No sólo la remuneración es clave a la hora de contratar

Las empresas no deben pensar únicamente en salarios, también en beneficios para sus empleados.

 

La demanda del talento humano se está moviendo, sobre todo en América Latina. Esto plantea nuevos retos a las empresas para atraer y retener a los más calificados con planes de remuneración que van mucho más allá del dinero y tienen que ver con la calidad de vida.

Expansiones, fusiones, compras, ventas, escisiones, emprendimientos… el mundo de los negocios está muy dinámico y con él se mueve el mercado laboral.

Empresas internacionales que llegan a Colombia, empresas colombianas que se expanden por América Latina, empresas que quieren crecer…

Y todas requieren gente para llevar a cabo esos proyectos.

Definitivamente, la globalización de mercados incorpora nuevos perfiles e impone una tendencia hacia una mayor movilidad y competitividad. Implica formar equipos de trabajo diversos, tanto de profesiones, como de culturas, generaciones y nacionalidades.

Estas son unas de las razones para que ese recurso humano destacado ya no sea tan fiel a su empresa y esté dispuesto a oír propuestas, a evaluarlas y a aceptarlas sin dejar que consideraciones como compromiso, lealtad o estabilidad afecten su toma de decisión como sí sucedía hasta hace unos pocos años.

Además según la encuesta de la consultora Mercer What’s Working sobre salario, beneficios, planes de carrera, liderazgo, desempeño y compromiso realizada en los últimos dos trimestres con cerca de 30.000 empleados en 17 países (entre ellos Brasil, México y Argentina, y datos de Colombia a través del benchmark regional de compromiso) mostró que en el ambiente laboral, la lealtad va en descenso, la apatía en ascenso y se está presentando una tensión generacional, especialmente en el mercado estadounidense, donde uno de cada tres empleados está pensando dejar su organización.

Estos datos los comparte un estudio adelantado en Colombia por la consultora Human Capital y Legis, la Encuesta salarial y tendencias en gestión humana 2010-2011, la cual afirma que “es cada vez más generalizada en la fuerza de trabajo (entre un 25 y un 30 por ciento de la muestra consultada) la insatisfacción laboral, el bajo compromiso y rendimiento con los objetivos de la organización”.

En el caso de Estados Unidos y países europeos, esto tiene mucho que ver con la crisis económica que ha llevado a las empresas a adelantar despidos que afectan a los que se quedan y a reducir salarios, beneficios, entrenamientos y opciones de promoción.

De acuerdo con la encuesta de Mercer, un 32 por ciento de los empleados en EE. UU. está considerando cambiar de empleador; un 47 por ciento dice que no se va y existe un 21 por ciento que no se decide entre ambas opciones.

El panorama en América Latina es un poco distinto y los niveles de compromiso se mantienen y ha disminuido la cantidad de empleados que consideran dejar su trabajo en el próximo año.

Entre los empleados que están buscando una nueva opción, la mayoría tiene entre 24 y 40 años, llevan entre 2 y 4 años en la organización y, en gran parte, ocupan cargos profesionales (no gerencias), gerencias medias y gerencias señor.

“Los números son buenos en América Latina. Los más jóvenes está muy comprometidos, tienen buena actitud frente al trabajo y la empresa, se llevan bien con su jefe, pero simultáneamente no casan con la compañía, están dispuestos a moverse”, comenta Javier Goldsman, gerente en consultoría para capital humano en Argentina y Chile de Mercer.

“El compromiso definitivamente varía con la edad. Entre más jóvenes, más propensos a asumir riesgos en general y eso incluye cambiar de trabajo, de ciudad o de país.

La situación personal también incide: si eres soltero o casado y casado con hijos, así como el momento profesional, si estás comenzando te arriesgas más”, comenta Alberto Mondelli, senior partner de la consultora internacional de recursos humanos Mercer.

EL PERSONAL CLAVE

Los empleados de alto valor o valor crítico son aquellos que impactan directamente la estrategia de la compañía.

Los hay en distintas partes de la empresa, empezando por la alta gerencia. También hay roles clave que impactan los resultados, el nivel operacional y de clientes, como ventas, ejecución de procesos, servicio al cliente, etc.

Además, hay áreas muy importantes como las de soporte, que ayudan y permiten que el resto de la organización entregue los resultados.

PLANES DISTINTOS PARA SEDUCIR A TRES GENERACIONES DIFERENTES

Los ‘babyboomers’, la generación X y la generación Y conviven en el ambiente empresarial.

Por primera vez en muchos años, las compañías se enfrentan a un mercado laboral marcado por tres fuerzas generacionales diferentes: los babyboomers (nacidos entre 1946 y 1964) la generación X (1965-1980) y la generación Y (1981-1990) y altamente exigentes, pero con realidades y momentos de vida diversos.

Según las encuestas en cuestión y los analistas de las mismas, es claro que en todos los momentos de la vida del empleado el salario emocional y el paquete de beneficios constituyen un valor importante, sin embargo, es fundamental tener en cuenta que “una sola talla no funciona para todos” y es por esto que al momento de ofrecerles estas alternativas de remuneración a los empleados, se deben tener en cuenta un perfil poblacional y las especificidades generacionales de la nueva fuerza laboral.

*Los babyboomers son una generación tradicionalista y orientada al servicio. Están dispuestos a exceder expectativas en términos laborales y son muy sensibles a la retroalimentación.

Es una generación que siente seguridad en la paga fija y en los beneficios tradicionales orientados al consumo.

Considerando que son personas estables, con un núcleo familiar amplio y para quienes la salud es un tema prioritario, sería ideal orientar los elementos no monetarios hacia líneas como calidad en el empleo y servicios de apoyo a la familia, iniciativas que buscan aportar valor al empleado en términos de estabilidad, integridad física, seguridad y salud para él y su familia.

* La generación X muestra un claro interés por tener una compensación que integre una porción variable con beneficios de alto impacto familiar y consolidación de patrimonio con foco en ahorro e inversión.

Tienen un nivel educativo mayor y su continuo crecimiento se convierte en una prioridad, lo que hace de la línea de desarrollo profesional, un punto interesante a analizar en esta fuerza generacional.

Sin embargo, no se puede desconocer la importancia de la flexibilidad temporal y espacial en la generación X, ya que se vuelve imprescindible esta facilidad para alcanzar sus metas profesionales y personales.

* La generación Y tiene una clara inclinación hacia los beneficios no monetarios. Su prioridad está orientada al crecimiento profesional. Para estas personas el principal criterio de decisión en el enganche laboral es la posibilidad de acceder a alternativas de rápido crecimiento y flexibilidad.

La tecnología y las comunicaciones son sus principales herramientas para ser productivos y cumplir con las expectativas de la organización.

Tienen los niveles de rotación más altos dentro de las organizaciones (42 por ciento según la encuesta de Human Capital) por la misma necesidad de buscar oportunidades de crecimiento.

Quieren participar de la definición de su esquema de recompensas y las condiciones de trabajo.

Para ellos es muy importante tener retos dentro de su trabajo.

UN PAQUETE DE BENEFICIOS ES MÁS ATRACTIVO QUE EL MISMO DINERO

Estos cambios les plante nuevos retos a los departamentos de recursos humanos, porque para atraer o conservar a los mejores, a esos trabajadores clave para el desarrollo de la estrategia de la organización, se necesitan nuevos incentivos, pues estos, además, ya no se limitan simplemente al dinero.

“El balance entre trabajo y vida personal ha entrado a jugar un papel importante a la hora de tomar decisiones.

Esto se refleja no sólo en la encuesta de Mercer sino en la adelantada por Human Capital. Según esta “el peso de la remuneración en dinero se ha quedado corta frente a una generación laboral cada vez más exigente, que se preocupa no sólo por satisfacer sus necesidades desde el punto de vista monetario, sino de acceder a alternativas que actúen como facilitadores de vida”.

Por eso, el reto de las empresas para mantener y atraer talento es grande.

“En el marco de esta realidad es determinante trabajar un modelo de compensación ‘bajo demanda’, en el que a partir de alternativas monetarias y no monetarias, el empleado y la compañía puedan construir un esquema retributivo global que sea sostenible para la organización y que además responda a las expectativas de esta fuerza laboral”.

De hecho, hay que ser muy creativos porque la encuesta de Mercer mostró que en América Latina, más del 60 por ciento de los empleados considera que su paquete de beneficios juega un papel significativo para continuar trabajando en la compañía actual.

Asimismo, más del 50 por ciento, al momento de recibir una oferta laboral, considera este paquete como un factor de decisión para ingresar a una empresa.

Natalia Díaz B.

Subeditora Portafolio