PERFILES. Quiénes son los gerentes que manejan sus principales filiales:
La mayoría de los ejecutivos que lideran la arremetida de la empresa en Sudamérica y que están consolidando sus negocios en el país se formaron al interior de la compañía. No llegan a los 40 años y todos tienen MBA en el extranjero.
Silenciosamente, fiel a su estilo, en los últimos 10 años Falabella empezó a preparar a sus "oficiales" para la gran batalla de transformarse en una multinacional del retail. Hoy, cuando la compañía tiene presencia en cuatro países y mira ávida nuevas oportunidades para seguir expandiéndose, una generación de ejecutivos menores de 40 años está al frente de esta avanzada por América Latina.Dando un vuelco a lo que tradicionalmente había sido la usanza en el mundo del comercio -donde eran los parientes los encargados de la administración-, la familia Solari, la controladora del 66,8% de la propiedad, decidió profesionalizar el manejo del negocio.Este recambio fue impulsado tanto por Reinaldo Solari (ingeniero civil de la Universidad de Chile), presidente de la firma, como por Juan Cúneo, el vicepresidente (ingeniero comercial de la Universidad Católica)."Ésta política se acentuó a principios de los '90, como una forma de prepararse para la salida a la Bolsa, que se produjo a fines de 1996. A todos aquellos profesionales que veían con potencial los apoyaban", sostiene un analista.Esta ayuda se traduce en el financiamiento de másteres en administración y negocios, en el extranjero, sólo con el compromiso -ni siquiera formal, sino que de palabra- de que al regreso se queden por un período de entre tres y cuatro años en la compañía. Un ejemplo de esta práctica es el ex gerente general Pablo Turner, quien estuvo 20 años en la cadena, a quien Falabella respaldó para que cursara su MBA en Chicago.Más recientes son los casos de los actuales gerentes de Sodimac en Perú, Rodrigo Fajardo, y de Falabella en Colombia, Ricardo Hepp, quienes viajaron al IESE, la Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra, a hacer su máster.
En Falabella son reacias a dar detalles sobre su política de reclutamiento, pero fuentes cercanas a la compañía señalan que hay una mezcla de sistemas. "A principios de la década pasada ponían avisos en los diarios y de ahí seleccionaban, a veces recurren a headhunters y también mucho a la recomendación de los mismos ejecutivos que están dentro para llenar algunos cargos", comenta una fuente que conoce de la industria.Aunque predomina la vocación de llenar las posiciones ejecutivas, con la gente que se ha formado internamente -el ejemplo más reciente se produjo con la designación en la gerencia general de Juan Benavides, que estaba a cargo de CMR, tras la renuncia de Pablo Turner-, tampoco la compañía se cierra a usar la grúa. Es el caso de los actuales country managers en Argentina, Augusto Coello, y en Perú, Cristóbal Irarrázabal, a quienes reclutaron de dos empresas consultoras top: McKinsey y Booz-Allen Hamilton.En sus operaciones en Sudamérica, la tónica ha sido diferente y se ha recurrido mucho a los headhunters para contratar no sólo los cargos de primera línea. "Como no conocemos gente, ni tenemos referencias, hemos recurrido a las consultoras para que nos ayuden a encontrar a los mejores profesionales", reconoce un gerente de una de las filiales en el exterior.
Estos son seis de los estandartes que integran el fecundo semillero de Falabella. Sandro y Agustín Solari por dos Sandro (35 años, casado) y Agustín Solari (36 años) son parientes. El primero es hijo de Reinaldo, uno de los dueños de Falabella. El segundo, de Bernardo, quien no tiene participación en la propiedad de la compañía, pero es sobrino de Reinaldo. Aunque todo haría presumir que Sandro siguió el camino fácil en la empresa, por ser hijo de quien es, lo cierto es que tuvo que aprender todas las aristas del negocio, desde los puestos más bajos. Este ingeniero civil de la Universidad Católica -con un MBA en el Massachusetts Institute of Technology (MIT)- antes de llegar a ser el gerente general de Sodimac partió como vendedor en el departamento de calzados en la tradicional tienda de Falabella en calle Ahumada. Itineró por distintas secciones, hasta llegar a las gerencias de zapatos y carteras, planificación de compras, estudios y nuevos negocios. También lideró la partida de las ventas por internet. En 2001, cuando Falabella decidió comprar las tiendas de Home Depot, que pasaron a llamarse HomeStore, Sandro Solari fue el elegido para hacer rentable la empresa y competir con Sodimac. En un trimestre sacó la tarea y empezó a dar utilidades. Tras la fusión HomeStore-Sodimac lo designaron en Operaciones y hace dos meses llegó a la gerencia general.
La historia de Agustín Solari, el actual gerente comercial, es parecida. Estudió ingeniería comercial en la Universidad de Chile, y cuando terminó Hernán Cheyre y Juan Ramón Valente, socios de Econsult, lo llevaron a trabajar en la clasificadora de riesgo. Estuvo hasta 1992, año en que partió a Estados Unidos a hacer un MBA a Wharton y allí empezó a definir su vocación por el retail. De puro "busquilla" consiguió hacer su práctica en la tienda en Nueva York de Sachs Fifth Avenue, donde aprendió el teje y maneja del negocio. De vuelta asumió como gerente regional de Falabella y le encomendaron la apertura de tiendas en ciudades como Talca, Antofagasta y Santiago. "En 1999 le ofrecieron la gerencia comercial, cuando Pablo Turner estaba como gerente general", detalla una fuente de la compañía. Desde esos años se le atribuye a su gestión haber puesto un fuerte sello en la profesionalización de los ejecutivos de las tiendas y tener los gastos de la compañía bajo control, con índices muy por debajo de otros grandes operadores."Es intenso, impaciente y ha tenido que aprender a manejar su ansiedad, pero tiene mucha imaginación, ideas y a la gente le gusta trabajar con él porque transmite energía", dice otro gerente de Falabella.Durante sus años al frente de la gerencia comercial las ventas de la empresa han pasado de US$ 341 millones a US$ 2.883 millones.
Ricardo HeppEl adelantado de ColombiaA los 35 años, Ricardo Hepp de los Ríos tiene la gran responsabilidad de abrir otra plaza para que Falabella siga sumando posiciones en América Latina. Se trata de Colombia, donde llegó en enero como country manager, un mercado con un retail muy desarrollado, con presencia fuerte de cadenas europeas como Carrefour, Casino y Makro y con buenas marcas locales de vestuario. Sin embargo, no existe el concepto de tiendas por departamentos y la penetración de las tarjetas de crédito es muy baja. Este ingeniero comercial de la Universidad Adolfo Ibáñez es parte del equipo de profesionales que se ha formado y ha hecho carrera en la multitienda de los Solari. Apenas egresó entró al departamento de Estudios de la Compañía Manufacturera de Papeles y Cartones (CMPC), donde estuvo dos años. Un compañero de universidad y amigo, Rodrigo Fajardo, le pasó el dato de que en Falabella estaban buscando gente. Postuló y lo contrataron en 1995 en el Departamento de Desarrollo, desde donde le tocó ser testigo directo de cambios trascendentales en la compañía como la salida a la bolsa y el joint venture con Home Depot. Con la idea de seguir especializándose, partió a hacer un MBA al IESE, en Barcelona. "Fue con Rodrigo Fajardo. Los apoyó Juan Cúneo, quien trabajaba directamente con ellos y veía su potencial. Falabella les pagó parte relevante del máster", sostiene un ejecutivo de la empresa. A la vuelta, a Hepp le tocó asumir el desafío de seguir la expansión de la cadena en el mercado peruano. Reemplazó en 1999 a Juan Pablo Montero -hoy gerente corporativo de Falabella- y su principal labor fue llevar la marca fuera de Lima, abriendo tiendas en Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Piura.No sólo eso, bajo su dirección se pusieron en marcha nuevos negocios en Perú como la agencia de viajes y los seguros, sino que también la compañía debutó en los supermercados, con la marca Tottus."Falabella no tenía experiencia en ese rubro y a Hepp le tocó buscar asesores extranjeros para que lo apoyaran en esta aventura. También echó a andar el formato Sodimac", comenta un cercano al ejecutivo. Cuando llegó Hepp a Perú, la compañía vendía US$ 150 millones, y cuando se fue a fines de 2004, sumabaUS$ 280 millones. La buena gestión le valió que en diciembre del año pasado le encomendaran asumir en Colombia y lanzar allá la marca. Quienes lo conocen dicen que está fascinado con este reto: entrar a competir en un mercado de más de 45 millones de habitantes."Su misión es armar el negocio y abrir el próximo año el primer local, pero también avanzar con la tarjeta CMR y las otras áreas. Para eso la compañía cuenta con US$ 100 millones para invertir allí en los próximos 5 años", sostiene un alto ejecutivo de Falabella. Por lo pronto, Hepp ya definió, tras largas negociaciones, la ubicación de la tienda que abrirá los fuegos en Colombia: estará en el nuevo centro comercial Santafé, en Bogotá.
Augusto Coello y Cristóbal Irarrázabal"Chicos Wharton". Augusto Coello Lizana y Cristóbal Irarrázabal Philippi son los únicos de este grupo que llegaron a Falabella directamente a ocupar cargos gerenciales. Pero no sólo eso tienen en común. Los dos son ingenieros civiles de la Universidad Católica, hicieron un MBA en Wharton y trabajaron en la Papelera y en grandes consultoras: el primero en McKinsey y el segundo Booz-Allen & Hamilton.Coello (39 años) lleva más de cinco años como country manager de Falabella en Argentina, país donde le tocó enfrentar la debacle económica de 2002. "Fue un momento tan difícil, tanto que se pensó en salir de ese mercado, pero finalmente los controladores decidieron seguir adelante y confiaron en que Coello sabría como capear el temporal y salir a flote", indica un cercano al directorio de la empresa. Acostumbrado a adaptarse a nuevas realidades, Coello -cuyo padre es hondureño y fue embajador en Chile- inició su carrera en el sector forestal, donde trabajó en Celulosa Arauco y después en la CMPC. De ahí saltó a Lucchetti, como product manager, para luego viajar a Estados Unidos a hacer su MBA. Regresó a integrarse a las filas de McKinsey como asociado en 1996. "No es fácil entrar en esa consultora, que es la pega top a la que aspiran los ingenieros. Fue seleccionado entre varios postulantes, es un profesional muy inteligente, de primera línea", afirma un ejecutivo que lo conoció en esos años.Tras un par de años allí fue tentado por Falabella y decidió entrar al "sector real". "Él tenía ganas de aplicar toda la experiencia que logró en McKinsey, pero administrando y gestionando una empresa", comentan en la consultora. Partió como gerente de Desarrollo, donde evaluó -entre otros- la entrada a Farmacias Ahumada, la compra de la filial de Home Depot, la puesta en marcha del sistema en internet y la apertura de nuevas tiendas en regiones. En 2000 lo pusieron al frente de la operación en Argentina, donde le tocó uno de los peores chaparrones que ha vivido Falabella. Con la crisis financiera que vivio ese país en 2002 las ventas de la empresa cayeron de US$ 120 millones a sólo US$ 40 millones en 2003. Las principales estrategias que implementó Coello apuntaron a comprar casi todos los productos localmente, para enfrentar la restricción cambiaria; apretarse el cinturón y aumentar la eficiencia.Y el resultado fue bueno: el año pasado, la cadena vendió en ese mercado US$ 120 millones, con el mismo número de tiendas. En 2005 espera incrementar sus operaciones en 25% y abrir un nuevo local en Buenos Aires.
Cristóbal Irarrázabal (37 años) -actual gerente de Falabella en Perú- llegó a la multitienda por un llamado de Coello, que estaba como gerente de Desarrollo, y a quien reemplazó sólo un mes después cuando éste se fue a Argentina.A pocos meses de asumir tuvo que participar en las negociaciones con Sodimac para el proceso de fusión con HomeDepot y fue designado director de algunas de las empresas en que participaba Falabella.Tras cuatro años en esa función, asumió como gerente de Planificación de Compras y a principios de 2005 fue trasladado a Lima. "Aceptó de inmediato, porque además del desafío profesional está su curiosidad por conocer nuevas culturas que siempre ha tenido", cuenta uno de sus amigos.
La misión de Irarrázabal es clara: hacer realidad un plan de expansión que debiera traducirse en duplicar los negocios de Falabella en Perú los próximos años, aprovechando las sinergias de los distintos negocios.Hoy la empresa opera nueve locales Falabella, tres supermercados Tottus y vende US$ 400 millones anuales.
En Perú la cadena no sólo inauguró el formato de multitiendas, sino que impulsó el desarrollo de una industria local de la moda. "Tras su ingreso, y el de Ripley, nacieron boutiques de calidad y con diseño", relata Magaly Capurro, gerente del mall limeño Plaza San Miguel.Rodrigo FajardoEl más jovenDe todo le ha tocado hacer a Rodrigo Fajardo Zilleruelo (casado, dos hijos) en el grupo Falabella. Con 34 años, es el integrante más joven del "semillero" que está asumiendo una gerencia país: encabeza las acciones de Sodimac en el mercado peruano.Estudió ingeniería comercial en la Universidad Adolfo Ibáñez, donde fue compañero de Ricardo Hepp, y al egresar se fue a estudiar inglés a Estados Unidos.De regreso, en 1994, postuló a un aviso que publicó Falabella, y quedó seleccionado para trabajar en Finanzas, departamento que estaba a cargo de Juan Pablo Montero, el actual gerente corporativo de la compañía. Sólo seis meses después Fajardo quedó como segundo de a bordo de esa área, donde estuvo hasta 1997, cuando con Hepp viajaron a hacer un MBA al IESE de Barcelona. Dos años después lo esperaban tareas mayores en la cadena: fue designado gerente de Finanzas de tiendas por departamentos. "Le tocó participar en la salida a la bolsa de la empresa, en la primera emisión de bonos; crear el Departamento de Gestión de Existencias y hacer frente a la crisis argentina, consiguiendo financiamiento", recuerda uno de sus colaboradores en esos años.Los resultados logrados por Fajardo fueron el aval suficiente para que se le encomendara en 2001 reordenar financieramente HomeDepot, empresa que había comprado Falabella."Trabajó con Sandro Solari, que estaba como director ejecutivo, hicieron una buena dupla: sanearon los números y al mes ya la empresa estaba dando utilidades", dice una fuente de Sodimac.Ya con HomeStore -nombre que tomó la compañía- en marcha, Fajardo se transformó en un "tri-gerente" al asumir además los departamentos de Recursos Humanos y Operaciones.Estuvo ahí hasta fines de 2003, cuando se produjo la fusión con Homecenter, y en enero de 2004 firmó contrato con Sodimac para echar a andar el negocio en Perú. "Es un país que no conocía y se ha movido muy bien. Le tocó una labor pesada, porque partió de cero: contratando personal y buscando los terrenos", dicen en Sodimac.La compañía entra a un mercado donde la venta de productos para el hogar es muy informal y sólo hay una cadena Ace Home Center que opera en el rubro. "Con la llegada de la empresa chilena, Ace tuvo que invertir para seguir vigente y competir", señala un analista peruano.Hoy Sodimac tiene dos locales funcionando y está construyendo un tercero que se abrirá en 2006, con la meta de vender US$ 200 millones en los próximos años.
Fuente: diario El Mercurio, 11 de Septiembre del 2005
Por Laura Garzón Ortiz
La mayoría de los ejecutivos que lideran la arremetida de la empresa en Sudamérica y que están consolidando sus negocios en el país se formaron al interior de la compañía. No llegan a los 40 años y todos tienen MBA en el extranjero.
Silenciosamente, fiel a su estilo, en los últimos 10 años Falabella empezó a preparar a sus "oficiales" para la gran batalla de transformarse en una multinacional del retail. Hoy, cuando la compañía tiene presencia en cuatro países y mira ávida nuevas oportunidades para seguir expandiéndose, una generación de ejecutivos menores de 40 años está al frente de esta avanzada por América Latina.Dando un vuelco a lo que tradicionalmente había sido la usanza en el mundo del comercio -donde eran los parientes los encargados de la administración-, la familia Solari, la controladora del 66,8% de la propiedad, decidió profesionalizar el manejo del negocio.Este recambio fue impulsado tanto por Reinaldo Solari (ingeniero civil de la Universidad de Chile), presidente de la firma, como por Juan Cúneo, el vicepresidente (ingeniero comercial de la Universidad Católica)."Ésta política se acentuó a principios de los '90, como una forma de prepararse para la salida a la Bolsa, que se produjo a fines de 1996. A todos aquellos profesionales que veían con potencial los apoyaban", sostiene un analista.Esta ayuda se traduce en el financiamiento de másteres en administración y negocios, en el extranjero, sólo con el compromiso -ni siquiera formal, sino que de palabra- de que al regreso se queden por un período de entre tres y cuatro años en la compañía. Un ejemplo de esta práctica es el ex gerente general Pablo Turner, quien estuvo 20 años en la cadena, a quien Falabella respaldó para que cursara su MBA en Chicago.Más recientes son los casos de los actuales gerentes de Sodimac en Perú, Rodrigo Fajardo, y de Falabella en Colombia, Ricardo Hepp, quienes viajaron al IESE, la Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra, a hacer su máster.
En Falabella son reacias a dar detalles sobre su política de reclutamiento, pero fuentes cercanas a la compañía señalan que hay una mezcla de sistemas. "A principios de la década pasada ponían avisos en los diarios y de ahí seleccionaban, a veces recurren a headhunters y también mucho a la recomendación de los mismos ejecutivos que están dentro para llenar algunos cargos", comenta una fuente que conoce de la industria.Aunque predomina la vocación de llenar las posiciones ejecutivas, con la gente que se ha formado internamente -el ejemplo más reciente se produjo con la designación en la gerencia general de Juan Benavides, que estaba a cargo de CMR, tras la renuncia de Pablo Turner-, tampoco la compañía se cierra a usar la grúa. Es el caso de los actuales country managers en Argentina, Augusto Coello, y en Perú, Cristóbal Irarrázabal, a quienes reclutaron de dos empresas consultoras top: McKinsey y Booz-Allen Hamilton.En sus operaciones en Sudamérica, la tónica ha sido diferente y se ha recurrido mucho a los headhunters para contratar no sólo los cargos de primera línea. "Como no conocemos gente, ni tenemos referencias, hemos recurrido a las consultoras para que nos ayuden a encontrar a los mejores profesionales", reconoce un gerente de una de las filiales en el exterior.
Estos son seis de los estandartes que integran el fecundo semillero de Falabella. Sandro y Agustín Solari por dos Sandro (35 años, casado) y Agustín Solari (36 años) son parientes. El primero es hijo de Reinaldo, uno de los dueños de Falabella. El segundo, de Bernardo, quien no tiene participación en la propiedad de la compañía, pero es sobrino de Reinaldo. Aunque todo haría presumir que Sandro siguió el camino fácil en la empresa, por ser hijo de quien es, lo cierto es que tuvo que aprender todas las aristas del negocio, desde los puestos más bajos. Este ingeniero civil de la Universidad Católica -con un MBA en el Massachusetts Institute of Technology (MIT)- antes de llegar a ser el gerente general de Sodimac partió como vendedor en el departamento de calzados en la tradicional tienda de Falabella en calle Ahumada. Itineró por distintas secciones, hasta llegar a las gerencias de zapatos y carteras, planificación de compras, estudios y nuevos negocios. También lideró la partida de las ventas por internet. En 2001, cuando Falabella decidió comprar las tiendas de Home Depot, que pasaron a llamarse HomeStore, Sandro Solari fue el elegido para hacer rentable la empresa y competir con Sodimac. En un trimestre sacó la tarea y empezó a dar utilidades. Tras la fusión HomeStore-Sodimac lo designaron en Operaciones y hace dos meses llegó a la gerencia general.
La historia de Agustín Solari, el actual gerente comercial, es parecida. Estudió ingeniería comercial en la Universidad de Chile, y cuando terminó Hernán Cheyre y Juan Ramón Valente, socios de Econsult, lo llevaron a trabajar en la clasificadora de riesgo. Estuvo hasta 1992, año en que partió a Estados Unidos a hacer un MBA a Wharton y allí empezó a definir su vocación por el retail. De puro "busquilla" consiguió hacer su práctica en la tienda en Nueva York de Sachs Fifth Avenue, donde aprendió el teje y maneja del negocio. De vuelta asumió como gerente regional de Falabella y le encomendaron la apertura de tiendas en ciudades como Talca, Antofagasta y Santiago. "En 1999 le ofrecieron la gerencia comercial, cuando Pablo Turner estaba como gerente general", detalla una fuente de la compañía. Desde esos años se le atribuye a su gestión haber puesto un fuerte sello en la profesionalización de los ejecutivos de las tiendas y tener los gastos de la compañía bajo control, con índices muy por debajo de otros grandes operadores."Es intenso, impaciente y ha tenido que aprender a manejar su ansiedad, pero tiene mucha imaginación, ideas y a la gente le gusta trabajar con él porque transmite energía", dice otro gerente de Falabella.Durante sus años al frente de la gerencia comercial las ventas de la empresa han pasado de US$ 341 millones a US$ 2.883 millones.
Ricardo HeppEl adelantado de ColombiaA los 35 años, Ricardo Hepp de los Ríos tiene la gran responsabilidad de abrir otra plaza para que Falabella siga sumando posiciones en América Latina. Se trata de Colombia, donde llegó en enero como country manager, un mercado con un retail muy desarrollado, con presencia fuerte de cadenas europeas como Carrefour, Casino y Makro y con buenas marcas locales de vestuario. Sin embargo, no existe el concepto de tiendas por departamentos y la penetración de las tarjetas de crédito es muy baja. Este ingeniero comercial de la Universidad Adolfo Ibáñez es parte del equipo de profesionales que se ha formado y ha hecho carrera en la multitienda de los Solari. Apenas egresó entró al departamento de Estudios de la Compañía Manufacturera de Papeles y Cartones (CMPC), donde estuvo dos años. Un compañero de universidad y amigo, Rodrigo Fajardo, le pasó el dato de que en Falabella estaban buscando gente. Postuló y lo contrataron en 1995 en el Departamento de Desarrollo, desde donde le tocó ser testigo directo de cambios trascendentales en la compañía como la salida a la bolsa y el joint venture con Home Depot. Con la idea de seguir especializándose, partió a hacer un MBA al IESE, en Barcelona. "Fue con Rodrigo Fajardo. Los apoyó Juan Cúneo, quien trabajaba directamente con ellos y veía su potencial. Falabella les pagó parte relevante del máster", sostiene un ejecutivo de la empresa. A la vuelta, a Hepp le tocó asumir el desafío de seguir la expansión de la cadena en el mercado peruano. Reemplazó en 1999 a Juan Pablo Montero -hoy gerente corporativo de Falabella- y su principal labor fue llevar la marca fuera de Lima, abriendo tiendas en Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Piura.No sólo eso, bajo su dirección se pusieron en marcha nuevos negocios en Perú como la agencia de viajes y los seguros, sino que también la compañía debutó en los supermercados, con la marca Tottus."Falabella no tenía experiencia en ese rubro y a Hepp le tocó buscar asesores extranjeros para que lo apoyaran en esta aventura. También echó a andar el formato Sodimac", comenta un cercano al ejecutivo. Cuando llegó Hepp a Perú, la compañía vendía US$ 150 millones, y cuando se fue a fines de 2004, sumabaUS$ 280 millones. La buena gestión le valió que en diciembre del año pasado le encomendaran asumir en Colombia y lanzar allá la marca. Quienes lo conocen dicen que está fascinado con este reto: entrar a competir en un mercado de más de 45 millones de habitantes."Su misión es armar el negocio y abrir el próximo año el primer local, pero también avanzar con la tarjeta CMR y las otras áreas. Para eso la compañía cuenta con US$ 100 millones para invertir allí en los próximos 5 años", sostiene un alto ejecutivo de Falabella. Por lo pronto, Hepp ya definió, tras largas negociaciones, la ubicación de la tienda que abrirá los fuegos en Colombia: estará en el nuevo centro comercial Santafé, en Bogotá.
Augusto Coello y Cristóbal Irarrázabal"Chicos Wharton". Augusto Coello Lizana y Cristóbal Irarrázabal Philippi son los únicos de este grupo que llegaron a Falabella directamente a ocupar cargos gerenciales. Pero no sólo eso tienen en común. Los dos son ingenieros civiles de la Universidad Católica, hicieron un MBA en Wharton y trabajaron en la Papelera y en grandes consultoras: el primero en McKinsey y el segundo Booz-Allen & Hamilton.Coello (39 años) lleva más de cinco años como country manager de Falabella en Argentina, país donde le tocó enfrentar la debacle económica de 2002. "Fue un momento tan difícil, tanto que se pensó en salir de ese mercado, pero finalmente los controladores decidieron seguir adelante y confiaron en que Coello sabría como capear el temporal y salir a flote", indica un cercano al directorio de la empresa. Acostumbrado a adaptarse a nuevas realidades, Coello -cuyo padre es hondureño y fue embajador en Chile- inició su carrera en el sector forestal, donde trabajó en Celulosa Arauco y después en la CMPC. De ahí saltó a Lucchetti, como product manager, para luego viajar a Estados Unidos a hacer su MBA. Regresó a integrarse a las filas de McKinsey como asociado en 1996. "No es fácil entrar en esa consultora, que es la pega top a la que aspiran los ingenieros. Fue seleccionado entre varios postulantes, es un profesional muy inteligente, de primera línea", afirma un ejecutivo que lo conoció en esos años.Tras un par de años allí fue tentado por Falabella y decidió entrar al "sector real". "Él tenía ganas de aplicar toda la experiencia que logró en McKinsey, pero administrando y gestionando una empresa", comentan en la consultora. Partió como gerente de Desarrollo, donde evaluó -entre otros- la entrada a Farmacias Ahumada, la compra de la filial de Home Depot, la puesta en marcha del sistema en internet y la apertura de nuevas tiendas en regiones. En 2000 lo pusieron al frente de la operación en Argentina, donde le tocó uno de los peores chaparrones que ha vivido Falabella. Con la crisis financiera que vivio ese país en 2002 las ventas de la empresa cayeron de US$ 120 millones a sólo US$ 40 millones en 2003. Las principales estrategias que implementó Coello apuntaron a comprar casi todos los productos localmente, para enfrentar la restricción cambiaria; apretarse el cinturón y aumentar la eficiencia.Y el resultado fue bueno: el año pasado, la cadena vendió en ese mercado US$ 120 millones, con el mismo número de tiendas. En 2005 espera incrementar sus operaciones en 25% y abrir un nuevo local en Buenos Aires.
Cristóbal Irarrázabal (37 años) -actual gerente de Falabella en Perú- llegó a la multitienda por un llamado de Coello, que estaba como gerente de Desarrollo, y a quien reemplazó sólo un mes después cuando éste se fue a Argentina.A pocos meses de asumir tuvo que participar en las negociaciones con Sodimac para el proceso de fusión con HomeDepot y fue designado director de algunas de las empresas en que participaba Falabella.Tras cuatro años en esa función, asumió como gerente de Planificación de Compras y a principios de 2005 fue trasladado a Lima. "Aceptó de inmediato, porque además del desafío profesional está su curiosidad por conocer nuevas culturas que siempre ha tenido", cuenta uno de sus amigos.
La misión de Irarrázabal es clara: hacer realidad un plan de expansión que debiera traducirse en duplicar los negocios de Falabella en Perú los próximos años, aprovechando las sinergias de los distintos negocios.Hoy la empresa opera nueve locales Falabella, tres supermercados Tottus y vende US$ 400 millones anuales.
En Perú la cadena no sólo inauguró el formato de multitiendas, sino que impulsó el desarrollo de una industria local de la moda. "Tras su ingreso, y el de Ripley, nacieron boutiques de calidad y con diseño", relata Magaly Capurro, gerente del mall limeño Plaza San Miguel.Rodrigo FajardoEl más jovenDe todo le ha tocado hacer a Rodrigo Fajardo Zilleruelo (casado, dos hijos) en el grupo Falabella. Con 34 años, es el integrante más joven del "semillero" que está asumiendo una gerencia país: encabeza las acciones de Sodimac en el mercado peruano.Estudió ingeniería comercial en la Universidad Adolfo Ibáñez, donde fue compañero de Ricardo Hepp, y al egresar se fue a estudiar inglés a Estados Unidos.De regreso, en 1994, postuló a un aviso que publicó Falabella, y quedó seleccionado para trabajar en Finanzas, departamento que estaba a cargo de Juan Pablo Montero, el actual gerente corporativo de la compañía. Sólo seis meses después Fajardo quedó como segundo de a bordo de esa área, donde estuvo hasta 1997, cuando con Hepp viajaron a hacer un MBA al IESE de Barcelona. Dos años después lo esperaban tareas mayores en la cadena: fue designado gerente de Finanzas de tiendas por departamentos. "Le tocó participar en la salida a la bolsa de la empresa, en la primera emisión de bonos; crear el Departamento de Gestión de Existencias y hacer frente a la crisis argentina, consiguiendo financiamiento", recuerda uno de sus colaboradores en esos años.Los resultados logrados por Fajardo fueron el aval suficiente para que se le encomendara en 2001 reordenar financieramente HomeDepot, empresa que había comprado Falabella."Trabajó con Sandro Solari, que estaba como director ejecutivo, hicieron una buena dupla: sanearon los números y al mes ya la empresa estaba dando utilidades", dice una fuente de Sodimac.Ya con HomeStore -nombre que tomó la compañía- en marcha, Fajardo se transformó en un "tri-gerente" al asumir además los departamentos de Recursos Humanos y Operaciones.Estuvo ahí hasta fines de 2003, cuando se produjo la fusión con Homecenter, y en enero de 2004 firmó contrato con Sodimac para echar a andar el negocio en Perú. "Es un país que no conocía y se ha movido muy bien. Le tocó una labor pesada, porque partió de cero: contratando personal y buscando los terrenos", dicen en Sodimac.La compañía entra a un mercado donde la venta de productos para el hogar es muy informal y sólo hay una cadena Ace Home Center que opera en el rubro. "Con la llegada de la empresa chilena, Ace tuvo que invertir para seguir vigente y competir", señala un analista peruano.Hoy Sodimac tiene dos locales funcionando y está construyendo un tercero que se abrirá en 2006, con la meta de vender US$ 200 millones en los próximos años.
Fuente: diario El Mercurio, 11 de Septiembre del 2005
Por Laura Garzón Ortiz
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