Financial Times
Por Francesco Guerrera
Una vez celebrados como ejemplos de un sueño americano que recompensaba el éxito con grandes salarios, incentivos generosos y admiración popular, ejecutivos y sus empresas han quedado atrapados en el ojo de un huracán que revolucionará los negocios.
El congelamiento profundo de los mercados de capital, la implosión de los grupos financieros y el aumento resultante en el peso de los gobiernos sobre el sector privado han puesto en duda algunas de las bases del capitalismo anglosajón.
Se está culpando a antiguos credos de la fe empresarial –la búsqueda del valor para el accionista, el uso de stock options para motivar a los empleadores y una regulación ligera aparejada con la supervisión del directorio de los ejecutivos- por la turbulencia y es probable que sean reformulados.“Estamos en aguas sin explorar”, dice Jack Welch, el ex CEO de General Electric que encarna una era en la que reinaban el juego de las fuerzas del mercado, los directores ejecutivos dominantes y el foco sobre todo en aumentos en las ganancias trimestrales.
Como otras figuras de negocios, Welch quiere que la tarea de trazar el nuevo curso, alejándose del corto placismo, sea de directores y ejecutivos. Pero sindicatos, reguladores y autoridades de gobierno dicen que un cambio guiado por la misma elite corporativa que ayudó a causar la turbulencia actual no removerá las contradicciones que socavaron al régimen anterior.
Los sindicatos e inversionistas “socialmente responsables” dice que el foco en las ganancias de corto plazo debería ser reemplazado no sólo por un pensamiento estratégico de largo plazo, sino también por la atención a temas como el ambiente y las necesidades de los clientes y proveedores.
Es probable que el movimiento de la responsabilidad social empresarial, en alza antes de la crisis, reciba un nuevo impulso del reconocimiento de los inversionistas de que la simple búsqueda de utilidades no siempre era la mejor estrategia.La llegada del presidente Barack Obama a la Casa Blanca junto con la mayoría demócrata en el Congreso y la creciente antipatía pública hacia los plutócratas ya se tradujo en grandes triunfos para sindicatos y otros activistas.
Reformas que los activistas habían promovido por años sin mucho éxito, como una votación anual (no obligatoria) de los salarios ejecutivos, fueron aprobadas por el Congreso. Y los límites a las remuneraciones impuestas a los bancos que han recibido fondos públicos han causado escalofríos a más de un ejecutivo. Estos movimientos dan a los activistas nuevas municiones en la primera gran batalla para reformular las reglas del juego empresarial: las remuneraciones ejecutivas.
El fracaso del modelo de alto riesgo y alta recompensa de Wall Street traerá cambios en dos grandes frentes: el pago a los ejecutivos y el uso de stock options.Tras años de grandes ganancias, los altos ejecutivos en empresas estadounidenses tendrán compensaciones relativamente modestas en los próximos años.
En medio de la recesión, incluso empresas que no han recibido asistencia federal como GE, FedEx y Motorola, han optado por recortar las remuneraciones ejecutivas. Muchas están revisando también la brecha entre los sueldos ejecutivos y los del resto de los empleados.Un parte significativa de la culpa por las elevadas remuneraciones ejecutivas y la obsesión con las metas de largo plazo se atribuye a las stock options y otras formas de incentivo.
Hasta ahora consideradas una herramienta para alinear los intereses de los ejecutivos con las ganancias para los accionistas, ahora se critica a las opciones por recompensar a los ejecutivos por alzas en el mercado bursátil que no tienen nada que ver con ellos. Lo mismo pasa con los bonos de fin de año de la banca.Reguladores e inversionistas buscarán fortalecer el lazo entre pago y desempeño de largo plazo con medidas como una prohibición de vender acciones y opciones hasta después de la jubilación, o incluso limitando los sueldos.
Los directorios también estarán en la línea de fuego. Ahora los directores deberán tener mayor formación y ser más desinteresados. Los directorios serán más parecidos a los de sus contrapartes en las firmas de capital privado: más pequeños y más competentes.Jeffrey Immelt, quien ha presidido una caída de casi tres cuartos en el precio de las acciones de GE desde que reemplazó a Welch en 2001 y que este mes vio a su empresa perder su calificación de crédito triple A de Standard & Poor’s, lamentó hace poco: “Cualquiera podía dirigir una empresa en los ’90. Un perro podía dirigir una empresa”.
Desafortunadamente para Immelt y sus contemporáneos, estos no son los ’90. A medida que estructuras de negocios que se consideraban indestructibles caen en el colapso, el sector empresarial tendrá que ceder mucho más que asientos de primera clase en viajes aéreos.Información adicional: Justin BaerPróximo Lunes: ¿Regreso a los ‘50?
La idea más tonta del mundoSi el sistema de valores y los principios operacionales que han guiado la mente empresarial desde al menos el final de la guerra fría ya no es considerado aceptable, ¿qué debería reemplazarlos?Los líderes empresariales son por instinto optimistas, pero esta vez son pocos los que creen que el futuro de sus empresas está en sus manos.
El rol del sector financiero en el debacle ha tenido un gran efecto secundario: el debate sobre el futuro de los gobiernos corporativos ya no está confinado al directorio. Partes interesadas desde sindicatos hasta inversionistas activistas y el mismo gobierno están reclamando el derecho a trazar las fronteras de un nuevo orden empresarial. En palabras de un dirigente sindical: “El tiempo de la dictadura empresarial se acabó. Este es nuestro momento”.
Esta presión, combinada con la reevaluación interna de las prioridades de las empresas precipitada por la crisis, está empezando a quebrar una de las piedras angulares del antiguo edificio corporativo: el culto al valor para el accionista.Desde que Welch popularizó el concepto en un discurso en el Pierre Hotel de Nueva York en 1981, la meta de corto plazo de recompensar a los accionistas aumentando ganancias y dividendos cada trimestre se ha convertido en un mantra para las empresas en todo el mundo.
Con el precio de las acciones de GE y otras empresas orientadas a los accionistas desatados, ejecutivos de todo el mundo hicieron suyo el credo delineado por Alfred Rappaport en su libro de 1986, Creando Valor para el Accionista: “La prueba última de estrategia empresarial, la única medida confiable, es si crea valor económico para los accionistas”.Hoy, ese foco en el aquí y el ahora es percibido como una de las raíces del predicamento económico del mundo. “La maximización inmediata de valor para el accionista, por sí misma, siempre fue de naturaleza demasiado cortoplacista”, dice Jeffrey Sonnenfeld, en la Escuela de Administración de Yale. “Creaba la ilusión de creación de valor enfatizando las metas inmediatas por sobre las estrategias de largo plazo”.
Hasta Welch dice que enfocarse sólo en aumentar las ganancias trimestrales era “la idea más tonta del mundo”. “El valor para el accionista es un resultado, no una estrategia”, agrega. “Las principales audiencias son los empleados, clientes y productos”.
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