Claudio Haase, Y su nueva vida al otro lado de la góndola

Estoy súper atareado, asistiendo a charlas. Lo que pasa es que si yo hubiera terminado de trabajar antes habría hecho otra carrera universitaria, pero ya tengo 65 años, me voy a graduar de súper tata, no tiene ningún sentido.

El 30 de junio la vida de Claudio Haase dio un giro radical. Ese día despertó y se dio cuenta que estaba jubilado, que no tenía que ir a Cencosud y recorrer los pasillos del Jumbo como lo venía haciendo en los últimos 30 años...
Hoy, a cuatro meses de su salida del grupo liderado por Horts Paulmann, nos relata lo que sintió en ese momento, y confiesa: “me bajó una suerte de depresión... no, derechamente me bajó una depresión”.

Pero también nos cuenta sobre su nueva vida, sus próximos emprendimientos, sus proyectos personales, y también reflexiona sobre el rubro al que ha estado vinculado prácticamente la mitad de su vida.

-¿Cómo ve las nuevas generaciones de supermercadistas?
-Cuarenta años atrás, no sólo del área supermercadista, sino que del comercio en general, el profesional que entraba al comercio, porque en ese tiempo no se llamaba retail, era porque no encontraba pega... así de simple. Así era, uno no iba a trabajar al retail porque era su vocación, sino que simplemente era porque no había otra pega.

Hoy en día es bien visto trabajar en el comercio, entonces la calidad de los profesionales es mucho mejor. Hace 10 años yo no hubiera contratado una persona con un MBA porque sentía que no le estaba dando las posibilidades de desarrollo en el supermercadismo que necesitaba por su nivel profesional. Hoy en Chile la mayoría de los profesionales, si no lo ha hecho está pensando en un MBA, porque los requerimientos son distintos.

La tecnificación, la sofisticación del tema, partió en la industria y no en el comercio, cuando empezó a poner ejecutivos en el área de ventas de nivel profesional. Y al frente estábamos la gente del comercio con empleados que tenían conocimientos, práctica, buena voluntad y buena fe, pero no tenían la capacidad ni la información que sí tenía la industria. Entonces pasó de ser un negocio de atender a la señora en la sala, a ser un negocio en el que había que planificar, pensar, desarrollar y los desafíos son distintos.

-¿Y cómo ve el tema humano? ¿Antes había un grado de acercamiento con la competencia mayor?
-Yo creo que competencia ha habido siempre, pero como la cobertura de los supermercados es más amplia, el roce es mayor y por eso la competencia es más tensa que antes, es una competencia que por suerte en Chile yo podría calificar de bastante leal, limpia y transparente, porque yo creo que también tiene que ver con que la legislación chilena cubre bastante y está muy reglamentada y organizada la estructura comercial y, por lo tanto, es una competencia que funciona bien y hay mecanismos cuando no funciona.

La ex competencia: D&S

-¿Qué tiene el grupo Cencosud, Jumbo, que no tiene su competencia, y que lo ha llevado a crecer haciendo temblar el liderazgo que ésta tenía?
-Es un poco aventurado lo que voy a decir, pero creo que ahí hay dos cosas. Una de esas razones es una línea muy consecuente sobre cuál es el modelo y la línea de negocio. Si uno mira el Jumbo de 1976 con el Jumbo del 2006 los valores y la propuesta de Jumbo siguen siendo la misma, evolucionando en la temática, pero es la misma: servicio, calidad y confianza del cliente.

Hay otros que han ido a probar distintos modelos de negocios y eso produce incertidumbre en el consumidor porque no sabe qué producto claramente es el que se está ofreciendo.
Y la otra razón, y yo la creo de verdad, es el mérito de Paulmann, el liderazgo que puso Paulmann, la forma como transmitió ese concepto y de creer de capitán a paje el cuento de que hay una obligación de cumplir con el cliente, cumplir con el proveedor y el entorno, es un mérito que es imposible desconocer.

Creo que eso ha hecho que la gente que trabaja en Cencosud está muy motivada, a lo mejor en otras compañías también, pero tiene desde que entra un concepto claro que no se revuelve y eso ayuda a mantener y transmitir un concepto. Eso se transmite al chiquillo que está en Antofagasta y al que está en Chillán, a los que si bien Paulmann tiene poco tiempo para visitarlos, tienen la misma manera de ver las cosas.

-¿Sigue vinculado al grupo?
-Emocionalmente más de lo que quisiera y en la práctica no. El tema que yo conversé con Cencosud es que cuando se cumplieran 30 años y yo tuviera 65 años era la época de salir.

-¿Por qué?
-Porque es importante y lo digo con la mayor sinceridad posible, que si uno siente en los últimos años que la obligación era consolidar un equipo, armar un equipo, fusionar empresas, que fueron varias, había un minuto que era importante que esa gente a la que uno entrenó, le diera su confianza de que podía entrar a jugar en primera división y que ya estaban en condiciones. Y esa era la prueba máxima de satisfacción personal de que el trabajo estaba bien hecho si ellos lo hacían bien. Y si yo estaba dentro es difícil que siga subiendo la escala.

-¿Le costó mucho salirse del grupo?
-Me costó. La verdad es que los primeros días estaba muy cansado y descansé. Los siguientes días le arreglé el estado de resultados a las librerías porque me leí todo lo que no había leído en los últimos años. Y después me bajó una suerte de depresión... no, derechamente me bajó una depresión. Estaba muy apenado, tenía muchas muestras de amistad con la gente y tenía que obligarme a no ir al Jumbo, a no llamar a nadie, no preguntar por el desarrollo de las cosas: en qué quedó esto, lo hicieron o no, me costó mucho.

La verdad es que ahora estoy bastante bien, tengo el tiempo que necesito, tengo familia en Argentina, mis nietos están allá y los voy a ver, estoy ayudándoles a algunas empresas. Y como no quiero trabajar directamente en el retail, entonces estoy aprendiendo una cosa que al principio lo hice a regañadientes y hoy día estoy muy contento porque me puse al otro lado.

-¿Con quién está trabajando?
-Estoy trabajando con una industria en el área de no comestibles ayudándolos en la dirección, pero de afuera y con otra industria estoy ayudando a desarrollar productos de una marca. Es interesante porque ahora tengo que ir a mirar la góndola, para saber cómo se verán mis productos ahí, qué tamaños, por qué esto y no lo otro, desde una perspectiva totalmente nueva y distinta.

Estoy súper atareado, asistiendo a charlas. Lo que pasa es que si yo hubiera terminado de trabajar antes habría hecho otra carrera universitaria, pero ya tengo 65 años, me voy a graduar de súper tata, no tiene ningún sentido. Entonces estoy leyendo harto y yendo a cuanta charla hay y la oferta cultural de Santiago es bastante mejor de lo que yo pensaba. Estoy trabajando como tres días a la semana y otros dos lo dedico a esto - nos dice mientras saca de su billetera una boleta de un curso sobre la cultura romana-.

-¿Y su familia cómo toma esto de tenerlo más tiempo en la casa?
-El primer viernes que no fui a trabajar dormí porque estaba muy cansado y el lunes ya tuve el primer encontrón y con eso no tuve más, porque me metí en lo que no me importaba y me dijeron fuera.

-¿Con Horst Paulmann se siguen juntando?
-Sí, son súper gentiles. Tuve una comida con todo el directorio hace un par de semanas en la casa de Don Horst, nos hablamos de vez en cuando por teléfono y con la gente de Cencosud tengo contacto, pero tratando de mantenerlo en el nivel de amistad porque para mí esto es casi como viudez. Yo pensé que no me iba a pasar porque como esto estaba planificado de antes... Pero se pasa, estos dolores son como cuando uno se pega en el codo, duele harto pero se quita rápido.

Su visión de la industria

-¿Hoy que está fuera del supermercadismo, cómo ve al sector?
-Yo creo que no se puede separar la evolución de los supermercados con la evolución económica y social de Chile. Si uno se remonta a los años 60, los supermercados estaban ubicados todos en un eje de Providencia, Apoquindo, porque esa era la zona de ingreso medio-alto. Casi se podría decir que supermercado y el autoservicio era una forma de comercialización centrada en ingresos al menos medios. Y si hoy día ve el mapa de supermercados de Santiago y de Chile, son pocas partes donde no hay supermercados.

Es decir, el supermercado ha penetrado en todo Chile como una forma aceptada de comercialización y que tiene mucho que ver con los hábitos que han cambiado del consumidor: sus ingresos, su forma de vida y factores completamente relevantes como la incorporación de la mujer al trabajo, que necesita una solución distinta que ir todos los días a la feria como era antes. Como marco general, el supermercado es hoy día reflejo de lo que es la forma de vida y el ingreso y la forma de ser del chileno en todo el territorio nacional, así que creo que eso es un hito importantísimo.

-Y eso ha generado una fuerte competencia
-En ese mismo orden de pensamiento eso nos ha traído como consecuencia su cobertura geográfica y también su evolución como rubro en varios aspectos: hay varios esquemas de comercialización desde supermercados de autoservicio con una o dos cajas, hasta hipermercados con 60, 70 y hasta 80 cajas como existen hoy en día, con tamaños de 200 metros, 300 metros, hasta superficie de 12.000 y 13.000 m2.

Otro punto importante es que dada esta evolución del país se privilegió durante muchos años el crecimiento en superficie, más salas y más salas, porque estaba la demanda porque hay una movilidad en la forma de ser del chileno que ha mejorado sus ingresos y ha cambiado sus necesidades.

Al haber más salas, la competencia ha ido creciendo. Este mismo cambio desde locales o unilocales o cadenas regionales a cadenas nacionales, ha significado una tremenda revolución tecnológica en la cadena de logística. La capacitación es un tema que hoy es tremendamente relevante en el desarrollo del supermercadismo porque los márgenes son más bajos y la competencia es más dura.

-¿Y ha cambiado la forma de manejar la industria, se ha vuelto más impersonal, ya que antes prácticamente se conocía a cada cliente que entraba en los locales?
-Eso en parte es cierto, solamente en parte, porque el conocimiento del cliente hoy día se adquiere por razones más tecnológicas. Esto de la extensión de las cadenas, la mayor cercanía del dueño como era antes, sin duda alguna es un desafío para las cadenas más grandes y es una oportunidad para las más chicas. Y de hecho la prueba está en que las cadenas regionales si bien han sufrido los embates de las cadenas nacionales, se han defendido extraordinariamente bien. Y lo han hecho precisamente por su conocimiento específico de la zona y de los riesgos. Las cadenas grandes tienen que recurrir a la tecnología, a conocer los hábitos de los clientes a través de los sistemas, de los programas de fidelidad. Y eso es también lo que le pasa a las internacionales cuando llegan a un país, que tienen que pasar por una curva importante de aprendizaje para entender a su gente.

-¿Y hay algunas que claudicaron como Carrefour?
-De repente, pese a que el mundo es globalizado, hay ciertas peculiaridades que siguen siendo importantes de considerar. Si nos vamos a otro país una cadena de la importancia y del tamaño de Wal Mart en Argentina, por ejemplo, pasó por años de muy malos resultados hasta que tuvo que reconocer que debía adaptarse y que el modelo de Benton Bill en Estados Unidos, no era exactamente idéntico al modelo de Buenos Aires, Brasil o México y hoy día su evolución es exitosa porque han ido aprendiendo.

Es un tema tecnológico, es un tema de extensión y es importante resumir que no es más ni menos de la misma evolución del país en lo económico y de las personas en lo social. Hay movilidad social, hay mejores ingresos, pero también hay desafíos en la clase media. Treinta años atrás, la señora iba a comprar todos los días el almuerzo del día y después lo preparaba, llegaban los niños del colegio, tenía que planchar camisas y ese era su día. Y hoy es totalmente distinto, el gran movimiento en las comunas de clase media se ve después de las siete porque están todos fuera de su casa trabajando.

el diario.cl