La cadena operada por el fondo Advent se aventura en el arriesgado, pero lucrativo negocio de vender moda a sectores populares
Vender moda tiene sus dificultades, pero hacerlo a población de bajos ingresos puede ser suicida. Es posible encontrar quien venda una chamarra a 80 pesos, pero no una de diseño, y si además, hay que agotar existencias en un plazo determinado para dejar el lugar a la ropa de la siguiente temporada, parece una apuesta perdida. Pero es justamente eso lo que eligió hacer Milano, una cadena manejada por el fondo estadounidense de capital de riesgo Advent. La tentación es grande: ir por un mercado sin competencia frontal y en el que se puede aspirar a márgenes brutos de 40%.
Vender moda tiene sus dificultades, pero hacerlo a población de bajos ingresos puede ser suicida. Es posible encontrar quien venda una chamarra a 80 pesos, pero no una de diseño, y si además, hay que agotar existencias en un plazo determinado para dejar el lugar a la ropa de la siguiente temporada, parece una apuesta perdida. Pero es justamente eso lo que eligió hacer Milano, una cadena manejada por el fondo estadounidense de capital de riesgo Advent. La tentación es grande: ir por un mercado sin competencia frontal y en el que se puede aspirar a márgenes brutos de 40%.
La fórmula que busca poner en práctica en zonas densamente pobladas de ciudades medias del país ya probó su eficacia en el caso de Inditex, el fabricante español de la marca Zara, considerado historia de éxito en el mundo de los negocios globales; sólo que el grado de dificultad para Milano es distinto, pues no puede permitirse, por lo ajustado de sus precios, saldos en los almacenes pese a las veleidades de la moda.
La cadena, que incluye las tiendas Melody, dedicadas a ropa de mujer, todavía debe demostrar que el riesgo vale la pena. Su cobertura de mercado es aún limitada, los sistemas informáticos están en proceso de implementación y opera con duplicidades en distribución y embarque de mercancía con Melody.
De hecho, está al inicio del camino; el año pasado vendió 500 mdd y este 2008 espera llegar a los 550. Apenas un poco más de 382 mdd que sumaron las ventas con la compra en 2006 de Melody. En los siguientes cinco años, la cadena quiere alcanzar los 11,000 millones, un aumento de poco más de 100 millones por año. Sus márgenes netos por ahora son de 13%.
La administración también pretende bursatilizar la empresa en el curso de estos años con una emisión de acciones en el mercado de valores.
LA MODA, CUESTIÓN DE NÚMEROS
El acceso a importaciones y al mercado informal han ampliado el mercado mexicano de prendas de vestir, pero también han acrecentado la competencia en todos los segmentos, según la consultora Europ-monitor, que hace notar el rol que juegan en este cambio las cadenas comerciales locales e internacionales, entre ellas Milano.
El tema es alta rotación y altos márgenes, a escala global y en cada tienda, dice Luz María Gutiérrez, recién nombrada directora general de Milano/Melody.
Los instrumentos clave son un cronómetro y una calculadora. Melody rota su mercancía siete veces al año, pero tienen que ser ocho, y Milano lo hace sólo tres, cuando tienen que ser cinco veces. La explicación es que Melody ya opera con los sistemas de administración de mercadería y Milano aún no. En consecuencia, los días de inventario en ésta son 100 y 60 en Melody. “Aspiramos a llegar al nivel de tiendas como Zara, que tienen una rotación de 17 veces”, dicen en Milano.
Mejorar esos números básicos implica ajustar una maquinaria cuyas piezas están en México, Asia y Europa. Cuatro veces al año, un grupo encabezado por Gutiérrez y su director comercial recorren calles de EU y visitan barrios donde compran los latinos, tanto comercio informal como malls, para ver lo que está en uso; compran una selección de prendas que les parece representativa y la envían a Indonesia para que les produzcan algo similar, con algunas modificaciones.
Después, los ejecutivos viajan a las ferias de Madrid, Paris y otras ciudades europeas para conocer las gamas de colores y texturas que están de moda, y piden a las fábricas las apliquen en sus prendas.
La mercancía terminada se envía a México por barco, por lo que pasan de siete a ocho meses antes de llegar a los clientes en nuestro país. Para las ventas navideñas, por ejemplo, todo se organiza para recibir la mercancía en México en agosto y comenzar a distribuirla a tiendas en septiembre. Así se gesta 10% de la mercancía de Milano y Melody.
La ropa hecha en México tarda dos semanas en llegar a la tienda. La cadena selecciona las prendas, compra la tela y corta las piezas; las envía para su costura a unos 15 talleres familiares ubicados en Lerma, Estado de México. Ahí se produce 13% del stock de Melody y 8% de Milano. El resto de la mercancía se compra a proveedores nacionales.
Todos los proveedores entregan la mercancía en dos centros de distribución, uno para Milano y otro para Melody, y de ahí camiones propios la llevan a las tiendas. La mercancía se envía en cajas gruesas de plástico, tipo contenedor, y va lista para ser colgada. Hay centros de distribución menores en Villahermosa, Tabasco y Mérida, Yucatán.
Por la cerrada competencia en el DF, donde sólo tiene dos locales, la compañía diseñó su plan para ciudades de los estados. Las 25 aperturas de Melody y ocho de Milano programadas para este año serán también fuera del DF, con énfasis en el norte del país.
Para saber qué tornillos apretar para que la maquinaria se mueva más aprisa hay una serie de mediciones, como ventas por tienda, empleado y metro cuadrado de piso de ventas, y días de stock, por tienda, departamento y sub departamento.
La cantidad de datos es abrumadora. Por ejemplo, suéteres en invierno, en Milano pueden haber 200,000 prendas y en Melody 120,000. Esas 320,000 piezas se multiplican por 16 colores existentes y tallas, lo que da 5.1 piezas a gestionar. Pero no es todo: en invierno, esta mercancía rota tres veces por semana, es decir, más de 15 millones de piezas gestionadas por semana.
Pero luego hay que medir la efectividad de cada tienda y de cada región, para con ello determinar los siguientes resurtidos, la utilidad por producto, porque no basta con vender, hay que perseguir los márgenes. Todo conduce a un punto: impedir a toda costa que la mercancía se quede detenida más del tiempo previsto.
Es como la fruta, dice Gutiérrez, si se añeja es como si se echara a perder. Hay que comprar los volúmenes adecuados y los picos sobrantes sacarlos mediante descuentos o promociones.
Olvidar este doble objetivo condujo a la desaparición, en los años ochenta, de The One, cadena propiedad de Ricardo Salinas Pliego, la primera que intentó vender moda a sectores populares.
AJUSTES EN PUERTA
Otro reto es convencer a los consumidores que se puede tener diseño en unos jeans de 50 pesos. El equipo de diseño lo componen tres personas al mando de René Gutiérrez, quien trabajó en la firma Cortefiel, de Barcelona. En total, se producen de 3,000 a 4,000 modelos cada temporada; cada mes se presenta algo nuevo, y en temporada alta dos veces por mes. Ahora, la compañía intentará que los clientes compren más coordinados y menos piezas sueltas.
Ésta también ejerce su poder de negociación. El contrato con los proveedores de piezas terminadas es que la mercancía que no se vende en ocho semanas puede devolverla con una bonificación de 50%, o bien, aportar entre 25 y 30% para ponerla a descuento. Si sigue sin venderse, viene una segunda bonificación, y si tampoco sale, la cadena puede devolver la mercancía sin cargo alguno.
Milano piensa invertir en centros de distribución en Sonora y Sinaloa, y unificar en uno los dos que tiene en Lerma, para ahorrar en personal, hacer un solo cruce de andén para ambas cadenas y enviar en un solo vehículo y un solo empaque.
Para potenciar sus ventas, Melody tiene un acuerdo con BBVA para ofrecer tarjetas de crédito con límite de 3,000 pesos y pagos fijos. Comenzó en noviembre con cinco tiendas a modo de prueba y hoy se ha extendido a todos los establecimientos. Al ser comprada, Milano ya tenía un convenio con Banco Azteca y hoy la administración evalúa su continuación.
© Derechos Reservados, 2008. Prensa de Negocios ®, SA de CV
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