Ex gerente de La Polar da, por primera vez, su versión: "Hubo ocultamiento sistemático de malas prácticas que venían de años"

Nicolás Ramírez fue gerente comercial de la cadena por 9 años, luego estuvo un año como gerente general. Hoy enfrenta una querella por el escándalo de las repactaciones unilaterales. En esta primera entrevista, defiende su inocencia y sostiene que cuando percibió problemas en las provisiones, lo dijo.

por:  José Tomás Santa María, La Segunda 

Nicolás Ramírez fue nueve años gerente comercial de La Polar hasta octubre del 2009, cuando asumió la gerencia general, cargo al que renunció en enero pasado por problemas de salud.

Perteneció al grupo de ejecutivos, que encabezado por Pablo Alcalde lideró la resurrección de la cadena tras su casi quiebra en 1999. Hoy es una de las seis personas contra las cuales la misma empresa se querelló por su eventual participación en el escándalo de las repactaciones unilaterales de los créditos de unas 400 mil personas, que habría buscado bajar las provisiones para mostrar mejores resultados.

Ramírez mantuvo un estricto silencio hasta hoy. Tras declarar ante el Ministerio Público y la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS), por escrito, dio a La Segunda su versión.

El ingeniero comercial de 43 años (casado, 5 hijos) insiste en su inocencia y revela pasajes inéditos de su relación con Alcalde, a quién consideraba su "mentor".

Asegura que siempre estuvo más conectado con el área comercial que con la crediticia; y recuerda que poco antes de dejar la compañía le dijo al entonces presidente que algo pasaba con las provisiones, "y él le restó importancia".

Sin embargo, no quiso responder sobre su participación en la mediación que el Sernac realizó en 2010 por repactaciones unilaterales, y que no habría sido informada al directorio. Sobre ese punto, el ex gerente aseguró a la SVS que sólo supo de "un tema del Sernac de Copiapó", donde había unos 20 casos.

Tampoco contestó las preguntas sobre su participación accionaria, producto del sistema de stock options, que tenía junto a otros ejecutivos de La Polar a través de diversas sociedades de inversión.

"Advertí que el negocio financiero no funcionaba de la manera más eficiente"

-Como gerente general ¿se sentía conforme con los informes que recibía de los gerentes Julián Moreno y María Isabel Farah?

-Pese a las dificultades que tuve (al asumir el cargo), no permanecí pasivo en cuanto a saber cómo funcionaban las áreas financiera y de crédito. Adopté acciones concretas tendientes a responder las inquietudes que me fueron surgiendo con los meses.

-¿Qué inquietudes?

-Advertí que el negocio financiero no funcionaba de la manera más eficiente, porque el número de deudores me parecía muy elevado y la tasa efectiva de cobro muy baja. Eso me hizo pensar que podía haber un problema de eficiencia, de mala gestión de cobranza, pero no algo irregular. No tenía por qué significar una irregularidad, particularmente cuando esa información venía de personas que por años manejaban esa área con pleno respaldo del anterior gerente general y, en ese entonces, presidente de la compañía. Si es que surgía alguna duda, yo acudía a Pablo Alcalde.

-¿Se quedó tranquilo con eso?

-Primero, realicé reuniones con las áreas de cobranza para organizar su trabajo y ayudar a definir un objetivo. Segundo, incrementé la información que se entregaba a los directores. Tercero, en junio iniciamos un grupo de trabajo, para mejorar los procesos de cobranza. Cuarto, le solicité a Julián Moreno que hiciera una presentación muy completa al directorio, por las inquietudes que surgieron de la misma información que durante mi gestión le entregamos y que antes no se entregaba. Quinto, contraté a Gustavo Camelio, para que realizara una asesoría externa a los procesos. Sexto, propuse la reestructuración del área de créditos y la contratación de un gerente de riesgo. Además, contraté a un fiscal, porque me pareció que, para una empresa de estas características, era indispensable.

-En ese período, ¿hubo alguna instancia formal en que expuso sus inquietudes al directorio?

-Ahora que he revisado en detalle muchas cosas, creo que hay un momento crucial: el directorio de septiembre de 2010. Después de una larga presentación de Julián Moreno, los directores se detuvieron en un punto relevante: el sistema tradicional de cálculo de provisiones de María Isabel Farah y las estimaciones de riesgo de los créditos hecha por Moreno. Después de algunas preguntas que Moreno respondió de una manera poco precisa, María Isabel Farah señaló que las proyecciones de Moreno no estaban necesariamente interpretadas en su modelo para fijar las provisiones. Ante ello, el directorio encargó contrastar la información de ambos. Pero incluso esa decisión no se dio en un ambiente de tensión, sino con el ánimo de despejar una duda.

-¿Y contrastaron los sistemas?

-Esa conclusión no estuvo lista hasta enero 2011 y sólo después de un esfuerzo grande de tiempo, María Isabel Farah me reconoció que no lograba hacer "conversar" sus informes de provisiones con los de riesgo de Moreno. Y, aunque poco precisa, su conclusión permitía ver que la empresa al menos tendría que reformular su proyecto y aumentar las provisiones. Con esa información recurrimos a Pablo Alcalde y él le restó importancia.

-¿Eso no le pareció raro?

-Sentí frustración y angustia, dudaba de mi capacidad y conocimiento para entender la complejidad del negocio financiero, lo estaba pasando mal. Tuve un infarto el 2003 y en enero, después de hacerme los exámenes periódicos de control, mi doctor me alertó seriamente que debía cambiar mi forma de vida. Resolví renunciar.

-¿Cómo fue ese episodio?

-Fui donde Pablo Alcalde a decirle que ésa no era la empresa a la cual él me había invitado, le propuse que él se pusiera como gerente general y que yo no podía seguir por problemas de salud. El trató de retenerme y yo le dije que no, que ya había puesto todo de mi parte. Yo siento que siempre actué de buena fe y, desde luego, me siento desilusionado. Estuve 9 años en la gerencia comercial, en el retail, y sólo un año en la gerencia general, y mire en lo que me han envuelto. Mi convicción es que aquí hubo un ocultamiento sistemático de malas prácticas que venían de varios años atrás.

"Si hubiera tenido siquiera un indicio, jamás habría aceptado"

-Usted estuvo en la administración los últimos 10 años, ¿cómo pudo no saber lo que ocurría?

-En las multitiendas hay dos áreas independientes. Una es responsable de las de tiendas, los productos, los nuevos locales, que sean amplios, modernos, rentables, etc. En esa área trabajaba yo. La otra, totalmente diferente, es el negocio financiero, que funciona como un banco. Estas dos áreas, o diría dos empresas, no se involucran en el funcionamiento por dentro, no hay relación.

-Pero usted fue gerente general, a cargo de ambas áreas.

-Cuando Pablo Alcalde me ofreció el cargo, sentí un tremendo orgullo. Tenía plena confianza en él. Póngase en mis zapatos, él fue el gerente general de la década, fue mi mentor y generaba mucha confianza. Y no soy el único que ha dicho esto en los últimos días. Súmele a eso el desafío que habíamos buscado por años, que era por fin abrir la operación en otro país. ¿Qué razón habría tenido yo para haber aceptado el cargo si hubiese sabido que existía este fraude? Si hubiera tenido siquiera un indicio, jamás habría aceptado.

-¿Cómo le traspasó el mando?

-Formalmente no hubo un traspaso con informes. Cuando asumí la gerencia general, Pablo Alcalde, el directorio y los gerentes principales sabíamos que habría una transición. Con Pablo Alcalde quedamos en que, por un tiempo prudente, de unos 5 meses, él me iría traspasando el mando de manera secuencial. Para los directorios nos dividíamos el trabajo; cuando presentábamos resultados yo comentaba respecto al negocio de retail, Pablo Alcalde y María Isabel Farah del negocio financiero. Todas las miradas y preguntas se dirigían a ellos, y eso, los miembros del directorio lo saben.

-¿Cómo se introdujo entonces en la parte financiera?

-Yo asumí en noviembre de 2009, a un mes de Navidad, época en que se juega gran parte de las ventas. De mí empezaron a depender seis gerencias corporativas, 36 gerencias divisionales, 9.000 trabajadores distribuidos en más de 40 tiendas. Al principio asumí con doble cargo, de gerente general y comercial, porque Martín González llegó en junio de 2010. Después de navidad, con vacaciones entre medio, me empecé a interiorizar de las áreas que no conocía. El área financiera mantuvo sus caras y no tenía por qué desconfiar, se trataba de gente con muchos años en la empresa.

-¿Pero se habrá interiorizado posteriormente de un área tan importante como el crédito?

-A pocos días de llegar de vacaciones ocurrió el terremoto, que demandó gran parte de mi tiempo. Además, no podíamos olvidarnos de Colombia que me obligó a viajar muy seguido. En ese sentido, la presencia de Pablo Alcalde, que seguía asistiendo a la empresa, ocupando su oficina de siempre y participando en las reuniones de la plana gerencial, era un apoyo y me daba tranquilidad, entre otras cosas, de que la parte financiera estaba resguardada por su conocimiento del negocio y la confianza que tenía en los gerentes.

 "Confío en que se investigue todo"

 

-¿Cómo lo ha afectado este proceso?

-Si supiera la cantidad de sentimientos... pero me siento fuerte y con la esperanza de que todo se aclarará, y le reitero, que se me evalúe con perspectiva, considerando el contexto en que se desarrolló esto. Cuando la empresa era aplaudida, nunca tuve un afán de figuración, menos lo tengo ahora, cuando han quedado en evidencia estas prácticas con las que no tuve relación y que, ahora sabemos, habrían comenzado en el 2003. Confío en que se investigue todo a fondo, pero reconozco que fue doloroso ver mi nombre metido en este caso, como también fue injusto ver la foto de un director que estuvo 5 meses junto a otros que estuvieron varios años.

www.lasegunda.com