Pocos meses antes de la muerte de Prahalad, producida en abril de este año, la revista de la Universidad de Wharton (Knowledge@Wharton) lo entrevistó y le pidió que actualizase el tema y diese ejemplos de las estrategias que promueve en su libro. Lo siguiente es un extracto de esa entrevista.
- ¿Qué lecciones han aprendido las grandes empresas después de que empezaran a interesarse por los consumidores pobres?
- Creo que cuando salió el libro hubo bastante escepticismo, y con razón. La gente no podía descartar la idea, porque sabía que era interesante y diferente, sin embargo, había cierto escepticismo acerca de si esto iba a funcionar. Hoy se han aparcado muchas de las inquietudes. Puedo ilustrarlo con un ejemplo sencillo de un sector que ha roto muchos de los mitos: la industria de telefonía móvil. Por primera vez en la historia de la humanidad, cuatro mil millones de personas están conectadas y todas las empresas del sector están ganando dinero.
- ¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrentan las empresas cuando tratan de aplicar estrategias orientadas a la BDP?
- El primero es mental. Si usted empieza diciendo: "los pobres no tienen dinero, por lo tanto, no pueden ser nuestros consumidores", ya tiene un gran obstáculo de partida. A veces es útil para nosotros volver a revisar nuestra propia historia y hacer la pregunta de nuevo. La máquina de coser Singer costaba US$ 100 y los pobres no podían comprarla, así que ideó un plan de financiación de
US$ 5 al mes. El resto es historia. Singer se convirtió en la primera empresa en conquistar el mundo. El segundo impedimento es la suposición de que podemos tomar los productos existentes y venderlos en estos mercados. Es probable que eso no funcione, porque creo que debemos entender a fondo las necesidades de los consumidores. Si se centran en esto, muchas veces pueden mejorar los productos existentes, como lo hizo GR al crear un electrocardiograma portátil pensando en los médicos de la India y que en vez de costar
US$ 10 mil cuesta $ 800 y pesa 1,3 Kg; o los netbooks de US$ 200.
- ¿Cómo pueden las empresas abordar las barreras culturales y de comunicación que les impiden trabajar con estos consumidores?
- Creo que es bastante sencillo una vez que la alta dirección reconoce que hay una oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de acercarse a estos mercados no son interculturales, sino en la capacidad de identificar y sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados. Empresas como Unilever, Nestlé o Procter & Gamble saben que los mercados emergentes van a ser cada vez más importantes en los próximos 10 años aunque una parte importante de estas poblaciones continuarán en la BDP y, por tanto, tendrán que lidiar con ellas y con el resto de la pirámide, creando nuevos formatos o productos. En otras palabras, hay que innovar. Y tengo que tener en cuenta cuatro cosas imprescindibles para penetrar en estos mercados emergentes, como en el marketing, en el que el producto, precio, posicionamiento y promoción ocupan un lugar destacado. Para ganar este mercado será necesario que las empresas tengan en cuenta cuatro elementos: la percepción, el acceso, la viabilidad y disponibilidad.
Una vez que esto está claro, ponerlo en práctica es mucho más fácil responder a otra pregunta: ¿Existen mercados semejantes a India? ¿Puedo utilizar la India como fuente de innovación? ¿Puedo usar Sudáfrica como fuente de innovación? Usted no tiene que innovar en cada mercado en el mundo. Hay que identificar los mercados críticos y luego innovar y dejar que fluya a otros mercados con características similares.
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