Chile: D&S analiza desarrollar alianza con entidad financiera para potenciar este negocio

Luego de cinco meses al mando de la administración de D&S, y otro año y medio empapándose de los lineamientos que el directorio quería para la cadena de supermercados, Enrique Ostalé inicia 2007 con la decisión de dar rienda suelta al proyecto de expansión de la compañía, plan que podría llevarla a Perú, Colombia u otro mercado que resulte atractivo en la región.

Ya con la casa ordenada y al parecer volviendo a sus orígenes, exclusivamente dedicados a la distribución de alimentos luego de desligarse de las farmacias, D&S baraja muchas alternativas para seguir creciendo en Chile y en Latinoamérica.

Dentro del pool de opciones que maneja Ostalé para financiar dicha internacionalización, está el arriendo de los estacionamientos a distribuidores de gasolina, lanzar el negocio de telefonía móvil e incluso sub arrendar algunos puntos comerciales. Pero el que podría llegar a ser el movimiento más interesante tiene que ver con una posible alianza con una institución financiera, a modo de joint venture, para permitir la captación de dinero y ofrecer productos crediticios a sus clientes.

Con la casa ya ordenada, sin el conflicto con los proveedores tras el lanzamiento del programa de reposición eficiente, el gerente general de D&S tiene claro que el objetivo principal es administrar bien este enorme buque para luego desembarcar en nuevos puertos.

-¿Por qué en 2006 cambió la tendencia y se frenó la caída en las utilidades? ¿Logro de su gestión?

-Lo que pasa es fue un año de desafíos para D&S, porque además de tener nuestros planes de crecimiento que generan canibalización en nuestros propios locales, hubo también una arremetida fuerte de la competencia.

Pero por otro lado, esta mayor competencia requirió que durante 2006 la compañía se ajustara en su estructura de costos de acuerdo al nuevo entorno competitivo, ya que ha habido presión por alza de costos en la industria, tanto laborales como de energía, de servicios, etc. Entonces está por un lado ese fenómeno y ese proceso de ajuste provoca que los márgenes que se observan se comiencen a achicar y la compañía hizo lo que debía y ahora se ve que la brecha entre 2005 y 2006, se fue acortando.

-¿Y eso se va a mantener?

-Se debería mantener, yo tengo la expectativa de que se mantenga.

-¿Qué pasó a nivel industria en Chile que hizo que el año fuera de “más a menos”?

-Yo creo que claramente hay un tema de confianza del consumidor que se ve en las encuestas que fue de más a menos. Hubo una contracción bien fuerte en octubre y noviembre, una baja en el segundo semestre. Eso es obvio y eso fue para todo el comercio más o menos generalizado.

Yo creo que tuvo que ver con un tema de confianza de los consumidores y eso impacta en el endeudamiento. Por eso decía que esperamos que 2007 sea al revés y se comporte de menos a más y que eso tenga impactos en las ventas del comercio.

-En ello, ¿cuánto tuvo que ver el tema de la regulación o el exceso de ella contra el retail?

-Este no es un mercado regulado; no es una industria regulada, no ha habido regulación en ese sentido.

-¿Pero y el temor de las autoridades por los efectos de la concentración cuando intentaron adquirir cadenas?

-Sí, pero ahí son dos cosas distintas: la penetración tiene que ver con qué porcentaje del gasto de alimentos de los hogares se hace en los supermercados. Y también en la industria hay otro fenómeno que es la tendencia a la concentración. Si bien la penetración es baja, estamos hablando de la concentración dentro de este 60% y no del total y eso también es normal en la industria, y uno ve en todos los países desarrollados que en la medida que se desarrollan, la concentración es fundamental, porque hay fuerza económica importante que hace conveniente, desde el punto de vista del consumidor y de toda la cadena de distribución.

Es decir, parte importante de las disminuciones de precios, que tienen que ver con eficiencia, están relacionados con ese mayor volumen.

-¿Por qué D&S optó por la autorregulación y no por una a nivel gremial y un código que regule la relación entre proveedores y canal de compra?

-Efectivamente la industria estaba hace tiempo con la idea de llegar a un marco de autorregulación, pero fue muy difícil llegar a acuerdo con los proveedores.

Eso implicó que la FNE interviniera y lo que se hizo con nuestro acuerdo fue que se fijó ese marco de autorregulación, el cual es válido sólo para D&S; pero creemos que el tema tiene la sensatez suficiente para que se trasforme en un modelo que la industria vaya adaptando.

-¿El código de D&S podría servir de base para este código a nivel industria?

-Eso es lo que esta haciendo la ASACH: cómo tomar esto como base y mejorarlo y adaptarlo a un código más general que se adapte a todos los códigos de la industria.

-¿Quedó atrás el conflicto con los proveedores por el cobro del sistema de reposición eficiente?

-Este es un proyecto importante para ir mejorando la productividad, pero eso se tiene que hacer con los proveedores y no contra ellos. El primer día que llegué dije que sería un sistema voluntario y hubo que pasar por la demanda de la AGIP, pero lo que salió ahí fue bueno porque se sentaron las bases para que el sistema pueda seguir implementándose dentro de un marco voluntario. Si los proveedores no se sienten beneficiados con el servicio, se puedan retirar con 90 días de aviso y volver a su sistema antiguo. No es un camino sólo de ida, sino de ida y vuelta.

-¿Sigue pensando que AGIP es un cartel?

-Yo no dije que la AGIP era un cartel.

-Pero se refería a AGIP cuando decía que “exigían negociar con D&S”

-Yo dije que algunas cosas, algunas declaraciones por parte de la AGIP, se parecía a un cartel, que es muy distinto. Nunca he pensado que AGIP sea un cartel, porque no lo es. En la práctica no lo es, pero no me arrepiento de nada de lo que dije en un minuto. Cuando yo leía las declaraciones y me exigían explicaciones, entonces se daba la situación como que el problema no era de los proveedores, pero si el problema lo tenía con cada uno de los proveedores individuales, yo le daba la respuesta a ellos. Está bien que AGIP como gremio represente el problema, pero no que me pida explicaciones. Tenemos una muy buena confianza ahora con AGIP y creo que las confianzas están recuperadas.

Nuevos negocios: desde celulares a sociedad con un banco

- La tendencia mundial es ir fortaleciendo las áreas financieras de retail mediante alianzas con bancos. ¿Es factible en Chile?
-Creo que habrá innovación en este negocio. En Chile las tiendas lo han hecho muy bien en el negocio de crédito, pero probablemente habrá innovaciones en ese negocio.
Lo que siempre hemos dicho es que en nuestro caso, si bien tenemos área financiera, nuestro potencial es la red de distribución. Y es muy atractivo este canal para entregar productos financieros, seguros, etc; porque tenemos la confianza con el cliente y tenemos la tecnología y la cercanía. Eso ayuda a potenciar esta red de distribución.
Cuando ves esto, observas que hay espacio para desarrollar más productos financieros, y ahí por supuesto piensas que una de las opciones es asociarse con una institución financiera. No es la única, ya que también se puede crear un banco.

-¿Entonces el atractivo está en la licitación de la cartera de clientes y del negocio financiero?
-Lo que uno ve en el extranjero es que, si bien la institución financiera administra el negocio y lo financia, comparten los resultados del negocio como un joint venture.
En el caso de Presto, no cambia en nada que tengamos nuestra tarjeta, ya que puede haber tarjeta abierta coexistiendo. Esto tiene que ver en Presto porque nosotros tenemos menos productos susceptibles a crédito, entonces hay que darle más valor a la tarjeta y que pueda ser usada en otros comercios.
Se ha visto que hay potencial en el tema de la captación de dinero, pero nosotros no podemos captar, porque no somos banco, pero si uno desarrolla alguna alianza con alguna institución financiera, ello podría cambiar.

-Entonces es alianza con banco
-Exacto, sólo la captación de dinero se puede hacer mediante bancos.

Otros negocios

-¿En qué está la licitación de terrenos para estaciones de servicio?
-Está andando. Estamos invitando a empresas a hacer las propuestas. Se acaban de entregar las bases, pero estamos recién partiendo con el llamado a las compañías distribuidoras a que se sumen al proyecto. Se trata de un arriendo y desarrollo de una cadena de servicio que puede ser por co-branding o no, pero que sí tenga un elemento de beneficio para nuestros clientes en el precio de la gasolina.

-¿Cómo se logra eso? ¿Arriendos más bajos?
-Estamos hablando de muchas ubicaciones, por lo cual es atractivo para las distribuidoras. No conozco el negocio de ellos, así que no sé cómo se pueden manejar sus márgenes.
-¿Está invitada Petrobras?
-Sí, están invitados. Ellos no tienen estaciones de servicio en Chile. Sería atractivo para ellos llegar a través de estas ubicaciones, pero también para los otros como forma de frenar su ingreso. Tenemos que ver las propuestas. Estoy seguro de que las empresas conocen muy bien este modelo, ya que lo tienen en otros países.

-Además de este negocio, ¿qué pasó con la venta de celulares Lider?
-Estamos en negociaciones, pero aún no ha salido humo blanco. Hay interés de ellos (operadores móviles), pero no son contratos fáciles de negociar.

-¿Cómo funcionaría?
-Es un operador virtual de celulares, que en el fondo se comercializa tu marca, pero todo el backoffice, todo el soporte y redes, te la da una empresa de telefonía.

-¿Dentro de los nuevos formatos, hay otros en carpeta además de Ekono?
-No tenemos ninguno preciso, pero como nuestro foco es la distribución de alimentos, y si hay espacio para otro formato en otro nicho que sea más efectivo y nos permita consolidar nuestra participación, lo veremos.
El foco no quiere decir que sólo haremos lo que estamos haciendo hoy en día. Significa que estamos mirando ese negocio, pero lo estamos mirando con mucha flexibilidad de cómo se puede evolucionar en cuanto a formatos.
-Un importante área de negocio es Saitec (división inmobiliaria) ¿Han tenido conversaciones con fondos inmobiliarios extranjeros? ¿Cómo se puede potenciar más?
-Siempre hemos tenido cercanía con inmobiliarios. No deja de ser una opción interesante. D&S es una empresa que a lo largo de su historia ha invertido en ubicaciones, entonces hay un gran activo que hoy está a valor libro, pero que muchas de ellas se han revalorizado, y esa es una buena opción para obtener un financiamiento adicional sin deshacerse de los bienes. Seguir arrendándolos o seguir participando de la administración de ellos.
Es algo que siempre estamos mirando con mucha detención y es parte del proyecto de financiar una potencial incursión en el extranjero.
-Dentro de ese financiamiento está un canje de acciones con Falabella?
-Nosotros como administración tenemos como foco trabajar arduamente por el desarrollo y crecimiento de D&S. No trabajamos sobre un escenario en que si el día de mañana nos vamos a fusionar a vender. Yo no tengo información al respecto. La administración no tiene que ver en nada con esta materia.
Lo único que he escuchado es que hay un claro compromiso por el desarrollo de D&S y apoyar su crecimiento en el extranjero.

D&S ¿a Perú?

-¿Cuánto tiempo tomará a D&S llegar a otro mercado? ¿Tres años? -Es un poco especulativo, la verdad que es difícil fijar ese plazo. Lo que hemos dicho es que dentro de nuestra estrategia de crecimiento, además de tener un plan de crecimiento muy atractivo en los distintos formatos, vamos a mirar opciones en el extranjero porque creemos que es importante para nuestra proyección a futuro. Ahora, ese plazo tiene que ver con las oportunidades que se nos presenten. No es algo que puedas programar. Nosotros hoy día estamos mirando, no tenemos un plazo fijado. Cuando se nos presente una oportunidad que creamos que sea buena para D&S, probablemente la vamos a mirar con bastante detención. Eso puede ser un año, en dos, o antes. -Dentro de esos mercados todos son posibles o está descartado Argentina después de la mala experiencia de Ekono -No, todos son considerados. Va a depender de la oportunidad y de la inversión que implique. -¿Pero cuál es la idea de D&S, llegar de a poco o abrir una serie de locales? -Nosotros tenemos una estrategia clara. Primero, nuestro foco es la distribución de alimentos. Nosotros buscamos ser líderes en el negocio de la industria de alimentos en todos sus formatos, por lo tanto, lo que vamos a mirar en el extranjero es esa industria. Segundo, lo que vamos a buscar es un vehículo atractivo que nos permita entrar al país, ojalá con un socio local, este es el escenario ideal. Y tres, a partir de ese vehículo, tratar de desarrollar la estrategia multiformato dentro del negocio de distribución de alimentos. Nosotros vemos que dentro del mercado nuestra ventaja competitiva es ser capaces de operar, desde el punto de vista del consumidor, formatos distintos para los distintos nichos, con buenas marcas, buena oferta y además operar a un costo muy bajo. -Entonces cuando dice ir con el mejor vehículo ¿es sí o sí con un socio o ingresando a la propiedad de otro actor? -Es el ideal, pero si el vehículo es sin socio, será sin socio, pero yo creo que es lo mejor entrar con algún socio local minoritario. -Dentro de todos los mercados, supongo que Colombia y Perú siguen siendo los más atractivos para ustedes. -La variable con que se evalúa lo atractivo de cada país es la misma para todos. Obviamente si para el retail en general Colombia y Perú aparecen como mercados atractivos, será lo mismo para nosotros. -Llama la atención que a la semana de haber asumido ya haya planteado ese desafío. ¿Es una prioridad del directorio? -Definitivamente es un mandato del directorio. Aquí hay una opinión consensuada de cómo creemos que se debe desarrollar D&S en el futuro. No hay que olvidarse que el último año y medio yo fui parte del directorio, por lo cual estuve muy de cerca de las conversaciones que estábamos teniendo. - Asesoró el proyecto de Tottus en Lima. ¿Qué se puede traspasar de ese conocimiento a un aterrizaje de D&S a Perú? -Claro que se pueden traspasar cosas. La industria que más conozco fuera de Chile es la peruana. Ahí aprendí del potencial del mercado peruano. Es parte del knowhow que traje. - ¿Y cuánto potencial tiene Perú? La penetración de los supermercados es muy baja todavía, incluso más baja que en el resto de Latinoamérica, concentrándose el desarrollo en Lima solamente. Hay mucho por hacer. eldiario.cl