deberían ser un modelo para cualquier aspirante a ser director ejecutivo; el enfoque decidido y la cultura de trabajo en equipo de Virgin Galactic, que George ha ayudado a fomentar, son los cimientos de cualquier empresa fuerte.
En las primeras etapas de una crisis, la confusión y la desinformación pueden propagarse rápidamente, provocando que algunos medios publiquen especulación perjudicial. En el caso de la tragedia del accidente del vuelo de prueba de Virgin Galactic, George enfrentó a los medios a las pocas horas, y durante el encuentro relató al público exactamente lo que se sabía y qué se estaba haciendo, mientras ofrecía dirección y consuelo a su personal. Aunque él y su equipo difícilmente han dormido desde la tragedia, el liderazgo de George ha preservado la confianza y la esperanza dentro de la compañía.
Y aunque es cierto que George toma decisiones clave, no controla todo; escucha intensamente y delega responsabilidades a un círculo de confianza. George también escucha a sus clientes, como debería hacer cualquier líder. Nuestro extraordinario grupo de clientes de Virgin Galactic, a quienes llamanos "Astronautas del Futuro", ha sido particularmente comprensivo con la compañía. Los depósitos hechos para las primeras reservaciones de Galactic son totalmente reembolsables; sin embargo, hasta ahora hemos tenido muy pocos clientes que soliciten reembolsos. Por el contrario, hemos tenido muchas preguntas sobre la compra de boletos desde el accidente: los nuevos Astronautas del Futuro se están inscribiendo para demostrar solidaridad con el equipo y el proyecto.
Nuestros Astronautas del Futuro se han convertido en un grupo muy unido, comprometidos entre sí, así como empeñados en su deseo de viajar al espacio. En los años transcurridos desde que en Virgin nos embarcamos en nuestra travesía hacia hacer realidad los vuelos espaciales comerciales, nos hemos reunido regularmente con los clientes para ofrecerles actualizaciones sobre nuestro progreso, y los hemos escuchado a cada paso del camino. Por supuesto, este esfuerzo del vuelo espacial no es una experiencia estandarizada: A algunos clientes les gustan las conversaciones cotidianas con el equipo, y nos alegra condescender; otros prefieren menos contacto y se les atiende en consecuencia. Algunos clientes no han mencionado públicamente que hayan comprado boletos para un vuelo de Virgin Galactic; otros se han hecho tatuajes para demostrar su apoyo. Les damos a todos la bienvenida y nos adaptamos a sus necesidades porque sabemos que poner atención a nuestros clientes forjará lealtad, y eso nos permitirá seguir mirando al futuro.
Como dije en Mojave, debemos todo a esas personas que han corrido los riesgos y dado tanto para mantener el rumbo y cumplir la promesa de crear la primera línea espacial comercial. Sé que en un momento de consternación y tristeza hay una tendencia a buscar la comodidad de lo conocido; pero lo que impulsa a la humanidad hacia delante es buscar lo desconocido. Eso es lo que Mike y Pete estaban haciendo, y lo que muchas más personas continuarán haciendo.
Nos consideramos una gran familia en Virgin, así como parte de la más amplia comunidad espacial. En el peor de los momentos, es asombroso cómo las personas pueden unirse, ofrecer amor y apoyo y demostrar lo mejor que una empresa puede ser.

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Aerolínea de descuento de Richard Branson informa precio de apertura a bolsa

Colocará 13,1 millones de acciones a rango de entre US$ 21 y US$ 24 por papel.

Virgin America, una aerolínea de descuentos cuya propiedad pertenece en parte al magnate de los negocios Richard Branson, dijo que su Oferta Pública Inicial registraría un precio de entre U$ 21 y U$ 24 por acción, lo que valorizaría al operador aéreo en cerca de US$ 1.040 millones, en el límite superior del rango estimado.

La compañía pretende vender 13,1 millones de sus 13,3 millones de acciones en la operación, que se espera recaude hasta US$ 320 millones.

Virgin America, conocida por ofrecer un sistema de iluminación ambiental, servicio de wi-fi y cómodos asientos de cuero incluso en la clase económica, ofrece vuelos a 22 ciudades de Estados Unidos y México, usando una flota de 53 aviones Airbus A320.

Branson, cuya participación en la propiedad de la aerolínea se encuentra limitada debido a las reglas de inversión extranjera que rigen en Estados Unidos, controla 22% del capital por intermedio de Virgin Group y de un fondo de coberturas.

El principal accionista de Virgin America es VAI Partners, que posee una participación de 76,1%. VAI es controlado por el hedge fund Cyrus Capital Partners.

Virgin America dijo ayer que sus utilidades aumentaron a US$ 41,6 millones en el tercer trimestre al 30 de septiembre, desde beneficios por US$ 33,5 millones en igual período del ejercicio anterior.

En tanto, los ingresos operacionales totales se incrementaron en 4,7% hasta los US$ 405,5 millones.

La mayoría de las rutas que opera Virgin America vuelan desde y hacia sus principales centros en las ciudades de Los Angeles y San Francisco.

Virgin America inició un nuevo servicio desde La Guardia, el aeropuerto con mayor tráfico de Estados Unidos, la semana pasada.

Barclays y Deutsche Bank Securities son los principales bancos estructuradores de la operación, informó Virgin America a través de un informe al regulador.

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Cometa errores y vuelva más fuerte

Por Richard Branson

P: Cuando todo va bien en un negocio, las cosas parecen fáciles y gratificantes. Cuando las cosas van mal, se tiene que aprender cómo solucionarlas y seguir adelante. ¿Cuál fue uno de los mayores errores que usted cometió en los negocios, y cómo lo corrigió y se recuperó?
- Jason Weiss
R: Hace un par de semanas estuve en Nueva York, y tomé un taxi para ir a una reunión. Era temprano en la mañana cuando pasamos por Times Square, así que el lugar estaba relativamente vacío. El auto se detuvo ante un conjunto de luces, y miré hacia arriba y vi un mar de rojo que se cernía sobre mí que me provocó una sonrisa. Aunque tenía un poco cara de sueño, salté del taxi, tirando de un colega, e hice que me tomara algunas fotografías frente al gigantesco anuncio de Virgin Disruptors, que estaba promoviendo un debate que celebraríamos en la ciudad esa noche. Ver el nombre de tu marca en un letrero luminoso siempre es emocionante, especialmente cuando no lo esperas.

Después de que regresé al taxi, empecé a rememorar los otros recuerdos de Times Square. Durante años, nuestra Virgin Megastore se situó en medio de la icónica intersección; recordé lo grandioso que era ver el bullicio y el ajetreo de los turistas en su interior.

El siguiente recuerdo que me vino a la mente puso una sonrisa irónica en mi rostro; la vez que estrellamos un tanque en Times Square.

Es justo decir que nuestro lanzamiento de Virgin Cola en 1994 no fue sutil. Conducir un tanque por las calles de Nueva York antes de destrozar un muro de latas de Coca-Cola ciertamente produjo algunos titulares de primera plana, que era exactamente lo que queríamos. Con Virgin Cola, nos sentíamos confiados de que podíamos aplastar a Coca-Cola y Pepsi, nuestros principales competidores. Resultó, sin embargo, que no habíamos analizado bien en todo. Declarar una guerra de refrescos contra Coca-Cola fue una locura.

Considero que nuestra aventura con los refrescos de cola es uno de los mayores errores que hemos cometido; pero aún así no cambiaría nada. Como señalaste, Jason, los errores te dan la oportunidad de recuperarte y tomar decisiones más inteligentes la siguiente vez.

Virgin Cola tuvo un inicio prometedor. Pese al hecho de que nuestro presupuesto de mercadotecnia era de solo una fracción del de Coca-Cola, nos las ingeniamos para reunir una cantidad fantástica de atención de los medios, y mucha de ella fue muy positiva. Pero entre más ruido hacíamos, más en serio comenzó a tomarnos Coca-Cola. Y cuando uno empieza un negocio, podría parecer halagador recibir la atención de un rival al principio, pero comienza a volverse mucho menos disfrutable cuando te das cuenta de que tu competidor tiene miles de millones de dólares en utilidades a su disposición, y va a usarlos para derribarte.

Efectivamente habíamos estacionado nuestro tanque en el jardín de la marca de refrescos más grande del mundo, y no estábamos lo suficientemente preparados para el tamaño o la ferocidad de la respuesta de Coca-Cola, que incluyo un significativo aumento en su presupuesto de mercadotecnia y presión sobre los distribuidores para que no trabajaran con nosotros. Si hubiéramos sabido cómo reaccionaría la compañía, bien podríamos haber tomado un enfoque diferente. Esa fue la primera de las dos razones por las que fracasamos. La otra razón, y la más importante, fue el hecho de que no seguimos nuestras propias reglas, lo cual es un pecado capital. Virgin solo entra en una industria cuando pensamos que podemos ofrecer a los consumidores algo asombrosamente diferente que alterará al mercado, pero no teníamos realmente una oportunidad de hacer eso en el sector de los refrescos. La gente ya estaba recibiendo un producto que le gustaba, a un precio que estaba feliz de pagar; Virgin Cola simplemente no era lo suficientemente diferente (aun cuando creamos botellas con la forma de Pamela Anderson que se seguían cayendo ¡porque eran demasiado pesadas en la parte superior!).

Sin embargo, fue una gran experiencia de aprendizaje para nuestro equipo, y al asumir el papel del perdedor valiente, Virgin pareció ganarse a mucho del público estadounidense, lo cual ciertamente facilitó mucho las cosas cuando lanzamos subsecuentes empresas ahí, incluida nuestra aerolínea.

Cuando iniciamos Virgin America, el mercado estadounidense estaba inundado de aerolíneas nacionales que estaban ofreciendo a sus clientes un nivel de servicio bastante terrible. Pudimos sacudir las cosas y ofrecer a nuestros pasajeros una experiencia verdaderamente diferente y enormemente mejorada, lo cual rápidamente nos hizo ganar mucho apoyo y, lo más importante, a muchos clientes.

Quizá el mayor aspecto positivo surgido de Virgin Cola, aunque indirectamente, fue el lanzamiento de Innocent Drinks. El co-fundador Richard Reed, ex empleado en Virgin Cola, se sintió inspirado por su experiencia, y posteriormente empezó a vender sus propios batidos de frutas con un par de amigos. Ahora encabeza una de las marcas de bebidas más grandes y más encaminadas en Gran Bretaña. Y es muy satisfactorio saber que tuvo sus inicios en una de nuestras empresas Virgin.

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Richard Branson a sus trabajadores: tomen todas las vacaciones que quieran

Y sin tener que pedir permiso, dijo el carismático empresario.

Por Expansión, España.

Richard Branson es uno de los personajes más provocadores del mundo empresarial. Es fácil recordarle vestido de novia, tirándose en paracaídas u ofreciendo viajes a la Luna. Es uno de los hombres más ricos de Reino Unido y fundador del imperio Virgin, que incluye aerolíneas, agencias de viaje, trenes, gimnasios, e incluso telefonía y televisión.

Hoy Branson de nuevo es noticia tras publicarse la carta que acaba de mandar a los empleados de las oficinas centrales de Londres. El empresario les dijo que a partir de ahora pueden tomar todas las vacaciones que quieran sin límite y sin tener que pedir permiso.

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Branson dice que deja a su plantilla libertad absoluta en este tema porque se ha dado cuenta de que se puede trabajar en cualquier sitio y que confía en la profesionalidad de su equipo. "El trabajo flexible ha revolucionado cómo, dónde y cuándo hacemos nuestro trabajo. Si trabajar de 9 a 5 ya no funciona, por qué deberíamos restringir las vacaciones anuales?", asegura el empresario.

Branson dice que se ha inspirado en la estrategia seguida por Netflix, la exitosa compañía americana que ofrece servicios de vídeo, que tiene una política similar en cuestión de vacaciones. Netflix ha anunciado que la moral de la compañía, así como la creatividad y la productividad han aumentado desde que está en marcha esta iniciativa de poner límite a las vacaciones.

"Dejo a los empleados la opción de decidir si se toman unas horas, un día, una semana o un mes de vacaciones, asumiendo que se irán cuando estén 100% seguros de que ellos y sus equipos pueden hacer frente a los proyectos que tienen y que su ausencia no va a dañar al negocio y, en consecuencia, a sus carreras profesionales", dijo Branson en su página web. 

Las nuevas reglas solo se aplicarán en principio a la plantilla de la sede central de Virgin, que tiene 170 empleados, aunque el empresario ha dejado la puerta abierta a que si el proyecto funciona podría extenderse a más divisiones.

La discusión se ha levantado de forma inmediata en Twitter. Para unos, el empresario sólo busca hacer publicidad de su último libro y además dudan que que le proyecto pueda implantarse en pilotos o conductores de trenes, por poner un ejemplo. Otros, por el contrario, han alabado la iniciativa diciendo que es una muestra de la confianza de Virgin en su plantilla que, en contrapartida, tendrá unos empleados más leales.

El pasado verano, Daimler, el fabricante de autos alemán, propuso a sus 100.000 empleados que borrarán todos los emails recibidos durante sus vacaciones para que a la vuelta no estuviesen saturados por cientos de correos sin leer.

 

Una vida de aprender haciendo

Por Richard Branson

P: Soy arquitecto y un joven emprendedor. Es bastante obvio que la mayoría de los grandes emprendedores del mundo tuvieron problemas con su educación inicial. ¿Por qué es así?
— Akosu Paul
R: Esta es una muy buena pregunta, y a menudo me la hacen estudiantes de todo el mundo cuando sopesan continuar sus estudios contra iniciar sus propias empresas y lanzarse al mundo de los negocios. Además, muchos también quieren saber cómo pude iniciar mi propia carrera mientas era un joven estudiante que pasaba apuros con la tarea escolar, y cómo eventualmente logré que la gente me tomara en serio como emprendedor.

Viendo en retrospectiva, creo que las cualidades que dan origen a un gran emprendedor –como la energía sin límites, una naturaleza curiosa y, en ocasiones, un carácter obstinado– no son a menudo atributos demostrados por los estudiantes destacados en la sala de clases. Así que no debería sorprender tanto que muchos de los grandes emprendedores y líderes de negocios del mundo tuvieran dificultades con la educación formal.

A menudo, su frustración en el salón de clases fue resultado de la impaciencia: los grandes estaban ansiosos de salir y crear sus empresas, lo cual los impulsó a desertar del bachillerato o no ingresar a la universidad para seguir sus sueños. Por ejemplo, Walt Disney desertó de la escuela a los 16 años de edad para fundar su compañía de animación, mientras que los grandes magnates estadounidenses de finales del siglo XIX –Andrew Carnegie, Cornelius Vanderbilt y Thomas Edison– tuvieron poca o ninguna educación formal antes de disponerse a buscar sus fortunas. Algunos emprendedores, incluidos Carnegie y Henry Ford, el industrial del siglo XX, provenían de ambientes pobres y no tuvieron el apoyo en casa para comenzar –ya no digamos completar– su educación formal. Más bien, establecieron empresas para alcanzar a saldar las cuentas y eventualmente florecieron.

Más recientemente, los emprendedores minoristas Philip Green y John Caudwell hicieron sus fortunas en el Reino Unido después de dejar el bachillerato y crear empresas a temprana edad. Y, en la industria de la tecnología, Steve Jobs de Apple, Michael Dell, el fundador de Dell Inc., y Larry Ellison de Oracle abandonaron la universidad para crear sus compañías, y todos cosecharon las recompensas de empezar pronto.

Una cosa que los emprendedores tienen en común es el talento para ver las cosas de manera diferente. Esto les permite identificar brechas importantes en los mercados o la necesidad de nuevos sectores para servir a demandas específicas de los clientes. Pero esta capacidad a menudo lleva a los emprendedores en ciernes a rebelarse contra la conformidad que es común en la educación tradicional.

Yo no fui la excepción, y he escrito en columnas anteriores que no era muy bueno en la escuela. Constantemente ponía a prueba a las reglas y la autoridad, y me gustaba refutar la manera en que las cosas “siempre” se hacían. Mi curiosidad a menudo me metió en problemas con los maestros.

Pero no fue solo que mi actitud fuera diferente; tenía dislexia. Cuando era un joven estudiante, esta discapacidad del aprendizaje no estaba muy investigada y a menudo se confundía con flojera o poca capacidad para aprender. En la escuela, se pensaba que yo era lento, y ciertamente pasaba apuros para estar al corriente. Inicialmente canalicé mi energía juvenil en los deportes, luego, después de una lesión, emprendí mis primeras aventuras de negocios, las cuales no despegaron.

Pero mi discapacidad de aprendizaje nunca ha sido un revés; realmente me dio una gran ventaja en los negocios, ya que he podido aportar una perspectiva diferente a los problemas y desafíos, lo cual frecuentemente me permite ver las soluciones más claramente. Por ejemplo, siempre he odiado la jerga, y me confunden los borradores de planes largos y con mucho texto. Así que, en los primeros días de Virgin, yo hacia preguntas sencillas que los otros no hacían. A lo largo de los años, hacer las preguntas sencillas y esforzarnos por responderlas se ha vuelto una de las características más importantes de Virgin.

Cuando era un joven estudiante, mi inquietud y curiosidad me llevaron a establecer la revista Student cuando tenía solo 15 años de edad. Dirigir la revista realmente sirvió como una educación emprendedora; aprendí a formar efectivamente un equipo, vender publicidad, crear contenido y comercializar un producto. Yo era mi propio jefe y nunca necesité pedir permiso para intentar cosas nuevas, y si hacía las cosas mal, no tenía que temer a la ira de un superior. Después de todo, la disposición para intentar cosas nuevas y fracasar es importante para convertirse en emprendedor,pese a que cometer errores vaya en contra de las expectativas de la escuela tradicional.

Así que, en muchas formas, mi educación ha sido mi carrera. Durante casi 50 años, la variada colección de empresas y organizaciones sin fines de lucro de Virgin significa que he estudiado y llegado a comprender muchos sectores. Al final, las soluciones a los grandes problemas no provendrá de realizar reportes escolares, sino de salir, hacer preguntas, ver las cosas de manera diferente y encontrar las respuestas nosotros mismos.

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No saltes de la universidad a la consultoría

Por Richard Branson

P: Me gradué de la universidad con un título en emprendimiento de una institución nigeriana. Gracias a mi rama de estudios, he generado varias de mis propias ideas de negocios. Sin embargo, amigos y colegas a menudo me piden que les ayude a desarrollar sus nuevas ideas, o me piden consejo para determinar la factibilidad de potenciales empresas. Según sé, este tipo de asesoría la dan mejor los consultores de negocios. En vez de enfocarme en ser emprendedor, ¿debería convertirme en consultor?


- Charles Aduloju


R: Dar este tipo de salto no tiene paralelo en la mayoría de las profesiones. Sin embargo, cada vía ponemos el destino de miles de compañías, grandes y pequeñas, en manos de personas que nunca han dirigido exitosamente un negocio (ya no digamos enfrentando dificultades con él). Para empeorar las cosas, cualquiera puede llamarse consultor en estos días; no se requieren certificados. Antes de que te lances y entres al mundo de la consultoría de negocios, considera estas cuatro preguntas que yo haría si un consultor tocara a mi puerta en busca de un cliente:


1. ¿Has dirigido un negocio alguna vez?

Después de lanzar cientos de empresas a lo largo de cuatro décadas, sé de primera mano que no hay nada como la experiencia práctica cuando se trata de dirigir un negocio. Cuando se empieza, la curva de aprendizaje es empinada, ya que uno tiene que dominar una variedad de campos todos a la vez; desde la administración de la cadena de suministros hasta la mercadotecnia, la contabilidad y el servicio al cliente. No pienso que ninguna rama de estudios puede preparar verdaderamente a un emprendedor para manejar exitosamente todos estos aspectos importantes de una empresa.
Así que, como consultor, a menos que seas un experto en un campo nicho relevante para una necesidad de asesoría muy específica, esperaría que tuvieras una abundancia de experiencia en emprendedurismo. Y este tipo de experiencia no se reduce a meramente comprender los elementos básicos del mundo empresarial; es tener también las habilidades sociales fundamentales. Demuéstrame que comprendes cómo inspirar, motivar y dirigir a otros; éste es el factor más importante para el éxito en los negocios.

2. ¿Sabes cómo se siente el fracaso?

El fracaso es simplemente indispensable para la experiencia emprendedora. En el grupo Virgin, no pienso que estaríamos donde estamos hoy si no hubiera sido por las muchas empresas pequeñas y grandes que no funcionaron tan bien como esperábamos. ¿Recuerdas Virgin Brides? ¿O Virgin Clothes? Estas empresas figuran de manera prominente en nuestra lista de fracasos épicos; sin embargo, nos ayudaron a crear mejores empresas.
La razón es sencilla: Se puede aprender más de los errores que de los éxitos. Comprender lo que salió mal, dónde fallaron los instintos, o qué factores internos y externos fueron responsables de hacer descarrilar a una empresa son lecciones vitales en los negocios. Comprender los fracasos del pasado es clave para tener éxito en el futuro.

3. ¿Tienes las agallas para calificar de mala a una mala idea?

En el caso de Virgin Brides, nuestro fallida incursión en el sector de las bodas y los vestidos de boda en los años 90, nos metimos de lleno en un mercado altamente competitivo y saturado del que sabíamos poco, y nuestro producto no atrajo clientes en la misma forma en que lo habían hecho otras marcas Virgin. Aprendimos que cuando la gente está en el mercado en busca de un vestido de novia, la tradición prevalece sobre la disrupción fogosa al estilo Virgin, así que no encajamos bien (por así decirlo). En muchas formas, no habíamos hecho nuestra tarea; y también permitimos que nuestras expectativas exageradas nos traicionaran.
En esta situación, un buen consultor podría haber mostrado algunas señales de advertencia antes. Pero se necesita valor para agitar al barco, y muchos consultores tienden a intimidarse al enfrentar a sus clientes con verdades dolorosas.

4. ¿Estás hambriento de conocimiento?

Las empresas, mercados y sociedades están evolucionando constantemente. Para que un consultor sea exitoso en este mundo en rápida evolución, necesita la capacidad de adaptarse frecuentemente, entusiasmo por aprender toda la vida y la disposición a adoptar un mayor grado de especialización que antes. Simplemente piensa en los ejércitos de consultores que han encontrado maneras de ganarse la vida trabajando en la optimización de motores de búsqueda, evaluación de riesgos sociales o gestión de accionistas, por mencionar algunas de las opciones.
Así que, Charles, por supuesto que debes ayudar a tus amigos a iniciar sus negocios. Pero antes de convertirte en consultor, intenta ser emprendedor.

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Cómo transformar un negocio

P: Acabo de comprar una marca bien establecida y muy conocida en Irlanda

Por Richard Branson

P: Acabo de comprar una marca bien establecida y muy conocida en Irlanda. Aunque la compañía ha existido durante 40 años, por varias razones ya no está produciendo utilidades y la facturación ha colapsado. Sin embargo, en mi opinión la marca aún tiene valor. ¿Cómo puedo capitalizar esto mientras trato de incrementar el volumen de ventas para pagar a los acreedores?
-Anna Keely, Dublín
R: El atractivo de asumir el control de una compañía es que ya tiene una base de clientes establecida, y los nuevos dueños regularmente ven oportunidades para la innovación y la expansión. En tu situación, Anna, necesitarán analizar las razones por las cuales declinó el negocio, y decidir cuáles de sus activos se suman al nombre de la marca y si puedes salvarlos.

He aquí cuatro problemas comunes que encuentran los emprendedores y gerentes en las compañías establecidas, y cómo empezar a transformar las cosas:
1. La compañía ofrece un nombre de marca en vez de valor. La larga historia de un negocio no tiene importancia si no ofrece los productos o servicios mejor diseñados y más confiables a precios competitivos y respalda eso que ofrece con el mejor servicio al cliente. En estos tiempos de rápido movimiento, la longevidad es más la excepción que la regla. Según un estudio de 2012 realizado por Richard N. Foster de la Universidad de Yale, la esperanza de vida promedio de una compañía enlistada en el índice Standard & Poor’s 500 ha declinado a solo 18 años, respecto de 61 años en 1958.

El proceso de iniciar una empresa se ha vuelto mucho más rápido en ese tiempo, pero los mecanismos del fracaso operan también más rápidamente. A través de las redes sociales, se pueden difundir de manera poco costosa las bondades de los productos y servicios de tu nueva compañía. Y sin embargo esos mismos canales difunden las noticias sobre las experiencias malas de los consumidores incluso más rápidamente. Para tener una idea de cómo tus clientes perciben a la marca, primero trata de comprar los productos y servicios de tu empresa tú misma. Cómpralos en una tienda, pruébalos en casa, llama con una queja y ve cómo te tratan. ¿Recibiste valor por tu dinero? El experimento podría mostrarte muchas áreas para mejorar.

2. Los gerentes se han vuelto complacientes. Muy pocos productos son tan buenos que no puedan ser continuamente mejorados. En Gran Bretaña tenemos la expresión “como pintar el Puente Forth”, que se refiere a una tarea sin fin. Esto es porque los pintores de este largo puente en Edinburgo nunca terminaban: una vez que habían acabado de pintarlo, tenían que empezar inmediatamente de nuevo. (La tarea finalizó en 2011 porque los trabajadores habían cambiado a un tipo diferente de pintura). Este proceso en ocasiones es descuidado o incluso abandonado en una compañía establecida. Cuando asumas un nuevo puesto en esa empresa, deberías preguntarte a ti misma y a tu equipo, ¿lo que ofrece la compañía necesita una transformación? ¿Cuáles son las oportunidades para mejorar?
En tu posición, Anna, yo analizaría cómo se compara tu producto o servicio con el de tus competidores. Las respuestas podrían ayudarte a determinar los cambios que se necesitan de inmediato.

3. Los empleados se han aburrido. Si los dueños anteriores del negocio perdieron el camino, es posible que sus empleados también. Y en una compañía que ha existido por tanto tiempo, mantenerlos motivados y comprometidos puede ser un gran desafío, ya que podrían haber estado desempeñando las mismas tareas por muchos años.

La atención descuidada y deslucida puede destruir rápidamente incluso a los mejores productos y servicios; mira lo que sucedió a muchos proveedores de servicios telefónicos y aerolíneas en los últimos 20 años.

Habla con tus empleados: ¿Cómo se llevan con sus colegas y sus clientes? ¿Qué los motiva para ir a trabajar en la mañana? ¿Escucha cuidadosamente sus respuestas. Aquellos cuya preocupación principal sea “pagar las cuentas” quizá necesiten tu ayuda para encontrar nueva inspiración.

4. La nostalgia bloquea la innovación. Solo porque una marca ha existido durante años no significa que sea buena para el mercado de hoy. Si tu marca se ha empañado por años de mediocridad, o si es vista por los potenciales clientes como algo que solo sus abuelos usarían, entonces pudiera necesitarse un cambio de imagen. Pregunta a tu personal y tus clientes qué les gusta y qué no les gusta de la operación actualmente. Aunque el pasado de la compañía es un activo, necesitas enfocarte en lo que puede lograrse actualmente; como tus acreedores.

Anna, cualesquiera que sean los cambios que decidas hacer, recuerda que el mejor activo de un negocio es su gente, y deberías conservarlos si es posible. No te rindas y mantén la vista puesta en lo que te inspiró a comprar la compañía, y estoy seguro de que la transformarás.

Emprendedores: Si han asumido el control de una marca establecida, ¿cuáles fueron los obstáculos que encontraron? ¿Cuál es su consejo para Anna?

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