Jack Welch, los consejos del gerente del siglo

El CEO más admirado del mundo, Jack Welch logró convertir a General Electric en la empresa de mayor capitalización bursátil del mundo: en 20 años GE pasó de US$ 14 mil millones a US$ 400 mil millones. La próxima semana llega a Chile para entregar los secretos de su éxito luego de difundirlos por todo el mundo, desde Bangalore a Johannesburgo, Sao Paulo a Londres y cientos de ciudades de Estados Unidos. En esta entrevista exclusiva, Welch adelanta las claves que lo convirtieron en una leyenda del management.

Desde Boston, EE.UU. Claudio Gaete

El día en que se realizó esta entrevista, Jack Welch salió en el titular principal del diario Boston Globe, donde se anunciaba que él, junto a otro socio, estaba explorando la posibilidad de comprar la propiedad de dicho matutino.

Jack, como le gusta que le digan, toma el tema con humor y aunque no confirma ni desmiente del todo la información, dice que los periodistas sólo están haciendo su trabajo y no hay que oponerse a ello. Asegura que ha sido víctima de la prensa en el pasado cuando han comentado sus escasos errores en su dilatada trayectoria empresarial. Pero la verdad es que la mayoría de las veces ha recibido halagos y títulos grandilocuentes, como ser el CEO más admirado de Estados Unidos y "el gerente del siglo", según la revista Fortune.

A punto de cumplir 71 años (el 19 de noviembre), este hombre de sonrisa fácil, afabilidad contagiosa y ojos profundamente azules es un vivo ejemplo del "american dream". De origen modesto, su padre conducía el tren entre Boston y Maine y su madre era dueña de casa. Logró estudiar en la University of Massachusetts Amherst, donde obtuvo en 1957 el título de ingeniero químico. En 1960 ingresó a General Electric con un sueldo de US$ 10.500 al año. Estuvo a punto de renunciar un año después porque no le gustó el aumento que le ofrecían. Pero su jefe de entonces lo convenció de permanecer y así comenzo su larga historia en GE, que lo llevó a asumir como CEO en 1981, el más joven en la historia de la empresa. De personalidad más bien hiperactiva, Welch comenzó una dura batalla por terminar con la burocracia y la ineficiencia dentro de la empresa, que incluía hasta unas planchetas que eran pegadas en cada oficina y que rezaban: "Sé intolerante con la burocracia". También cerró plantas, redujo planillas de sueldos y le inyectó vitalidad y orden al gigante blanco. Pese a la resistencia inicial, logró conquistar la confianza de sus detractores y además sus colegas en otras empresas comenzaron a copiar su estrategia. El esfuerzo tuvo rédito. Welch tomó una empresa valorada en US$ 14 mil millones en 1981 y la entregó veinte años después con una tasación de US$ 400 mil millones a su sucesor: Jeff Immelt.

Para un hombre tan activo como él, la opción del retiro total estaba fuera de toda posibilidad. Se dedicó a escribir sus experiencias y a dar charlas por todo el mundo acerca de lo que mejor sabe: cómo manejar una empresa y proporcionarle valor.

Su libro "Jack Welch, directo desde las entrañas" fue número uno en la lista de los más vendidos del New York Times. También Winning, escrito junto a su tercera esposa, Susan Welch -ex editora del Harvard Business Review- y que ahora lo trae a Santiago en medio de sus periplos por el mundo. Ésta es su primera visita a Chile, pero está al tanto del desempeño económico del país, de la bonanza por el precio del cobre y de las revueltas estudiantiles que ha debido enfrentar la presidenta Michelle Bachelet.

En su señorial casa/oficina de la calle Beacon en Boston, con vista al parque Boston Common y a pocos metros del bar más famoso de Estados Unidos, Cheers, donde se filmó la serie de televisión en los '80, Jack Welch desmenuza los secretos de su éxito que se resumen muy bien en su título: Ganar.

-Usted dice que ganar es espectacular, no bueno, sino espectacular, porque hace que el mundo sea un mejor lugar para vivir. Pero no todos pueden ganar al mismo tiempo. ¿No cree que hay algo de injusticia en su afirmación?
-Las compañías que son ganadoras proveen empleo, pagan impuestos y si hacen eso, crean una atmósfera en la cual la gente y las compañías pueden seguir adelante. Las que pierden, por el contrario, no pagan impuestos y no le proporcionan seguridad a la gente; ellos pierden sus empleos y finalmente no pueden arreglárselas. Por ejemplo, si uno ve los diarios se da cuenta de que los trabajadores de General Motors se están aferrando a sus trabajos. Lo mismo sucede con Ford Motor, que por estos momentos pasa por agudos problemas. ¿Usted cree que están preocupados de su comunidad? ¡No, están preocupados de mantener sus trabajos!

-También habla de tener una actitud positiva en los negocios, ¿Cuán difícil es mantener esa actitud en momentos de dificultad, por ejemplo durante una recesión económica?
-Es muy difícil. Creo que la tarea de liderazgo es siempre ver el vaso medio lleno. No de manera irreal, no como algo imposible, o como si las cosas malas no pudieran pasar, pero sí describiéndoles a los empleados el camino hacia adelante y tratando de motivarlos. Y en la vida personal, uno pasa por muchos momentos difíciles, pero hay que tener capacidad de resistencia y mostrar el camino hacia adelante. No tiene nada bueno quedarse estancado. La actitud positiva es muy importante.

-¿De dónde sacó usted esa actitud positiva?
-De mis padres. Mi madre fue una gran optimista. Ella no tenía educación, pero sí tenía una visión. Siempre decía "tú puedes lograrlo". Siempre estaba empujándome hacia adelante, y en América este tipo de cosas pueden suceder. Yo crecí a 18 millas de acá, en Salem, pero en términos de estilo de vida son 18 millones de millas en realidad.

La pregunta de todo CEO

En su libro, Jack Welch le da una enorme importancia a la misión de una empresa y la describe como el objetivo final al cual debe dirigirse. Para ello, se vale de la siguiente pregunta que, según él, todo CEO debe hacerse: ¿Cómo vamos a tratar de ganar en este negocio? Pero eso no es todo. Una vez resuelta esa duda, Welch habla de los valores o -como prefiere llamarlo- el comportamiento, que no es otra cosa que la forma en que se va a lograr ese objetivo, cumpliendo reglas de conducta que van desde nunca olvidar decir gracias a estar en permanente contacto con los clientes para saber sus inquietudes y necesidades

-¿Es posible que una compañía pueda lograr éxito en los negocios, teniendo muy clara su misión pero sin poseer los valores adecuados?
-No creo que pueda tener éxito por mucho tiempo. Creo que puede tener un período de éxito, lograr adquirir una nueva tecnología, crear nuevas ideas, un jefe trabajador y empeñoso, pero con el tiempo, eso no resulta ser verdad. Cuando hablo de valores me refiero al comportamiento. Son las cosas que se hacen o utilizan para poder lograr la misión de la compañía, para tener éxito. Sin valores, la compañía pasa a ser un caso más, como los de Enron o Arthur Andersen, donde los valores de la empresa se rompieron y se cambió el modelo de hacer negocios.

-¿Qué es más importante: la visión o los valores?
-Es necesario tener una visión, que es la misión de la compañía, y después debes tener los valores, que yo llamo comportamiento, pero ambos deben ir juntos.

-Usted dice que el mejor "sucio secreto del mundo" de los negocios es la falta de candor, una suerte de plegaria a la espontaneidad que invita a los trabajadores a actuar con franqueza y expresar sus pensamientos. ¿Cómo llegó a ese concepto?
-Porque pasé muchos años sentado, escuchando a gente sin ninguna idea en la cabeza. Se lo pasaban mostrando cuadros, haciendo presentaciones, todo era "businessy" como yo lo llamo. Es un lenguaje donde se habla de sinergia y todas esas palabras, bla, bla, bla? muchos powers points y una increíble cantidad de tiempo gastado en decir lo que quieren hacer cuando ello está bastante claro. Por ejemplo, si yo trabajo para alguien, espero que esa persona me diga en qué posición me encuentro en la compañía, qué es lo que estoy haciendo bien y qué estoy haciendo mal. Es una obligación decirles a los trabajadores en qué posición se encuentran. A veces un trabajador es despedido ¡y no sabe por qué!

-El problema con el candor es que la gente tímida no dice lo que piensa porque teme decir algo estúpido.
-Es cierto que la gente más extravertida tiene una ventaja en los negocios. A lo mejor no es justo, pero es real. O sea, si alguien es tímido, lo mejor que le puede pasar es que tenga un jefe honesto.

-¿Cree que la falta de candor sigue siendo un problema en las compañías?
-Sí, todavía está allí. Es algo que se puede ver en la política, en los negocios. La gente pierde una enorme cantidad de tiempo. El candor proporciona rapidez y eso es muy valorable. Por eso debiera ser un comportamiento.

-¿Cómo se evita la falta de candor?
-Hay que sacar la formalidad de la compañía, hablar honestamente uno con el otro.

-Usted dice que en la GE la gente lo llamaba Jack.
-Exacto. La gente en las calles me llama Jack.

Welch pone notas

Tal vez uno de los aspectos más polémicos de las enseñanzas de Welch es la idea de categorizar a los trabajadores en tres grupos: el 20% más alto, que es donde están los más capacitados y mejor evaluados; luego un gran sector que realiza bien su trabajo, pero no se destaca particularmente, una suerte de clase media de las compañías compuesta por el 70% de sus trabajadores; y finalmente el 10% restante, aquellos que están mal evaluados y a quienes no les queda otro camino que dejar la empresa. ¿Y cómo se llega a esto? Simplemente poniéndoles notas a los empleados, como en el colegio, algo que Welch defiende a rajatabla, aunque se diga que es drástico y darwiniano.

-¿No cree que es cruel para el 10% que está abajo?
-¡Creo que es fantástico para los que están en el primer 20%! ¿Por qué se preocupa usted por el 10%? En un equipo de fútbol en Chile, por ejemplo, ¿cree que la gente va a estar preocupada de salvar al 10% más bajo que no está jugando bien? ¡No! En las empresas no es diferente. A los niños en la escuela se les ponen notas. Si no es cruel ponerles notas a ellos, ¿por qué entonces va a serlo respecto de los empleados? Creo que es una disquisición estúpida. ¿Por qué no hablamos del 20%? Ellos van a estar cada vez mejor, y luego van a crear más trabajos para más personas y más negocios, y los que están en el 70% van a querer mejorar su desempeño para poder entrar al grupo del 20%.

-¿Qué pasa cuando ese 10% más bajo debe ser despedido por razones ajenas a la empresa, como una recesión?
-Así es como funciona el mundo. Si usted no les pone notas, ellos no van a dar su mejor desempeño. Los que están en el sector más bajo de la tabla se van a tener que ir de todas maneras.

-Hablando de presión, ¿cómo cree que están enfrentando las presiones los ejecutivos de las empresas?
-Cada quien tiene que encontrar el balance correcto en sus vidas. Su balance puede que sea diferente del mío. Lo que yo quiero hacer los fines de semana puede parecerle terrible a otra persona. Uno tiene que encontrar su propio camino para enfrentar las presiones. Yo, por ejemplo, juego muchísimo al golf. Creo que he jugado más al golf que cualquier otra persona en los últimos 20 años y lo he pasado bien.

-¿Y cómo hizo para combinar golf y su trabajo en GE?
-Porque trabajé como loco, y jugué como loco también. No hice un poco de cada cosa.

Cero huelgas

-Usted dice que todo trabajador merece ser escuchado y respetado. ¿Cómo llevó eso a la práctica durante sus años en GE?
-Solía realizar reuniones de trabajo en las que nos encerrábamos en una habitación, les preguntaba a los empleados cuáles eran sus ideas y después nos volvíamos a reunir a los dos días a discutir esas ideas. Les decía "vamos a hacer esto y esto", y le probábamos a la gente que la estábamos escuchando. Una de las cosas más notables de mis años como CEO de GE es que nunca tuvimos una huelga. ¡Nunca! Y eso es porque siempre tuve candor con los sindicatos. Cuando iba a una planta nunca dejaba de juntarme con los dirigentes sindicales, siempre trataba de almorzar con ellos o tomarme un café. Y ellos creían en mí, me tenían confianza. Sabían que lo que les decía era lo que efectivamente se iba a hacer.

-¿Nunca sintió que no escuchaba ninguna idea productiva o que sólo oía quejas sindicales?
-Uno escucha, y responde porque sí a tal cosa o porque no se puede hacer tal otra. Pero el punto es que a veces obtienes sugerencias muy buenas. Y se le da voz a la gente. Todo el mundo merece tener voz. En el caso de un despido, por ejemplo, siempre se le avisa a la persona con mucha anticipación que su desempeño no es bueno, y se le dice que empiece a buscar trabajo porque va a ser despedida. Hay que actuar sin humillación porque, de lo contrario, se crea un enemigo de la compañía.

-¿Cómo trabaja para darles a sus empleados confianza en sí mismos?
-Los dejo que tomen riesgos. ¿Cómo alguien puede ser exitoso si no toma grandes riesgos?

-Usted afirma que un jefe nunca debe quitarle una idea a un empleado y después decir que es suya. ¿Cuánto ocurre eso hoy en día?
-En mi carrera he visto que pasa a menudo. Nosotros dejamos bien claro que eso no era aceptable. En mis primeros 20 años en GE vi cómo eso ocurría, y cuando asumí como CEO, una de las primeras cosas que hice fue preocuparme de que no volviera a pasar.

-Aquí nuevamente las personas tímidas son las que salen más perjudicadas.
-El carisma no es la respuesta perfecta, pero acelera las cosas. Bill Clinton era muy conocido cuando fue gobernador de Arkansas y tenía apenas 40 años, mientras que Alan Greenspan se hizo más conocido recién cuando tenía 60 años, y ambos son igualmente inteligentes. Se puede decir que uno tiene más carisma o que el otro es más tímido. Ahora, el carisma también puede ser malo. Algunos de los peores líderes tuvieron un gran carisma, como Hitler. ¡Mire todo lo que hizo! El carisma no es bueno por sí, pero acelera las cosas, mientras que la timidez es un inhibidor.

-¿Cómo combatir la timidez dentro de la empresa?
-Dándole a los empleados todo tipo de entrenamiento para que aprendan a motivar a la gente con que trabajan, sepan contratar y despedir. En mis clases en el MIT, por ejemplo, saco a un alumno adelante y la clase completa empieza a evaluar su trabajo. Y les voy preguntando qué piensan de la forma en que ese estudiante ha hecho su trabajo. Todo enfrente de la clase. Hace unos cuarenta años, por ejemplo, yo no podía hablar frente a la gente. Me acuerdo que cuando tuve que dar mi primer discurso ante una audiencia estaba absolutamente aterrorizado: fui al baño como tres veces, estaba convertido en un atado de nervios, sudaba mucho, pero lo hice y nunca pensé que estaba listo para hacerlo. ¡Fue horrible! Hoy, en cambio, hablo ante una audiencia de 10 mil personas. Y eso no se debe a que nací con ese talento, sino porque lo he venido practicando durante muchos años y logré adquirir confianza después de un tiempo.

-Usted dice que si una persona está en contra de los cambios en una empresa debe ser despedida, aunque su desempeño sea satisfactorio. ¿No cree que eso es injusto?
-No, porque esa persona va en la dirección equivocada. Uno no puede convencer a toda la gente. Uno se encuentra con resistencia a los cambios, con personas que dicen: "¡Qué estúpido ir por esta dirección... Este tipo es un tonto! ¿Por qué tenemos que seguir al maldito jefe?". No necesito que alguien haga eso. Uno está tratando de que todos trabajen con energía positiva. Estoy tratando de crear un espíritu positivo y si tenemos a alguien que dice que ése es el camino equivocado y empieza a decir que hay que ir por otra vía... no necesito a esa persona. ¡Que se vaya!

-¿Usted tuvo un buen jefe?
-Sí, tuve un muy buen jefe. Tuve muchos jefes muy buenos y algunos terribles. Una vez tuve un jefe que estaba en mi contra, que quería que yo me fuera, justo antes de que me nombraran CEO de GE. Yo era senior vicepresident y mi jefe era vicechairman. No es que él no me quisiera a mí, sino que le gustaba más otra persona para que dirigiera la compañía. Pero salí victorioso.

-¿Cómo luchó contra eso?
-Con buenos resultados. No hay nada que hacer cuando se tienen buenos resultados. Lo único que hice fue mantener mi cabeza en alto, alejarme de él y entregar buenos resultados.

-Sus críticos dicen que sus ideas sólo funcionan dentro de la cultura corporativa norteamericana.
-En cada una de las culturas en las que he estado, la gente quiere tener una voz, participar en las decisiones y que sus ideas sean escuchadas. En todos lados la gente quiere tener dignidad, quiere saber en qué posición se encuentran dentro de sus compañías. Estoy seguro de que en Chile la gente quiere saber si sus jefes los consideran en la parte alta o baja de la corporación. Quieren estar contentos, quieren celebrar? son seres humanos como en todos lados. Todos estos conceptos funcionan, sea en Indonesia, China o India.

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