Se buscan gerentes humanistas

Las escuelas de negocios están consternadas. Lo dijo Michael Porter en su reciente visita a Chile. El modelo económico no convence a la población y una sensación de molestia se acumula hacia las empresas. ¿Qué responsabilidad tienen los ejecutivos? ¿Hay que replantear la enseñanza ejecutiva? Fernando Flores tiene una opinión al respecto y en Capital la sintetizamos. Por Guillermo Turner.

Datos básicos: sobre el 60% de la demanda de ejecutivos en Chile está dirigido a ingenieros, comerciales o civiles. Cerca del 65% de los ejecutivos medios posee diplomados en escuelas de negocios. Y como dice un headhunter, “no necesariamente un gerente debe tener MBA, pero el gerente 2.0 lo tiene integrado en su ADN”.

Resultado de esto es que las empresas –y, poco a poco, la sociedad en su conjunto– empiezan a demandar mayor diversidad: que la formación es muy básica, que la oferta es estándar, que a los nuevos profesionales les falta práctica. Surgen otras críticas: escasa innovación, bajo emprendimiento, sobra plata pero faltan proyectos, empresas que equivocan su relación con la comunidad, cuestionamientos éticos.

¿Debe venir una reforma al conocimiento ejecutivo? Algo por el estilo le preguntaron a Fernando Flores, el presidente del Consejo Nacional de Innovación, en un reciente congreso de la asociación latinoamericana de escuelas de negocios realizado en la Universidad Adolfo Ibáñez. ¿Qué respondió? “Hoy hablamos demasiado de conocimiento, como si éste significara lo que va a ocurrir. El conocimiento no genera propuestas, no tiene imaginación, no genera confianzas. El conocimiento no produce el estado de ánimo ni la resiliencia que necesitamos”.

En definitiva, una clásica preocupación (como es la formación empresarial), pero abordada a partir de una perspectiva distinta, rescatando conceptos erróneamente desterrados o menospreciados por el mundo ejecutivo: emocionalidad, seducción, sensibilidad, compromiso. Un conjunto de habilidades “nada de blandas”, como deja en claro Flores, para que la conversación no derive ni por un segundo a esa dimensión tan light de la asesoría laboral que propugna profesionales simpáticos y amistosos, como si se tratara de la elección del mejor compañero.

¿Pero esas habilidades las puede enseñar una universidad? “Estoy seguro de que sí, pero tiene que salirse del paradigma del conocimiento”, responde Flores a Capital. Y a partir de ahí, más la inquietud de las empresas, la insatisfacción de los profesionales y el reclamo de los consumidores, desarrollamos este diálogo sobre formación para el emprendimiento y la innovación.

Partamos por el lenguaje

“Yo soy ingeniero industrial de la Universidad Católica. Eso es lo que estudié y, de alguna manera, sigo siéndolo. Pero lo acompañé con un doctorado en filosofía en Estados Unidos, durante el cual puse mi corazón en el lenguaje. Pero el lenguaje, tal como se entiende en filosofía, no son las palabras ni los sonidos. El lenguaje es lo que caracteriza al ser humano por ser, precisamente, humano. Por eso la sordera es una limitación tan compleja, porque aísla a la persona afectada. Todo eso me ayudó a entender más al ser humano”.

Por cierto, se trata de una primera declaración del ex senador y actual presidente del Consejo de Innovación que apenas esboza el fondo de su argumento, pero en Capital nos permitimos adelantar la conversación en casi una hora, sólo para mostrar una de las derivaciones: “yo les diría a los futuros estudiantes que si tienen intereses científicos, estudien física teórica o biología básica, porque eso les hará pensar, entrar en un mundo y abrir oportunidades. Si sus intereses están en los negocios, estudien humanidades, aprendan a contar cuentos, estudien filosofía, y después hacen un máster en negocios”.

Eso. Ahora retrocedemos al origen de la conversación, a la necesidad de entender al ser humano (“el único animal que no está definido”, advierte Flores), para que tengamos más tipos como Steve Jobs, porque “él no es un producto del conocimiento académico; es un producto del involucramiento, del compromiso, de la imaginación y de la sensibilidad. Y la pregunta es ¿cómo fomentamos ese espíritu?”

Pero no sólo se trata de entender al hombre como un producto sin acabar, sino como un ser “que anda por el mundo haciendo cosas con gente”. Lo decía Flores en su charla en la UAI: “hacemos nuestra vida con los demás, estamos involucrados en esta vida y hacemos cosas típicas. Por eso tenemos que estar conscientes que el innovador siempre va a alterar la forma tradicional de ser y eso supone que el verdadero innovador o emprendedor es un innovador cultural”.

Entonces, “la primera clave es que la innovación no consiste en crear nuevos artefactos, sino en inventar nuevas prácticas culturales y venderlas. Todo empresario innovador tiene que ser un innovador cultural. Y ser capaz de poner la idea en práctica. Conozco a grandes innovadores, pero que no han sido capaces de ser empresarios. El más famoso es el inventor del mouse”, añade Flores.

Paréntesis: el inventor del mouse 

Otoño de 1968. En una conferencia sobre informática, Doug Engelbart –investigador de la Universidad de Stanford– se luce con dos inéditas demostraciones: el ahora tradicional mouse, presentado con la poco sexy denominación de “Indicador de posición X-Y para un sistema con pantalla”, más una conexión con su laboratorio por video conferencia.

Cuenta Wikipedia que, además de diseñar el primer sistema en línea, junto con su equipo desarrolló varios elementos básicos de la interfaz humana de las computadoras actuales, como pantallas con imágenes en bits y ventanas múltiples. Pero de su gran creación, el mouse, nunca recibió regalías. Incluso, sus ideas fueron perdiendo presupuesto y el laboratorio cerró en 1978 por falta de fondos.

La idea del ratón la tomó Xerox y todos sabemos lo bien que anduvo su desarrollo; por lo menos, hasta la aparición del touch, la interfaz de voz y lo que venga más adelante en materia de conexión neurológica. Conclusión: con innovar no basta.

Inventar mundos

Volvemos con Flores y tres claves de su planteamiento:

•“Deberíamos enseñar la administración de empresas de una manera distinta. Los negocios, la administración y el emprendimiento tienen que ver un poco con el conocimiento, pero mucho más con la intencionalidad: con inventar mundos, producir mundos y hacer que las cosas sucedan. La herramienta para aprender esto es el lenguaje, y en particular el lenguaje de los actos de habla”.

•“El emprendimiento es distinto de la innovación. La innovación tiene que ver con producir nuevas capacidades, nuevas distinciones, nuevos dispositivos. Pero si no produces una revolución cultural para introducir en el mercado ese dispositivo, la innovación será sólo una curiosidad. Es por esto que innovación y emprendimiento deben ir de la mano”

• “¿Y qué cosa debemos destruir? Básicamente, la ilusión de que el mundo está conformado por objetos. ¡No! El mundo está conformado de distinciones culturales que se producen en la práctica. El mundo no está poblado de objetos, sino de seres humanos que coordinan prácticas entre sí y utilizan el lenguaje para hacerlo. Cada vez que alguien realiza una innovación, eso se altera”.

Así las cosas, todo indica que bastaría con entender o captar los problemas que afectan a esos seres humanos para tener éxito en esto del emprendimiento innovador. Pero no, la concepción de Flores eleva el desafío unos cuantos metros más y pone el hincapié en las concerns (en inglés, porque la traducción a preocupación o inquietud no alcanza a cubrir el concepto global de la palabra). “Los seres humanos tenemos concerns porque somos seres culturales siempre abiertos a nuevas posibilidades. No se trata de preocupaciones en un sentido negativo”, explica.

Las preocupaciones básicas son las cotidianas, asociadas al lenguaje de las necesidades, a las cuales el management responde con su capacidad de satisfacer, reparar o sustituir. Un segundo nivel de preocupaciones la constituyen los problemas, que suponen que alguien haya formulado una nueva intención de propósitos y medios para satisfacer esos propósitos (como Boeing o Airbus, satisfaciendo necesidad de aviones con menor gasto de combustible y mayor autonomía de vuelo). Alguien define el problema y otros producen. 

Pero el terreno propicio para el gran emprendedor se encuentra en la tercera dimensión de preocupaciones humanas, las que Flores denomina anomalías: “es algo que falta, que podría ser exitoso si apareciera, pero nadie sabe aún lo que es. La anomalía existe como consecuencia de un estado de ánimo, es una molestia, una perturbación. No tenemos la respuesta, pero cuando la persona se enfoca en una anomalía empieza a buscar medios y tienes probabilidades de encontrar un problema a resolver. Así, el gran emprendedor es aquel que toma una anomalía y la transforma en producto; con la ayuda de innovadores, naturalmente”.

- ¿Ahí hay que estar: en el mundo de las anomalías? 
-No, lo que hay que tener claro es que la tercera es difícil y ocurre muy de vez en cuando. Depende de alguien obseso, pero depende también del contexto histórico. O sea, no pueden las cosas salir cuando no están los tiempos para que las cosas salgan. Esa afirmación va en contra de toda esta noción de que se trata de puras ideas geniales. Son ideas geniales, pero normalmente marginales y alteran el discurso de los que dominan en la industria.

-¿La cuestión es para cuál de estos escenarios se enseña? 
-Antes de llegar a eso tenemos que abordar las habilidades. Y hablemos de habilidades y no de conocimiento, porque las habilidades se asocian con el cuerpo. Por cierto, hay que saber, pero por sobre todo hay que practicar. Entonces, la habilidad es un tipo de conocimiento en el que el cuerpo no puede faltar.

-¿Cuáles son las habilidades (skills) necesarias para el mundo de los negocios? (N. de la R.: esta pregunta es del mismo Flores). -La primera es saber escuchar concerns, no saber escuchar necesidades. Ahí los MBA ya se caen. Porque concern lo pondrían en las habilidades blandas y no, es lo más difícil. Escuchar se asume como oír, pero es distinto, porque implica tener sensibilidad de espacio para las preocupaciones del otro. No es un procedimiento, pero se puede enseñar y hay culturas más sensibles a ello.

Luego, lo mínimo que da sentido a la comunicación es el compromiso mutuo. Uno puede olvidar las palabras que usó, pero el compromiso queda claro. Si los compromisos se cumplen, ambas partes están ampliando sus horizontes. Lo peor es cuando hay compromiso a medias. Diferencia entre compromiso y deber: el compromiso nace de las promesas que uno hace a través del lenguaje, mientras que los deberes nacen de nuestras interpretaciones sobre lo que se debe hacer.

Entonces, es fundamental educar a la gente en el lenguaje de escuchar compromisos y buscar oportunidades. Y eso no tiene nada de blando. Pero las escuelas de negocios no lo advierten. Dicen que debes sonreír, mandar tarjetas de navidad. Eso equivale a instalar una orquesta con instrumentos, pero sin sinfonía mínima. La sinfonía mínima en cualquier empresa es la lógica del compromiso.

-¿Y eso se enseña? 
-Claro que se enseña. Se pueden enseñar dos cosas: la teoría filosófica general de negocios, como la que estoy exponiendo, y se puede enseñar a la gente a distinguir más, a escuchar al cliente, a ser más sensible a las anomalías, al compromiso, a jugar, a experimentar. Enseñar, primero, a destruir ciertas creencias que la gente acepta. Por ejemplo, pensar que vivimos en un mundo de objetos. Nosotros no vivimos en un mundo de objetos. Vivimos en un mundo de distinciones. Las distinciones son cambiables. Segundo, suponer que la gente compra cosas. La gente compra experiencias de satisfacción. Tercero, entender que toda empresa es parte de una red. Por lo tanto, no sólo tengo que vender sino también mantener, preparar, servir.

-¿Puede la universidad concentrarse en uno de los aspectos; por ejemplo, en formar emprendedores?
-Lo esencial son los emprendedores- innovadores, no los innovadores. Los primeros son tipos que innovan o saben usar innovaciones o coordinar a innovadores. Lo fundamental de un emprendedor es seducir a un mercado y navegar la ola dinámica de ese mercado. Sensibilidad a los clientes, pero no sólo a lo que los clientes dicen, sino a las preocupaciones que tienen y no saben decir.

-¿Pero puede focalizarse como universidad? 
-Se puede, pero requiere una forma de enseñar distinta: dejar de entregar el conocimiento como transmisión. Dejar de creer que la vida es una conexión de problemas que hay que resolver y asumir; más bien, que la vida es una conexión de problemas que hay que inventar al hacerme sensible a las preocupaciones de las personas. Tengo que refinar el escuchar emocional. Tengo que crear fortaleza emocional. Una de las cosas más importantes para un emprendedor es saber pararse en los malos tiempos. Hacer un tipo de preparación emocional que me saque la tendencia a las respuestas rápida; saber seducir.

- ¿Sirve el modelo americano de minor y major? 
-Las universidades están todas encerradas en el paradigma del conocimiento. La idea de que existe una cosa llamada conocimiento, que se transmite de profesores a alumnos y después los alumnos lo aplican. Ese paradigma está equivocado: los seres humanos son fundamentalmente seres emocionales intencionales, que tienen una cultura, por lo que hay que abrirles nuevos espacios culturales y transformar habilidades. Y eso se puede hacer. Las universidades les crean la ilusión de que van a ir a aplicar conocimientos y la vida no es aplicar conocimientos, sino luchar, seducir, reflexionar, cometer errores, sacar lecciones de esos errores, mirar tendencias, etc.

-Muchos reclaman que en Chile faltan técnicos, pero eso pareciera ser justo lo contrario del profesional que se necesita.
-Lo que nos sobra son ingenieros de escritorio. Sentido común con formación matemática. Por cierto que el ser humano también demanda conocimiento, no estoy en contra de eso, pero fundamentalmente es una aventura histórica de intencionalidad, lo que significa que su invención de propósito, su invención de sentido, es lo más importante que hace. Hoy las universidades no los preparan para eso, los preparan para ser empleados.

-Pero las empresas se quejan de que el profesional llega de la universidad con muy poco conocimiento que aportar. 
-Hagámonos cargo de la inquietud que está detrás de ese rechazo. Más que si tiene o no la razón, apunta a que ese profesional no tiene ninguna sensibilidad a los tiempos, ninguna sensibilidad al cambio… La pregunta es ¿por qué tanto MBA deja tanta escoba en el plano económico y ético? Aunque aparezca oportunista decirlo, la crisis de La Polar nos muestra ejecutivos que carecen de sensibilidades éticas. Demasiada preocupación por sus números y ausencia de preocupación por sus clientes. Y eso, por otro lado, los lleva al plano del desastre.

Lo que más requiere el ejecutivo es ser un humanista: una persona que entienda seres humanos, porque entiende que tiene que producir para seres humanos, tiene que convencer a seres humanos de que lo apoyen e inviertan en él. Respetar seres humanos, saber crear confianzas, saber seducir las oportunidades, mirar el contexto político de las cosas.

-¿Es un error llamar ingeniería a las escuelas de negocios? 
-Quedan sesgada, a las matemáticas y a una cierta manera de entender; a la información y no a la comprensión. La comprensión es siempre una habilidad humanista.

Una mirada al mundo

• “Los MBA forman a la gente equivocada con métodos equivocados y traen consecuencias equivocadas”. Henry Mintzberg • L a Carey Business School, perteneciente a la Universidad Johns Hopkins, decidió reinventar la enseñanza del MBA y optar por formar profesionales líderes empresariales bajo la óptica ética y humanista. Como dice Yash Gupta, su decano, “con los años llegué a la conclusión de que nos habíamos apoyado demasiado en las ciencias de los negocios. Producíamos maestros en ingeniería financiera, personas sin corazón ni alma”. • “Como administrador, mi propósito es servir al bien común uniendo personas y recursos para crear valor, que no puede ser creado por una persona individualmente”. Juramento MBA de la MBA Oath, formada por ex alumnos de Harvard. • H ace casi una década, los profesores Jeffrey Pfeffer, de Stanford, y Christina Fong, de la Universidad de Washington, analizaron más de 40 años de datos de escuelas de negocio para evaluar su aporte al éxito ejecutivo. ¿Conclusión? “Si eres suficientemente bueno para ser aceptado, llegarás lejos de todas maneras”, dijo Pfeffer. • “Yo enseño los puntos básicos de la psicología humana, skills importantes que no suelen recibir suficiente atención de las escuelas de negocios”. Josh Kaufman, autor de The Personal MBA.