Balanced Scorecard

Paulo Henríquez
Senior Manager de Advisory. Ernst & Young. Ing. Civil Industrial Universidad de Chile.

Omar Cerda
Consultor de Empresas y Profesor externo del Depto. de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. Ingeniero Civil Industrial Universidad de Chile.



No cabe duda que actualmente nos encontramos en un contexto radicalmente diferente al de la Economía Industrial que prevaleció hasta finales del Siglo XX. Hoy en día nos situamos en una Economía donde la información y el talento cobran una relevancia nunca antes vista en nuestra historia. Una Economía donde los medios de producción tradicionales como las Maquinarias, los Terrenos y las Líneas de Producción han dejado de explicar la mayoría del valor de mercado de las empresas. En efecto, hoy en día el principal medio de producción es pequeño, gris y pesa alrededor de 1.300 grs. Así es, nuestro cerebro, el talento, el trabajo en equipo, el liderazgo, las competencias y el alineamiento estratégico representan los activos intangibles fundamentales para el éxito de la estrategia de las empresas con y sin fines de lucro.

Es por ello que uno de los grandes desafíos de las modernas técnicas de planificación y control de gestión es hacerse cargo de la adecuada gestión no sólo de los activos tangibles sino también de aquellos que si bien no son palpables, pueden hacer la diferencia en el éxito de la ejecución de la estrategia.

En este sentido, la herramienta de Balanced Scorecard (BSC) permite balancear los temas estratégicos y con ello la gestión del mix de activos tangibles e intangibles de la compañía, incorporando a la ya tradicional dimensión financiera, indicadores o métricas en la gestión de los clientes, los procesos internos de negocio y el aprendizaje y desarrollo organizacional.

El camino para llegar a las métricas o indicadores es a través de un sistema de control de gestión que más que “controlar” en el sentido clásico lo que trata es comunicar la estrategia del negocio en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas básicas:

• La perspectiva financiera: forma de aumentar el valor de la empresa para sus dueños.

• La perspectiva de los clientes: Hacerse cargo de una propuesta de valor para los clientes, estableciendo indicadores que permitan medir su cumplimiento.

• La perspectiva de los procesos de negocio internos: medios que la empresa empleará para cumplir con la propuesta de valor a los clientes.

• La perspectiva del aprendizaje o de la formación y el crecimiento: Describe y mide los activos intangibles de la Compañía. En definitiva se hace cargo de cómo la organización debe aprender y mejorar para lograr que los procesos de negocios sean excelentes

Una de las principales características que hacen de esta herramienta un sistema potente es la capacidad de vincular las perspectivas anteriores en una relación de causa efecto, tal como lo muestra la figura:

En efecto, si la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento que define los Activos Intangibles de la compañía está bien asentada y se gestiona adecuadamente, seremos excelentes en los procesos internos de la compañía. Si somos excelentes en los procesos internos podremos ofrecer una buena proposición de valor para el Cliente (perspectiva del cliente). Si el cliente percibe esta proposición de valor, podremos aumentar la participación de mercado y dejaremos satisfechos a los clientes, obteniendo de esta forma las ganancias esperadas por los accionistas y por último el logro de la misión. Estas relaciones de causa efecto en los indicadores y objetivos de la organización clasificadas en las 4 perspectivas no sólo ofrecen una potencialidad analítica de descubrir alertas tempranas antes de que salgan a la luz los resultados financieros; también es una poderosa fuerza motivadora en las personas que trabajan en las distintas áreas funcionales, ya que podrán entender de qué manera su trabajo del día a día contribuye ni más ni menos que al logro de la misión y visión de la empresa y le da por lo tanto un sentido de trascendencia.

La cantidad de indicadores que se deben incluir en las perspectivas no deben ser muchas (no hay una receta única, pero pueden ser entre 8 a 15 indicadores como máximo) balanceados adecuadamente en las 4 perspectivas. Esto permite a la organización focalizarse en lo que es importante para el éxito de la estrategia y capturar la esencia de la empresa en cuanto a su actividad.


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