La impronta de Sandro Solari en su primer año como gerente general de Falabella

El holding aterrizó en Brasil y Uruguay y retomó el crecimiento inorgánico.

El 30 de octubre se cumple un año desde que Sandro Solari Donaggio asumió la gerencia general del holding Falabella. En estos 355 días el hijo de Reinaldo Solari ha puesto su impronta a la gestión, con marcadas diferencias respecto de la de su antecesor, Juan Benavides.

Tras su llegada, en menos de un año Falabella aterrizó en dos mercados: Brasil y Uruguay. “Sandro tuvo la capacidad de acelerar el proceso de expansión. El proyecto de que Sodimac llegara a Brasil se venía trabajando hace mucho tiempo”, explica un cercano.

Agrega que el primero que viajó para conocer el proyecto de Dicico, fue Guillermo Agüero, ex gerente de Sodimac, a quien Sandro Solari reemplazó en agosto de 2006. “Desde esa época que Sandro está analizando el mercado brasileño. Lo conoció tanto que cuando se sentó a negociar con Dimitrios Markakis (dueño de Dicico) sabía tanto o más que él. Le gustaba ir en las mañanas a la tienda y ver la interacción con los proveedores, hablaba con los reponedores y se caminaba la tienda entera varias veces en sus visitas”, cuenta un gerente que lo acompañó.

La negociación duró un año y Solari concretó la llegada del holding a un quinto país cinco meses después de su llegada.

“Falabella no acostumbraba a crecer de manera inorgánica. Salvo la fusión con Sodimac, todo su crecimiento lo hacían de manera orgánica, por lo que entrar a Brasil comprando Dicico marca una diferencia respecto de la gestión de Benavides”, sostuvo un analista de mercado.

Tanto analistas, como gente que trabaja día a día con Sandro comparten la visión de que el hijo del medio de Reinaldo Solari llevó a las oficinas centrales de Falabella, ubicadas desde siempre en el centro de Santiago, la misma filosofía con la que trabajaba en Sodimac, empresa que gerenteó siete años.

“Su principal foco es el cliente, eso es algo que le enseñó Juan Cuneo y desde siempre ha sido el foco en el trabajo de Sandro. El cliente primero, segundo y tercero. Pero sin olvidar nunca que las empresas están compuestas por personas y por eso se preocupa de los procesos y de cada persona que trabaja en la compañía: los escucha”, explica un asesor del ejecutivo.

Cuando se anunció que Sandro Solari sería el reemplazo de Juan Benavides en la gerencia del holding, el mercado valoró el nombramiento. Un analista que sigue la acción de Falabella afirmó que “está validado por el mercado porque fue él quien mejoró radicalmente los márgenes de Sodimac cuando era gerente general y bajo su gestión es cuando mejor desempeño ha tenido esa filial”.

Quienes han estado en sus presentaciones corporativas destacan que una de las principales diferencias con el ex gerente general es que Solari es más abierto con la información que les entrega en cada reunión. “En las presentaciones, él es más prometedor; eso es lo que más lo diferencia con Benavides, que era una persona más reservada y trataba de no generar expectativas”.

En cuanto a los desafíos que tiene Sandro Solari, sus cercanos explican que uno de los pilares que marcará su administración es la omnicanalidad, porque uno de sus principios es que el cliente compre lo que quiera, cuando quiera. Algo que también percibe el mercado, porque han visto como este año Falabella ha potenciado la compra online.

Pero afirman que “el gran desafío de Falabella, que arrastra desde hace un tiempo, es tratar de controlar los gastos de administración. Esa es la deuda que han tenido, porque tienen gastos altos y en general él dice que le gustaría mejorar de cara a 2013-2014”.

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La energía Solari

En el norte de Colombia, dos de los family office de la familia Solari están apostando por convertirse en players de peso en la industria de los Megawatts. En 2007 compraron la planta de carbón Termotasajero y hoy van por más: invertirán 350 millones de dólares en doblar su capacidad y están en búsqueda de nuevos proyectos. 

Por Natalia Saavedra

Colombia está de moda, y no sólo por las producciones dramáticas que en Chile se trasmiten por varios canales de televisión y que se han afianzado en la audiencia chilena. También lo está porque hacer negocios allá hoy es un must para los empresarios chilenos.

Bien lo saben más de una veintena de empresas locales que han invertido –según datos del Banco Mundial– casi 9 mil millones de dólares en el país cafetero en los últimos 20 años. Corpbanca, Banmédica, Gasco, Cencosud, Forus, Masisa, Rosen, Ripley y Parque Arauco son algunas de las compañías que han apostado por ese mercado.

Y con razón, 46 millones de potenciales clientes e industrias en franco crecimiento atraen a los chilenos. Es el caso de Falabella, que apostó tempranamente por debutar allí en 2005. Pero los socios de la cadena no se conformaron con eso y hoy sus controladores están yendo por más, aunque apostando por un mercado absolutamente diferente: la energía.

En Colombia, a través de los family office Megeve y Corso, los Solari son dueños de una planta de generación térmica y se preparan para doblar su capacidad en ese mercado. En el proyecto invertirán 350 millones de dólares y esperan que sea el empujón definitivo que los convierta en un actor de peso en la industria colombiana de la energía en el mediano plazo.

Alto voltaje

A través de los brazos de inversión que administran los dineros de Reinaldo y Teresa Solari, la exploración en esta industria comenzó en 2007. Falabella ya era un player conocido en el retail en Colombia, cuando el dueño del banco de inversiones Correval, Álvaro Hernán Mejía, se acercó a proponerles un negocio: ingresar a la propiedad de Termotasajero.

Ubicada en el departamento Norte de Santander –a poca distancia de la frontera con Venezuela– la planta de carbón, privatizada en 1996 y en manos de la firma norteamericana Durinding (81%) y de la Empresa Colombiana de Petróleos (18%), estaba a la venta y Correval quería quedarse con el activo.

“Era una inversión que Correval identificó justo cuando en Colombia la ley abrió la posibilidad a los fondos de pensiones (a través de fondos de inversión privada) destinaran recursos a proyectos rentables”, recuerda uno de los colaboradores del banco de inversiones y director de Termotasajero, Jaime Maldonado.

El aterrizaje en el sector energía en Colombia se produjo a mediados de 2007 y en una subasta organizada por un banco de inversión extranjero. Tras pagar en conjunto 160 millones de dólares, los Solari tomaron el 54% de las acciones de Termotasajero.

Pero pese a que sus informes hablaban de retornos favorables y a que reclutaron a cuatro fondos de pensiones para apoyarlos, reunir los más de 150 millones de dólares que valía la empresa no fue fácil, agrega el ejecutivo.

Mejía se acordó entonces de la gente de Falabella y les comentó de la oportunidad. Inmediatamente el equipo de Megeve –la oficina de Reinaldo Solari y sus hijos Carlo y Piero– respondió al llamado. Justamente, relatan, estaban buscando invertir en energía en Sudamérica sin dar con el activo adecuado. Habían mirado Perú, pero Colombia –aún un destino incipiente en 2007– les abría la puerta.

Acudieron a la operación, pero decidieron invitar a otra de las ramas de la familia y sumaron a Corso, el brazo de inversiones de su tía Liliana Solari. Así, a mediados de 2007 y en una subasta organizada por un banco de inversión extranjero, cerraron el deal por el que pagaron en conjunto 160 millones de dólares. La empresa no tenía deuda y los chilenos además ostentarían el control de la operación, con el 54% de las acciones.

A Colombia los pasajes

Termotasajero era una unidad que al momento de ser adquirida por los chilenos funcionaba bien, pero que tenía espacios importantes para mejorar. Desde Megeve, recuerdan que los norteamericanos –sus ex controladores– hacían una administración a distancia de la planta, un estilo que quisieron cambiar.

Por eso, literalmente, un equipo chileno se mudó a Colombia para conocer en detalle la operación. El elegido para partir a terreno fue Nicolás Bañados, MBA de la Universidad de Pensilvania y ejecutivo de Megeve desde 2003, quien vivió por 6 meses en ese país para identificar las oportunidades de crecimiento.

Para ser lo más profesionales en la apuesta, reclutaron además a un equipo técnico que los acompañó en el viaje. Optaron por asesorarse por la consultora de ingeniería Altimec, fundada por dos ex Gener: Patricio Monsalve y Rolando Bustamante. “En general, funcionaba técnicamente muy bien, se recomendaron algunas mejoras, pero era una planta bien operada”, relatan sus asesores.

Tras el diagnóstico, el equipo realizó algunos ajustes menores y se dio cuenta que una de las principales mejoras podía ejecutarse en sus relaciones comerciales con los proveedores de carbón de la planta. Éstos son, de hecho, los principales aliados de la operación, la que es abastecida por pequeños y medianos mineros que entregan a Termotasajero unas 250 mil toneladas de carbón al año.

Cabe recordar que Colombia es un productor natural de carbón, característica que es una de las más importantes ventajas comparativas de Termotasajero, pues el costo del mineral alcanza casi la mitad del valor al que se importa a Chile. En ese contexto, y como forma de fortalecer su relación con esos “stakeholders”, fue que crearon una fundación que los asesorara y entregara recursos para mejorar los protocolos de extracción y tratamiento del carbón.

Con todo, recuerda Jaime Maldonado, los chilenos fueron tomando un rol protagónico en la administración que les acomodó a todos los socios y también a los trabajadores. De hecho, pese a que la plana ejecutiva está hoy en manos colombianas, Nicolás Bañados y Dieter Hauser (CEO de Megeve) son parte del directorio de la firma. La mesa, por parte de los locales, se completa con el abogado Álvaro Bofill y Elizabeth Lehman en representación de Corso.

Se busca proyecto

Pero los Solari no querían quedarse sólo con Termotasajero y en paralelo a su arribo a Colombia, los ejecutivos de Megeve comenzaron a buscar nuevas oportunidades. La instrucción de los controladores era clara: crecer en generación térmica en el país cafetero. Y hubo que salir a buscar.

La empresa había cobijado a Termotasajero bajo Colgener, una sociedad anónima que crearon con la idea de seguir invirtiendo. “Si nos manteníamos sólo con el proyecto que adquirimos, éramos un jugador muy chico y la idea era comprar otros activos o bien construirlos”, explican desde Corso.

Así entonces, y luego de analizar la venta de algunos proyectos, recurrieron a un as bajo la manga. Cuando compraron la planta, existía la opción de desarrollar una segunda unidad que contaba con su licencia ambiental aprobada. Se trataba de una planta vecina a la instalación y de características similares (160 MW).

Pero para ponerla en marcha no sólo bastaban las buenas intenciones. En Colombia, es el gobierno el que licita los proyectos de energía y debían esperar que eso ocurriera para “ofrecer” su iniciativa. Lo que hace el Ministerio de Energía es que calcula la cantidad de MW que requiere inyectar al sistema para cubrir el crecimiento de la demanda y eso se llena con propuestas de privados, las que deben estar previamente diseñadas.

El riesgo que corrían era alto, pues podía que no les adjudicaran la subasta y tuvieran que congelar la idea. Pero la compañía confiaba en que la estructura de costos presentada en el concurso y las proyecciones del precio de la energía que estimaron jugarían a su favor. Y así fue. A fines de 2011 la Comisión Reguladora de Energía y Gas los autorizó a construir la nueva planta.

Los Solari no querían quedarse sólo con Termotasajero, así que, en paralelo a su arribo, los ejecutivos de Megeve comenzaron a buscar oportunidades. La instrucción de los controladores era clara: crecer en generación térmica en el país cafetero.

“Fue una apuesta positiva. Se lograron muy buenos contratos para la construcción y el financiamiento que contó con el respaldo de los socios. Además, el Estado colombiano ve el proyecto con muy buenos ojos por dos beneficios. Uno, el derrame de inversión en la zona, y dos, el respaldo a la capacidad energética de la región”, comenta Jaime Maldonado.
Para el asesoramiento técnico también reclutaron a Altimec. Esta última firma tiene un equipo dedicado especialmente al proyecto que viaja constantemente a Colombia, y que tuvo como desafío no sólo respetar los niveles de emisión establecidos en la licencia ambiental, sino que cumplir con protocolos adicionales establecidos por el Banco Mundial (Protocolos de Ecuador).

La razón de contestar a estas exigencias extraordinarias, fue que era una condicionante relevante para los bancos que apoyaron el financiamiento de la obra. El pool estuvo liderado por Itaú, al que se sumó Corpbanca y el Banco de Bogotá.
“Lo encontramos un excelente activo, tanto el que está operativo como el proyecto de expansión, world class. Y lo consideramos una excelente oportunidad de expandir nuestra franquicia en Colombia. Decidimos liderar el financiamiento por lo bueno del activo, el excelente grupo de accionistas y porque la estructura que ofrecimos a Termotasajero agregaba mucha flexibilidad operacional, lo que fue fundamental”, añade Pedro Pablo Álamo, Head of Structure Finance Latam de Itaú.

En paralelo, durante 2012, se dedicaron a realizar la ingeniería en profundidad del proyecto y en abril de este año comenzaron su construcción asociados a Hyundai. Siete ejecutivos de Altimec trabajan full en su puesta en marcha y han viajado personalmente a Corea del Sur para supervisar los aspectos técnicos de la misma, todo con miras a cumplir los plazos establecidos por el concurso público que indican que la planta debe estar operativa en diciembre de 2015.

El derrame de la inversión

En Cucutá la noticia de la construcción de la nueva planta de energía tiene a todos de buen ánimo. No sólo generará más empleos para los mineros de la zona, que verán duplicada su demanda por carbón (hasta las 600 mil toneladas aproximadamente), sino que su construcción significa generar más de mil empleos en la localidad fronteriza.

No es todo; desde Megeve explican que el gobierno colombiano ha apostado por motivar el desarrollo de proyectos en este sector y que con ese fin pudieron postular a que la unidad opere como zona franca, que les brinda ciertos beneficios y así tener un mejor retorno de la inversión. “Localmente es una empresa importante que sirve como un elemento de desarrollo, no sólo para Cucutá, sino para ciudades aledañas con todo lo que implica su construcción y el movimiento de servicios que eso le da a la zona”, añaden desde Corso.

Pero éste no es el único “derrame” de la inversión que se ha generado, pues los buenos resultados financieros de la operación de Termotasajero I tienen decididos a los socios de Colgener a invertir en nuevas oportunidades en Colombia. “Hemos tenido una buena relación entre los socios y estamos contentos con el desempeño. Siempre hay desafíos y espacios para mejorar, pero si se mira la inversión, la fiabilidad del proyecto, el desempeño y la relación con la gente, ha sido algo muy positivo para Corso y por supuesto que queremos crecer”, aseguran desde el family office.

Por ahora se encuentran haciendo estudios en diferentes cuencas de Colombia –con la idea de ingresar a la generación hídrica– y de proyectos de otros desarrolladores en los que pudieran sumarse a la propiedad. No descartan que algunos de ellos puedan desarrollarse en paralelo a la construcción de la nueva planta.•••

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Paulmann, Solari y Saieh encabezan ranking de riqueza de grupos económicos

El grupo Luksic retrocedió doce posiciones en el listado del primer trimestre elaborado por la UDD, desde el primer lugar en la anterior medición.

El Ranking de Riqueza de Grupos Económicos (RGE), elaborado por el Centro de Estudios de Economía y Negocios (CEEN) de la Universidad del Desarrollo, posicionó al grupo Paulmann en el primer lugar de la tabla general en el primer trimestre del 2013.

Con ellos, el grupo ligado a Cencosud subió tres posiciones con respecto al trimestre anterior.

Esto fue resultado, principalmente de un significativo crecimiento de su patrimonio (5% en doce meses), que le permitió el mayor avance entre todos los grupos. El resultado -del grupo liderado por Horst Paulmann- se vio influenciado por su expansión en Colombia.

"Los ingresos de Cencosud aumentaron (en pesos) 14% año a año, explicado por la consolidación de supermercados en Colombia y resultados positivos en la mayoría de las divisiones y países. Más aún, Cencosud incluyó 179 nuevas tiendas, versus el primer trimestre 2012, de las cuales 96 tiendas y un centro comercial son producto de la adquisición de los supermercados en Colombia. En total el aumento del espacio de venta alcanzó un 24% respecto del año anterior", explicó la compañía a la SVS en su Fecu a abril.

Solari y Saieh le siguen

Por su parte, el segundo lugar del ranking lo ocupa el grupo Solari, que mantuvo su posición del trimestre anterior, tanto en el listado general como en el del nivel y crecimiento.

Este resultado estuvo influido, en gran parte, por un alza de 20% en su patrimonio bursátil, donde registró el mayor crecimiento respecto de los demás grupos. Sus activos, en tanto, crecieron un 12%, mientras que sus ingresos lo hicieron en un 7%.

Si bien el grupo Solari está relativamente concentrado en la industria del retail, a través de Falabella S.A.C.I que es la empresa de mayor capitalización bursátil en la bolsa de Santiago, sus operaciones también abarcan otros rubros, como la hípica (Club Hípico e Hipódromo de Santiago) y aerolíneas (LATAM airlines).

En tercer lugar se encontró el grupo Saieh, que avanzó cinco posiciones desde el octavo lugar que tenía en el trimestre anterior. El alza se explica, fundamentalmente, por la incorporación de las operaciones de Santander Colombia (hoy CorpBanca Colombia), las cuales se materializaron entre mayo y junio 2012. Si consideramos la variación entre el primer trimestre del 2013, respecto de igual período 2012, el incremento de los activos de CorpBanca fue 39,2% real o US$$7.800 millones aproximadamente.

La principal empresa del grupo es Corpbanca, que durante este trimestre consolidó sus operaciones en Colombia, lo que se vió reflejado en el crecimiento anual de su patrimonio, y especialmente de sus ingresos y activos.

Mayor avance: grupo Hurtado Vicuña

Al analizar las variaciones trimestrales (diciembre versus marzo) de los grupos económicos en el RGE, el grupo Hurtado Vicuña (Consorcio y Entel, entre otros) presentó el mayor avance (+7 posiciones), influido por la inscripción en la SVS de la empresa Consorcio Financiero, matriz financiera del grupo.

Otros avances importantes fueron el del grupo CGE (+6) y como se mencionó anteriormente, el del grupo Saieh que junto con el grupo Bofill avanzaron cinco lugares. El grupo CGE (energía) además fue el que más avanzó en el ranking de crecimiento, impulsado especialmente por su crecimiento del patrimonio, donde se ubicó en el tercer lugar.

Por otra parte, entre los retrocesos más importantes en el RGE estuvieron el grupo Luksic y Matte, que si bien están muy bien ubicados en el ranking de nivel, retrocedieron significativamente en el raking de crecimiento. Así, el grupo Luksic retrocedió doce posiciones en el RGE, desde el primer lugar que había obtenido en el último trimestre del 2012.

Esto se debió principalmente a los menores resultados de su empresa minera Antofagasta PLC, en término de ingresos, lo que se reflejó en su patrimonio bursátil que también cayó.

Por último, el tercer grupo que más retrocedió fue el grupo Bezanilla, que cayó siete lugares.

El RGE analiza los 32 grupos empresariales chilenos más relevantes y se constituye a partir de un promedio simple de la posición de cada grupo en tres subcategorías: patrimonio bursátil, ingresos consolidados y activos consolidados.

En esta edición del RGE, que corresponde al periodo enero – marzo de 2013, por primera vez se consideraron los resultados de la variación anual de ingresos y activos.

El "emprendimiento social" que reúne a Luksic y a Solari

Durante cuatro días, 220 líderes sociales y empresariales de más de 15 países reflexionarán en el Hotel Portillo sobre emprendimiento social.  
 

Entre el 13 y el 16 de octubre, el Hotel Portillo estará lleno. Personalidades de 15 países se alojarán por cuatro días en el centro de esquí, y aunque podrían, la idea no es esquiar sino que pensar en cómo ayudar a formar una sociedad más justa, solidaria y comunitaria.

Ahí, 220 personalidades debatirán y trabajarán en reflexionar sobre el camino que deben seguir Chile y el mundo para enfrentar la globalización, haciendo hincapié en las experiencias sociales de los asistentes, entre los que destacan el Nobel de la Paz indio Muhammad Yunus, junto a Sandro Solari, gerente general de Sodimac; Fernando de Peña, vicepresidente ejecutivo de Mall Plaza; Paola Luksic, presidenta de la Fundación Andrónico Luksic, e Ignacio Cruz, gerente general de Minera Los Pelambres.

Además, estarán en el encuentro Sergio Cardone, presidente de Enaco; Charles Kimber, gerente de asuntos corporativos de Arauco, y Sergio Guzmán, ex presidente de SEP.

La cita, bautizada como "Aconcagua Summit", fue convocado por la Fundación Desafío, inspirada en el Zermatt Summit, iniciativa que desde 2010 se realiza en el Grand Hotel Zermatterrhof, en la zona de Zermatt, en Suiza. Allí, la idea es buscar una forma de "Humanizar la Globalización", pensando en nuevas ópticas para enfrentar y canalizar de manera más "humana" este proceso.

En la versión europea ya han contado con la presencia de figuras como Jimmy Wales, fundador de Wikipedia; Hernando de Soto, presidente del Instituto Libertad y Democracia, y Nouriel Roubini, además del mismo Yunus, uno de los pocos asistentes a la cita chilena con experiencia en este tipo de reuniones.

En todo caso, y a diferencia de su símil europeo, la Fundación Desafío espera realizar esta inédita cita cada dos años en nuestro país, revisando cada vez los compromisos asumidos en los encuentros anteriores.

La meta es que esto sea el principio de un trabajo a largo plazo -que se entrelazará con futuros encuentros en Colombia, Kenia y Sudáfrica- y que perdure en el tiempo, más que quedar en las buenas intenciones de los asistentes.

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Banco Santander recibe el premio Ricardo Claro Valdés y Sandro Solari el premio GE

En una ceremonia que encabezará el ministro secretario general de la Presidencia, Cristián Larroulet, se entregarán hoy los premios Generación Empresarial y Ricardo Claro Valdés. El primero distingue a una persona del mundo empresarial que vive y promueve los valores éticos en el mundo laboral, distinción que recayó en el gerente general corporativo de Sodimac, Sandro Solari. Por su parte, el Premio Ricardo Claro Valdés destaca a una empresa comprometida en difundir y gestionar valores éticos en su cultura organizacional, siendo Banco Santander la entidad ganadora.

"Los gestores de negocios deben tener una buena formación ética"

Mauricio Larraín, presidente del Banco Santander -el primero del mercado en colocaciones-, sabe que la entidad que encabeza es parte de una industria muy competitiva. Pero eso no los hace olvidar que el negocio en que participan se basa en la confianza que ponen en ellos los clientes. "La crisis nos ha recordado que los gestores de los negocios deben tener una buena formación ética y que las empresas no podemos sólo enfatizar el logro de resultados de corto plazo y a cualquier costo", destaca.

Para crear un ambiente ético adecuado, la entidad cuenta con un código general de ética y un código específico sobre conductas en los mercados de valores. Además, da mucha importancia al buen gobierno corporativo de la empresa. "También damos mucha importancia a la formación de los supervisores, no sólo en aquellas habilidades para la realización de sus funciones, sino que haciendo cursos de formación integral y de buen manejo de los equipos humanos", añade.

La banca ha sido objeto de una fuerte crítica por lo que se supone debe ser su papel en las crisis, sumado al nivel de ganancias que exhibe, ¿cómo se concilia esta difusión de valores con la maximización de resultados que la sociedad tanto crítica?

Creo que son temas distintos, pero que se complementan. Como industria y como banco hemos transitado bien la reciente contracción de la economía. Tal vez no hemos explicado bien este tema, pero la primera responsabilidad de los bancos apunta a salvaguardar los ahorros y depósitos de nuestros clientes. Estos nunca estuvieron en riesgo en Chile y el Estado no debió rescatar o inyectar recursos a la banca, como sí ha sucedido por desgracia en otros países, con gran costo para los contribuyentes.

También se ha desatado la crítica por las "ventas atadas", generando un debate respecto al nivel de información que tienen los clientes a la hora de pedir un crédito. ¿Cómo se trata un tema como éste desde el punto de vista ético, pensando que la asimetría de información podría llevar al cliente a no tomar la decisión más apropiada para sus intereses?

Estos temas se tratan con transparencia y honestidad. Creemos que la venta de productos en forma conjunta, como paquetes, es más beneficiosa para los clientes, ya que podemos ofrecer mejores condiciones por los ahorros y sinergias que resultan de ellos. Ese es un principio básico no sólo en la banca, sino que en muchas industrias. Sin embargo, apoyamos que el cliente pueda tener productos aislados aunque sean más caros. Apoyamos también todos los esfuerzos que se hagan por mejorar la comparabilidad de las ofertas entre bancos y entre estos y el resto de los competidores no bancarios con los que competimos y que ofrecen nuestros mismos productos. En un mercado complejo como el financiero la asimetría de información es un hecho y nuestro desafío permanente es acortar esa brecha.

"Cuando trabajas en retail
hay que hacerlo con pasión"

Sandro Solari comenta que de su padre, Reinaldo, aprendió la relevancia que significa trabajar día a día en lo que uno quiere consolidar. De su madre, adoptó la preocupación porque ese trabajo estuviera acompañado de una preocupación constante por generar en la empresa relaciones entre personas, construidas sobre la base de la confianza y las oportunidades.

A la cabeza de Sodimac, nos recibe en la tienda Homy del Parque Arauco, donde se pasea como uno más del equipo y pregunta donde va una pila de sillas. "Mi pechera no tiene apellido, porque acá soy Sandro, uno más en la tienda", señala.

La tarea no es menor, pues en la cadena de mejoramiento del hogar, trabajan más de 15.000 personas sólo en Chile.

-¿Qué ha ganado durante su carrera y a qué ha debido renunciar?

-El hecho de trabajar en retail es algo muy intensivo y, en ese sentido, me ha tocado destinar mucho tiempo a esto, porque es un negocio en el que todos lo días el consumidor te prueba, pero pese a ello me gusta y me entretiene lo que hago y desde que nací me inculcaron el amor al trabajo bien hecho.

Cuando trabajas en retail tienes que hacerlo con pasión, con ganas y eso ha implicado sacrificar algo de tiempo, pero el contrapeso es que lo paso bien.

-¿Cuáles han sido los mayores beneficios de esta carrera?

-Sin duda, el trabajar en equipo, acá se puede y hay que trabajar así. Cuando generas una relación de confianza ves una cantidad mucho mayor de gente que se atreve a innovar y hacer cosas.

-¿Cómo ha sido en lo práctico estar a la cabeza de Sodimac?

-El papel aguanta todo, pero la gestión en terreno es algo que caracteriza a Sodimac y también a Falabella. Nos ponemos como meta generar ambientes propicios a las ideas. Cuando uno pone a las personas a la cabeza de los proyectos, ve resultados concretos. De eso no me cabe ninguna duda. No sólo queremos que Sodimac sea una empresa admirada por los pares, sino también querida por sus trabajadores.

-¿Qué posturas éticas han sido irrenunciables para usted a la cabeza de esta empresa?

-Quiero ser insistente con que ha sido el valor de las personas.

Este año será un año muy bueno para Sodimac en términos de resultados y siento que eso es en parte, una respuesta a que en la crisis no despedimos gente. Todos los ejecutivos de primera plana nos bajamos el sueldos durante un año para no despedir a nadie y lo comunicamos explícitamente para evitar despidos. Y hoy siento que este fuerte crecimiento en todos los países es una respuesta a eso, son ejecutivos preparados, comprometidos que quieren crecer e ir a otros países y eso es puro beneficio.

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Agrícola de Carlos Heller y Liliana Solari Aumentó Capital en US$42 Millones

La empresa agrícola del grupo Bethia -controlado por Liliana Solari- enterará un capital social de $43.947,4 millones.

La sociedad Agrícola Ancali, que funciona bajo el alero de Bethia que controla Liliana Solari, aumentó su capital en $20.000 millones, unos US$42 millones, pasando de $23.947,4 millones a la suma de $43.947,4 millones, unos US$93 millones.

La empresa agrícola que posee cerca de 10 mil hectáreas comprendidas entre la VIII y IX regiones, la encabeza el hijo de una de las principales accionistas del Falabella, el ingeniero agrónomo Carlos Heller Solari, que también es accionista del Club Universidad de Chile.En la lechería “El Risquillo”, ubicada en San Carlos de Purén y emplazada en un terreno de aproximadamente 30 hectáreas, Agrícola Ancali impulsa la producción lechera para la elaboración de productos de alto valor agregado.

Este sería un elemento estratégico para el grupo Bethia, administrador de la compañía láctea Vialat, sociedad formada en 2002, que posee dos plantas de producción, en Chillán y Victoria. La empresa comercializa leche en polvo, leche condensada, yogurt, crema, mantequillas, margarinas y postres, a través de marcas como Calán, Copalca y Parmalat. Igualmente, tras su incorporación a la sociedad internacional Milkaut en Argentina, Vialat se expandió a Latinoamérica, Estados Unidos y Asia.Además, la filial agrícola del holding de la empresaria Liliana Solari, se encuentra en pleno proceso productivo de carne.

El negocio ganadero de Ancali, contempla un total de 20 mil novillos en engorda.Del mismo modo, que Juan Cúneo, el otro dueño de Falabella, los Heller Solari comparten la pasión por la hípica.

Por eso, desarrollaron el Haras Don Alberto, dedicado a la crianza de caballos de fina sangre.Otro de los negocios que ligan a la tradicional familia del retail –que participa del 12,5% de la cadena de tiendas Falabella- al agro, es Viña Indómita, proyecto orientado a la producción de vinos de alta calidad, que Bethia adquirió en 2006, Los viñedos de la empresa se ubican en el Valle de Colchagua y en el Valle del Maipo. La capacidad de producción de la viña, que cuenta con más de 500 hectáreas, supera los 4 millones de litros.

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Grupo Solari ve opciones para adquirir sanitarias en Perú y Colombia

Aprovechará conocimiento de esos mercados adquirido a través de Falabella


La familia controladora del conglomerado sanitario Aguas Nuevas espera seguir creciendo en este negocio, por lo que no descartan participar en cualquier proceso de venta que se produzca en el país.

Tras consolidar el plan de inversiones por US$ 165 millones para las cuatro regiones en donde opera, el conglomerado de empresas sanitarias Aguas Nuevas -firma controlada por el grupo Solari-, está estudiando oportunidades de inversión en países latinoamericanos.

Con ese objetivo, la firma evalúa opciones concretas para arribar a los mercados de Colombia y Perú, donde el grupo ya tiene presencia en el sector de retail. “Creemos que pueden haber oportunidades interesantes en estos dos países donde tenemos la ventaja de poder conocer muy bien el funcionamiento de esos mercados, a través de nuestros accionistas, que están presentes en ellos”, reveló el gerente general del grupo de firmas sanitarias, Santiago Hernando.

De esta forma, la empresa que opera las concesiones sanitarias de la I y XV regiones (Aguas del Altiplano), IX Región (Aguas Araucanía) y XII Región (Aguas Magallanes), con 375mil clientes, ve posibilidades de expansión más allá de las fronteras chilenas, tras los infructuosos intentos por adjudicarse las últimas licitaciones ocurridas al interior del país, como ocurrió con Aguas Décima, que finalmente fue comprada por Marubeni, o Essbío, en la cual Ontario Teacher’s Pension Plan adquirió en mayo un 50,01% de su propiedad, que estaba en manos de Southern Cross.

Esta última transacción involucró, además, un traspaso del 100% de las operaciones de Aguas Nuevo Sur Maule. A lo anterior, se sumó el ingreso de este fondo canadiense a Esval con un 27,18% de la propiedad de la sanitaria que opera en la V Región.“El sector sanitario tiene una característica, que es que hay que mirarlo con una visión de muy largo plazo y también es un rubro bastante lento.

Las oportunidades de crecer pasan, fundamentalmente, por dotar de servicios, pero la segunda alternativa, y más importante, es crecer a través de adquisiciones o fusiones y ampliación de números de clientes. Pero para que estas oportunidades se den, hay que cruzar la demanda con la oferta y no son muchas las oportunidades que hay”, explicó el ejecutivo, sin descartar que también están listos y atentos ante cualquier oportunidad de crecimiento que se produzca en Chile.

Aclaró que la empresa -que registró utilidades por US$ 15,9 millones al primer semestre de 2007, seguirá analizando las oportunidades de crecimiento que se den en Chile. “De hecho, participamos en todos los procesos sin resultados hasta la fecha, pero eso no nos desanima. Al contrario, como tenemos vocación de crecimiento, vamos a seguir viendo cualquier oportunidad que exista en el país; cualquiera que se esté dando vamos a estudiarla”, dijo.

Experiencia anterior

Si bien la firma prefirió no dar a conocer los montos de inversión estimados o las compañías que están viendo para adquirir en el exterior –pues no lo harán hasta que no estén finalizados los estudios técnicos-, Hernando, aclaró que un elemento a favor para entrar a la arena sanitaria de Perú y Colombia es la experiencia que tiene el grupo Solari en esos mercados a través de Falabella. “Hay una ventaja de nuestra compañía, que queremos aprovechar, y es que nuestros accionistas tiene presencia en esos países, desde hace algunos años y por lo tanto tenemos una red de contactos y de conocimientos en esos mercados.

Lo anterior, nos permite un aterrizaje más suave”, explicó Hernando.Mientras tanto la empresa no para de invertir en Chile. Tras finalizar la construcción de 15 nuevas plantas de tratamiento en las zonas donde opera, que permitieron que regiones como La Araucanía y Magallanes superen las tasas de cobertura de este servicio, llegando al 90% en el primer caso y a un 100%, en Porvenir, la empresa ahora destinará US$ 15 millones. Estos recursos se focalizarán en la mejora de 60 kilómetros de redes de agua potable ubicadas en la I y XV regiones y renovación del alcantarillado de Iquique.Además, en la empresa explicaron que se encuentran efectuando estudios de prefactibilidad del proyecto de una planta desalinizadora en Arica de una capacidad de 4.000 litros por segundo.

Esta iniciativa, que es impulsada por el gobierno, tiene por objetivo ver la viabilidad abaratar el funcionamiento de un sistema como éste, cuyos costos, en términos generales, superan en 10 veces la obtención de agua potable proveniente de fuentes de agua dulce.

La Revolucion del Retail

Fue una decisión de última hora la que hizo que el Jumbo naciera como hipermercado. Cuando Horst Paulmann Kemna, presidente de Cencosud, decidió crear el primer local de la cadena, inicialmente pensó en construir un híbrido entre bodega mayorista y negocio detallista.

Corría 1976 y su idea era que en los 5 mil metros cuadrados que poseía en Avenida Kennedy, en Las Condes, convivieran ambos mundos de tal forma que los clientes pudieran elegir entre llevarse una unidad o una caja de productos. Paulmann creía que las dueñas de casa se asociarían informalmente para comprar al por mayor y luego repartirse los productos con el fin de ahorrar.

Finalmente fue su gerente general de la época, Óscar Anwandter Quentin, quien lo convenció de dedicarse sólo a las ventas al detalle. Cuando el 9 de septiembre de 1976 abrió el local, aún podían verse los grandes estantes de fierro repletos de cajas apiladas. Construido en acero y cemento, se situaba en el mismo sitio donde hoy está el mall Alto Las Condes, un terreno que entonces era parte de una viña.

El Jumbo estaba en la periferia de la ciudad. No había recorridos de micros que pararan ahí. Los clientes llegaban en auto y los trabajadores debían acudir en los buses de la empresa Ettel, contratados especialmente para ello.
Al principio, el mercado fue lapidario: el negocio sería un fracaso. Por su lejanía y su concepto de ofrecer tanta cosa en un mismo lugar.

Al chileno no le gustaba "la frialdad" de esos largos pasillos, argumentaban. Al chileno le encantaba conversar con su almacenero de siempre, agregaban. Jumbo era el primer hipermercado en el país, casi calcado a los que Paulmann había visto en sus múltiples viajes a Europa: enormes superficies enclavadas al costado de una carretera, sólo a un par de kilómetros del centro de la ciudad.

Pero un elefante en la puerta del local, el organista Rolando Urbina tocando de lunes a viernes las canciones de moda, una oferta de productos importados nunca vista en Santiago y la promesa de ofrecer sólo productos de calidad más que de bajos precios, catapultaron al Jumbo.

En la Navidad de 1976 el whisky marca Premium -de origen argentino- fue uno de los productos más vendidos. Los reponedores no alcanzaban a apilar las botellas, cuando éstas ya se habían agotado. Casi el 10% de toda la oferta del local provenía del exterior, algo impensable para ese tiempo, cuando el país venía recién saliendo de una historia de proteccionismo.El local se llenaba los fines de semana porque su lejanía y novedades lo convirtieron casi en un paseo familiar, esgrimen ejecutivos que trabajaron ahí en esa época. Para equilibrar la carga de público, Paulmann recurrió otra vez a una de sus habituales fuentes de inspiración: las revistas especializadas, entre ellas la alemana Lebesmittelzeitung. Ahí se comentaba que el mismo problema había sido resuelto en Europa creando "los días de"; es decir ofreciendo descuentos por categoría cada día de la semana.

También entonces debutaron los puntos. En Europa se les llamaba pasaportes. En el Jumbo, rústicos carnés de cartulina otorgaban la calidad de socio. Anotaciones a lápiz indicaban la frecuencia de compra de un cliente, que al cabo de unos meses podía acceder a descuentos.

En 1979, Paulmann abrió el segundo local. Eligió la esquina de Bilbao y Latadía, también en Las Condes. Eran los antiguos terrenos de la terminal de ETC, la Empresa de Transportes Colectivos del Estado, que cerraba sus puertas.

Durante la crisis de 1982, Paulmann decidió no seguir invirtiendo hasta que todo se normalizara. Fue un período extremadamente difícil, porque se congelaron los sueldos y la caída en las ventas golpeó fuerte al elefante que se había especializado en ofrecer exquisiteces.

El origen de la fortuna

Paulmann escogió como símbolo de su empresa al animal más grande de cuatro patas. Le puso Jumbo porque así se llamaba una cadena de supermercados portuguesa que operaba también en Brasil y porque Jumbo era un elefante africano del tamaño de un mamut que vivió en el zoológico de Londres en el siglo XIX y cuyo nombre se usaba en Europa para describir a las cosas de proporciones gigantescas. El primer supermercado costó casi US$ 1 millón y la mascota -un elefante pequeño y sonriente- la dibujó Anwandter.

El mismo día en que comenzó a buscar personal para su primer supermercado, Paulmann habló a sus futuros colaboradores del Jumbo. Atrás quedaba Las Brisas, la cadena que formó junto a su hermano Jurgen, en 1961. Tras la separación de ambos, Jurgen se quedó con Las Brisas y Horst en Santiago, ciudad a la que llegó precisamente para buscar una mejor forma de abastecer al negocio familiar a través de un centro de distribución propio que se llamaba Adesu (abastecedora de supermercados).

En 1974, influenciado por sus visitas al extranjero y la lectura sagrada de publicaciones especializadas, Paulmann creó "P y P, pasando y pasando", un autoservicio para los pequeños comerciantes, donde lo mínimo que se podía comprar era una caja de algún producto. El local situado en Santa Rosa 3570 sólo recibía pagos en efectivo. Es ahí donde cercanos al empresario fijan el origen de su fortuna: compraba grandes volúmenes con buenos descuentos y como la inflación en esos años estaba fuera de control ganaba algo adicional gracias a la subida de precios.

A junio de 2007, Cencosud opera 118 supermercados con un total de 173.782 metros cuadrados de salas de venta. En su operación de hipermercados y supermercados en Chile, alcanza casi el 30% del mercado. Además posee 8 centros comerciales y 21 Easy. En marzo de 2005, Cencosud entró en el negocio de tiendas por departamentos a través de Paris donde maneja 25 tiendas.

El primer mall en una fábrica

En 1982, cuando los dos Jumbo de Las Condes estaban consolidados, Paulmann comenzó su incursión en Argentina. El primer local lo abrió en la zona de Lugano, en Buenos Aires. Dio con esa ubicación tras sobrevolar en helicóptero la metrópoli porteña. Compró el terreno a una fábrica de papeles que estaba en quiebra.

La mole de concreto que se erguía dentro del sitio impresionó al empresario, porque le daba la posibilidad de levantar ahí mismo el primer centro comercial. Sabía que en EE.UU. los malls eran grito y plata. Entonces encargó varios estudios y aunque al final hubo que derribar casi todo, nació Unicenter, el primer shopping center de Argentina.

La idea original siempre contempló que en el primer piso hubiera como tienda ancla un Jumbo. Hoy, Cencosud opera en Argentina 13 centros comerciales de los cuales nueve se encuentran en Buenos Aires. Además Jumbo tiene 15 hipermercados en Argentina, y Disco, adquirida en 2004, cuenta con 239 locales. Allá el grupo opera Easy, pionero en la industria de homecenters con 29 tiendas.

Hoy Argentina aporta la mitad de los ingresos del holding. Al segundo trimestre de este año la firma ganó $ 124.078 millones, 110% más que a igual período del año anterior, influenciado eso sí por la venta de su participación en Mall Plaza y por el joint venture con la francesa Casino Guichard-Perrachon firmado en mayo para desarrollar Easy en Colombia.

Claro que esos resultados responden a la decisión de Paulmann de profesionalizar la empresa. El 2000 el empresario vio claro que el crecimiento del negocio pasaba por su expansión y el apoyo de profesionales. Ese año se inscribió en el programa de empresas familiares de la Universidad de los Andes, junto a sus tres hijos: Peter, Manfred y Heike y el entonces director, Stefan Krausse.

La "modernización" de Paulmann había comenzado: se acercó a la banca para financiarse activamente, ya que hasta la fecha todos sus emprendimientos los solventaba con recursos propios; fichó al actual presidente de la Sociedad de Fomento Fabril, Bruno Philippi, para que profesionalizara la empresa; e incorporó al gerente general corporativo, Laurence Golborne, ex gerente de administración y finanzas de Gener.

En 2004, Paulmann decidió abrir su negocio a la Bolsa. Hoy la empresa vale más de US$ 8 mil millones.
Que nadie se adelante

Según cercanos y ex ejecutivos una de las razones que mueven a Paulmann -amén de su olfato- es el temor a que otro competidor se le adelante. Desde sus inicios, el empresario ha tomado decisiones y posiciones sobre esa base. Por ejemplo, en 1965 cuando con su hermano -ambos manejaban Las Brisas- comenzaron a abrir locales en otras ciudades del sur para evitar que los supermercados santiaguinos, como Almac, los pudieran aniquilar.

Lo mismo pasó en 1976 en Santiago, cuando la economía chilena repuntaba y surgían los grandes grupos económicos. Paulmann se enteró de que uno de los proyectos de Javier Vial era traer a Chile a las grandes cadenas de hipermercados que había conocido en España: por eso se apuró con el lanzamiento del Jumbo.
Su incursión a Argentina se debió a lo mismo. Como siempre estuvo al tanto de las tendencias del sector retail y de las conversaciones que diversos ejecutivos tenían, supo que Carrefour ya andaba mirando en Buenos Aires. Entonces, rápidamente, abrió su primer local en ese país.

A este mismo instinto se debe también que sea según ejecutivos del mercado inmobiliario, uno de los mayores dueños de sitios urbanos estratégicos en el país. Para evitar que otros le ganen los espacios. Fue lo que pasó con el ex terreno de CCU que tras comprarlo en 1988 lo mantuvo hasta marzo de este año cuando colocó la primera piedra del Costanera Center, al que además añadió la torre más alta del país


Los Solari...

Llegar a ocho locales les costó 82 años; alcanzar las 144 tiendas, apenas la mitad. Estos son los episodios desconocidos de la biografía de una firma que de sastrería mutó, a partir de los 90, en uno de los cinco retailers más grandes del continente.


Alberto Solari (de pie de izquierda a derecha) fue el primero que entró a Falabella. Luego le siguieron Reinaldo Solari (el quinto en la fila de atrás) y Juan Cúneo, el niño ubicado a la izquierda de la foto. El propio Juan Cúneo ha relatado que "Alberto fue un hombre importante en mi desarrollo porque me ayudó a formarme; mi padre me dio el valor, y mi madre (Marietta Solari), me motivó a estudiar".

"Vista como quiera, pero vista en Falabella… en sus ocho locales de Ahumada, la calle de Falabella". Con esta publicidad, en 1971, la compañía del napolitano Salvatore Falabella daba cuenta de un sostenido crecimiento. Llegar a ese número de locales le tomó 82 años. Fueron décadas de experimentación y de darse el tiempo para transformar la pequeña sastrería de ropa masculina fundada en 1889 en una multitienda que hoy suma 144 locales, presencia en Argentina, Perú y Colombia y un valor superior a los US$ 14.000 millones.

Los hijos del fundador -Arnaldo y Roberto Falabella Finizzio- asumieron las riendas de la sastrería en los años 20 y 30, en una época en que la consigna era mantener la imagen. El periodista Trancedo Pinochet escribía en esos años que "el apellido era importante, pero más lo era la fortuna. Un joven nace en cuna de bronce; crece y estudia en los Padres Franceses o en el Instituto Inglés…pero lo más importante es que su ropa la hacía Pujol, Pineaud, Lerveu y en Chile la buena categoría está en las casas Russo y Falabella".

El glamour de Falabella fue in crescendo. En 1970 se había convertido en el punto obligado de una parte de la elite santiaguina. En su ADN rezaba la consigna: "Sin necesidad de salir del país usted encuentra la última expresión de la moda mundial con auténticos modelos de Paris, Londres y Nueva York".

Trajes a $ 350

Fue la dupla Alberto Solari-Jorge Mellafe la que comenzó a cranear la transformación de Falabella, y que se coronó a partir de los años '90 con la diversificación de negocios, la entrada en los centros comerciales, las alianzas con nuevos socios y la internacionalización.

Alberto Solari -casado con Eliana Falabella Peragallo, nieta del fundador e hija de Arnaldo Falabella- se convirtió en el heredero natural. Entró al negocio en 1936.

"Arnaldo estuvo siempre a cargo de la empresa. Tuvo seis hijos, cuatro mujeres y dos hombres. A uno de los varones le interesaba mucho ingresar a la firma, pero murió joven. El otro se encargó de la parte industrial y jamás se dedicó a la tienda", recuerda un ex ejecutivo.

Entonces, Arnaldo cifró sus esperanzas en su yerno Alberto. Le traspasó conocimientos y poco a poco el joven junto al gerente comercial, Jorge Mellafe, empezó a incorporar nuevos productos (ropa de mujer y niños) y puntos de venta, transformando a la entonces sastrería en una tienda de vestuario.

Camisas, sombreros y zapatos eran parte de la nueva oferta. Eso sí: siempre para caballeros. Hasta que en 1940 la sección mujer -cuya ropa importada se vendía en el entrepiso- fue grito y plata. "Se dieron cuenta entonces del gran negocio que tenían entre manos y levantaron una segunda tienda de alta costura para la mujer", relata un conocedor de la firma. Este cambio fue esencial porque, de paso, también implicó entrar en la confección. "En la sastrería se tomaban 1.200 medidas al mes. Había seis cortadores y seis ayudantes que luego mandaban a producir las prendas a los pantaloneros, vestoneros y chalequeros", dice Antonio Mir, un ex ejecutivo que trabajó en la firma entre los '40 y '90. En esos años un traje podía costar $ 350 (el sueldo básico de un empleado era de $ 465).

El restaurante

El buen posicionamiento de la marca llevó a la dupla Solari-Mellafe a levantar un restaurante en calle Ahumada y con el mismo nombre: Falabella.

Situado en las cercanías del pasaje Matte, el local -que funcionó por casi 15 años- se transformó durante la UP en el centro de operaciones de la firma, hasta que cerró en 1975. "Al salón de té y restaurante le iba bastante bien. Para el golpe de 1973 ese local nos sirvió de refugio porque las tiendas no se pudieron abrir", recuerda Antonio Mir. Esta dupla también acercó la empresa a la comunidad. En 1969 apadrinaron una escuela de escasos recursos, política que ha continuado: 35 colegios y 19.000 alumnos.

Vergüenza por el crédito

Mir fue uno de los primeros ejecutivos en trabajar en la sección créditos. Anotaba a mano las compras, que se pactaban a 10 letras por un traje o a cinco por otro producto. Aún recuerda la vergüenza que el trámite le daba a la gente: "Teníamos un papel muy hermoso para envolver los trajes. Pero la gente pedía expresamente que, por favor, pusieran el papel al revés porque no querían salir a la calle con ese paquete", recuerda entre risas.
Igual sistema se aplicaba a las grandes empresas. Vendedores recorrían hospitales, la Contraloría y otras instituciones para ofrecer los productos. Estos se descontaban por planilla.

Cuarenta años después nació la tarjeta CMR (Crédito Multi-Rotativo), de la mano de Juan Cúneo, que con más de cuatro millones de clientes se convirtió en el motor de la firma. El hijo de Marietta Solari -hermana del presidente de Falabella- y de Ernesto Cúneo trabajaba desde 1954 en la tienda. "Entró muy joven... ya iba cuando estudiaba en la universidad", recuerda un cercano al empresario.

Harto le costó convencer a la plana mayor de la tienda sobre la conveniencia de aplicar este sistema. "No nos gustaba el sistema porque hasta antes teníamos un sueldo fijo y una comisión por la venta a letras; con la CMR esa comisión se iba a la tarjeta y no a nuestro bolsillo", cuenta un ex ejecutivo.

Santiago no es Chile

Ya a fines de los '60 la sastrería se había convertido en una tienda por departamentos, al incorporar los productos para el hogar con cinco locales repartidos en distintos puntos de la calle Ahumada.

Por esos años Reinaldo Solari, hermano del entonces gerente general y que llegó desde Iquique a los 15 años, había emprendido su propio negocio: la fábrica de ropa femenina Mavesa y una tienda Falabella en Concepción. "Al parecer pagaba un royalty", recuerda un ejecutivo. Esa expansión permitió a la firma hacerse eco de la frase "Santiago no es Chile".

Venden los Falabella

Al morir Arnaldo Falabella le dejó a su yerno Alberto un porcentaje de la empresa, donde además estaban las cuatro hermanas Falabella Peragallo. Pero en los años '80 los hijos de éstas -a excepción de los descendientes de Eliana Falabella- salieron del negocio. Entonces los hermanos Solari compraron ese porcentaje. Años antes un estadounidense, casado en segundas nupcias con Silvia Falabella Peragallo, quiso comprar la participación de esta familia. Pero se dio cuenta que no era capaz de manejar el negocio y desistió.

Una vez que entraron los Solari, el negocio sólo creció. La tienda salió de la tradicional calle Ahumada para instalarse en el mall Parque Arauco (1983), de donde la cadena estadounidense Sears se retiraba debido a sus malos resultados.

En esa época una reorganización interna de la sociedad, empujada por la misma familia controladora, posibilitó a Juan Cúneo sumarse al pacto de accionistas de la firma. Tomó la gerencia general, con el compromiso de modernizarla. Los Solari mantuvieron la propiedad de Falabella con características de empresa familiar por varias generaciones. La profesionalización y adaptación de sus estructuras administrativas a sus niveles de crecimiento llevaron a que el clan ejerciera cargos a nivel del directorio. Paralelamente comenzó a fraguarse la idea de crecer vía apertura de la empresa en Bolsa. En 1996 se colocaron 100 millones de acciones, equivalente al 5% de la propiedad.

La recaudación fue de US$ 80 millones. Por primera vez se daba un incentivo a los empleados para comprar títulos. En total, 2.743 trabajadores se convirtieron en accionistas.

Mall, internacionalización

La apuesta de instalarse en el mall Plaza Vespucio en La Florida, a principios de los '90, le abrió a Falabella un nuevo negocio: el inmobiliario.

De los 226 mil metros cuadrados de superficie destinados en el año 2000 han aumentado a 593.000 hasta hoy. De la mano del grupo Plaza, el mayor operador de centros comerciales del país, la multitienda expandió su influencia a todo Santiago y regiones, consolidando además la mayor base de clientes del sector retail de Chile.

En 1993 comenzó su internacionalización con la entrada a Argentina mediante la apertura de una tienda en Mendoza. Le siguieron luego locales en Rosario, Córdoba, San Juan y Buenos Aires.
Dos años después la firma llegó a Perú mediante la adquisición de Saga, cadena que ya contaba con dos tiendas en Lima.

En 2003 se fusionó a Sodimac y hace unos meses anunció su histórica unión a D&S, la mayor cadena supermercadista del país. La máxima de Alberto Solari

Marcelo Calderón -creador de Johnson's y pieza clave en el desarrollo de Ripley, la competencia de Falabella- conoció a Alberto

Solari. Cuenta que este último le confesó su máxima: "Marcelo, se puede hacer cualquier negocio, pero lo importante es rodearse de buenos ejecutivos".

Muchos ex ejecutivos coinciden además en el rol fundamental de Jorge Mellafe. "Era un comerciante nato", recuerda Antonio Mir. El ejecutivo se retiró del día a día en los años 80 y pasó a ser director y asesor. Su puesto lo ocupó Juan Cúneo mientras que Reinaldo Solari asumió la presidencia tras fallecer su hermano. Esta dupla fue la que consolidó la firma en los '90 y 2000 y la convirtió en uno de los cinco retailers más importantes de la región.

Los Ibáñez...

A los 10 años. Nicolás Ibáñez entró como empaquetador a Almac, la cadena que su padre había fundado en 1957 y que luego derivó en D&S. He aquí su versión de un crecimiento fulminante.


Los Ibáñez. A los 10 años. Nicolás Ibáñez entró como empaquetador a Almac, la cadena que su padre había fundado en 1957 y que luego derivó en D&S. He aquí su versión de un crecimiento fulminante.
Fue en Estados Unidos, mientras trabajaba como vendedor para McCormick -la empresa de especias más grande del mundo-, que Manuel Ibáñez Ojeda conoció los supermercados.

Se topó con uno y entró. Vio que la mercadería estaba preenvasada, que había letreros con los precios, carritos para transportar los productos y que se pagaba a la salida, en efectivo. Le pareció muy novedoso para la época y completamente revolucionario para el comercio en Chile. De vuelta en el país, Ibáñez tenía una idea fija, cuenta hoy su hijo Nicolás: "Eso es lo que hay que hacer aquí".

Así fue como el patriarca de D&S se lanzó a desarrollar el concepto en Chile e implementó, en la década del 50, el primer local de autoservicio, en calle Estado 42. Sólo tenía 6 metros de ancho y 20 metros de fondo. Su eslogan era "sírvase usted mismo, pague a la salida". Estos locales eran conocidos como los "superettes" y se caracterizaban por ser pequeños, operar sin vendedores, con una oferta de 400 productos, dos cajeras y donde el cliente podía utilizar carritos y canastos.

Los resultados fueron mejores de lo esperado. Entonces Ibáñez apostó por el primer supermercado. Comenzó arrendando un galpón en plena Avenida Providencia. Como en Chile no existía este tipo de comercio, la autoridad no quería darle patente para operar.

Finalmente consiguió una de garaje para arreglar automóviles y así pudo partir. Era el 27 de abril de 1957 y el supermercado se situaba entre las calles Ricardo Lyon y Pedro de Valdivia y sólo tenía 4 cajas. Se llamó Almac Supermarkets (el nombre surgía tras cortar la palabra almacén).

El mobiliario se fabricó imitando lo que se usaba en Estados Unidos. El país estaba cerrado a las importaciones, así que todo se hizo en Chile, con bastante dificultad. Además, crearon una central de envasado y comenzaron con la venta de legumbres. "Introdujimos las envasadas: porotos, lentejas, garbanzos y arroz. Para llamar la atención de los clientes, diseñamos envases de papel cuadriculado, verdes, cafés, rojos y blancos. Eran de un kilo y cada uno representaba un producto. Fue muy novedoso", recuerda Eduardo Díaz, ex ejecutivo de la empresa entre los años '50 y '70.

La otra tarea relevante fue educar a los clientes."A los hombres les daba un poco de vergüenza ocupar el carro porque era como llevar un coche para niños", señala Díaz. Sin embargo, la fuerte epidemia de gripe que afectó al país por esos años los obligó a ir al supermercado. "Los hombres estuvieron obligados a ir de compras, pues la dueña de casa estaba enferma", comenta un cercano a Manuel Ibáñez.

Su hijo Nicolás recuerda que desde pequeño siempre estuvo vinculado a la compañía. "Tenía 10 años y trabajaba los fines de semana. Partí como empaquetador. Llevaba las cosas a los autos de los clientes y me daban una propina. Mi hermano Felipe y yo provenimos de la cultura de empezar a trabajar lo antes posible. Incluso, cuando íbamos de vacaciones al campo, trabajábamos como peones.

Yo fui ayudante de tractorista", comenta entre risas.

Luego de la apertura del primer Almac en Providencia, siguió el local de Bilbao, quince meses después. Más tarde le tocó el turno al de Irarrázaval esquina Suecia. El cuarto fue el de Vitacura N°4100 y el quinto estuvo ubicado en Américo Vespucio con Latadía. Habían pasado 10 años desde la puesta en marcha del primer local y recién en ese momento la compañía empezó a ver números azules. "Fue sangre, sudor y lágrimas", recuerda Nicolás Ibáñez. Al cabo de unos años, operaban 32 Almac.

Súper rodantes

Cuando asumió la Unidad Popular la compañía debió enfrentar un duro escenario. "Durante esta época se pusieron en marcha los llamados supermercados rodantes, que eran camiones que recorrían los barrios. Todo esto para superar la crisis", comenta un cercano al clan.

En esos años, Manuel Ibáñez decidió enviar a su mujer y a sus hijos a Inglaterra. "Yo me fui a los 13 años a ese país", dice Nicolás Ibáñez. "Terminé mi educación secundaria y entré a la universidad allá. Pero luego volví a Chile y estudié Ingeniería Comercial en la Escuela de Negocios de Valparaíso, hoy Universidad Adolfo Ibáñez", agrega.
En 1977 Felipe Ibáñez entró a Almac. Un ex ejecutivo recuerda, a modo de anécdota, que "había intenciones de comprar el terreno situado en Avenida Las Condes con Estoril. Sin embargo, había que calcular cuántos autos pasaban por ahí. ¿Quién fue el encargado de hacerlo? Bueno, a Felipe Ibáñez le encomendaron la tarea de contarlos".

Más tarde vino la incursión en Parque Arauco. Entusiasmados con el nuevo concepto de centros comerciales que aparecía en el mercado, el clan tomó la representación de la multitienda Gala Sears y se instaló en el mall, donde también inauguró un Almac. La apuesta no fructificó y cedieron, posteriormente, el espacio a sus actuales socios, las familias Cúneo y Solari, quienes instalaron Falabella.

A inicios de los '80, Nicolás Ibáñez ingresó a la compañía. Para este ejecutivo el período más difícil que le tocó fue la crisis económica de 1982. "La supervivencia de la compañía estaba comprometida", enfatiza. En respuesta a este panorama, los Ibáñez desarrollaron el formato económico Ekono.

Nicolás había visto el concepto en uno de sus tantos viajes a Estados Unidos. "El diseño, los colores, los locales, los uniformes, el layout de la mercadería, incluso las góndolas son una copia fiel de una compañía que se llamaba Food 4 Less en Arkansas", comenta.

De Estados Unidos provino también el nombre de Presto, la tarjeta de crédito de la firma. Ibáñez vio cómo en la amplia comunidad italiana residente de ese país se usaban con frecuencia el vocablo presto, que significa rápido.

La inquietud de Nicolás Ibáñez de crear adicionalmente otros formatos para el mercado lo llevó a desarrollar, años más tarde, el proyecto D&S (Distribución y Servicio). "Para ello era necesario crear un área de distribución separada de la comercial. Nace D&S para abastecer a Ekono, sin dejar de abastecer también a Almac. Así yo me trasladé a D&S para hacerme cargo de la distribución y Felipe se enfocó en Ekono", dice Nicolás Ibáñez.

La idea de crear Lider nació en España. Felipe y Nicolás Ibáñez conocieron en ese país los locales de la francesa Carrefour y en vez de esperar a que la gala se instalara en Chile, decidieron adelantarse: en 1995 abrieron el primer hipermercado económico, en General Velásquez con Alameda.

A junio de este año, la compañía es la principal cadena de supermercados en Chile, con una participación de mercado de 34%, ventas por US$ 1.600 millones y ganancias de US$ 40,4 millones. D&S cuenta en la actualidad con más de 120 locales y maneja 9 centros comerciales. En mayo, anunció su fusión con Falabella para crear el segundo mayor retailer de América Latina con ventas combinadas anuales por más de US$ 7.500 millones. El proceso está en etapa de aprobación por parte del Tribunal de Defensa de la Libre Competencia.


Los Calderón...

La llegada de Ripley al Parque Arauco marcó un antes y un después en las multitiendas. Marcelo Calderón tuvo mucho que decir en ese salto desde el centro a la zona oriente.


Corría 1995 y el comercio recibía expectante la llegada de la norteamericana JC Penny a Alto Las Condes, el mall de Horst Paulmann. Eran las 10 de la mañana del segundo domingo en el que operaba la tienda en Chile y Marcelo Calderón esperaba ansioso que abrieran. Apenas subieron la cortina, Calderón entró. En medio del tráfago, accidentalmente se encontró con uno de sus colaboradores en Johnson's, empresa de la cual es dueño. Aunque este último estaba de paseo, Calderón lo invitó a recorrer la tienda juntos. Estuvieron hasta las dos de la tarde mirando con atención qué productos se podían replicar para Johnson's y también para Ripley, multitienda que controlaba junto a su hermano Alberto.

Luego de haber devorado la tienda, Calderón quiso conocer la bodega. Junto a su gerente se hicieron pasar por personal de JC Penny. Fueron tan convincentes que les permitieron el ingreso a las instalaciones. Impactado quedó por el sistema de códigos de barras, la clasificación de la mercadería y la tecnología de punta. Entonces se vio tentado por la idea de hacer algo similar en sus compañías. Como dicen sus más cercanos, Marcelo Calderón "lo copia todo". Para él esto no es un problema. Incluso, ha comentado a sus colaboradores que "copiar es un arte que no toda persona sabe hacer bien".

Arribo a Parque Arauco

Años antes, los Calderón estuvieron a punto de poner un pie en Alto Las Condes. Fue Marcelo quien le golpeó la puerta a Horst Paulmann para llegar con Ripley a su centro comercial. Pero, cuentan cercanos a la multitienda, que Paulmann le dijo que no, porque Ripley no estaba dentro del perfil que quería imprimirle al mall.

Sin embargo, a poco andar el empresario germano cambió de opinión: le dijo a Calderón que aceptaba su propuesta, pero con la condición de que debía eliminar el nombre Ripley. Calderón no quiso. Paulmann lo llamó nuevamente y le comunicó que se podía instalar en Alto Las Condes pero que tenía que poner US$ 1 millón por derecho a llave. Antes de que Calderón alcanzara a comunicarle su decisión, Thomas Fürst, vinculado a Parque Arauco, lo invitó a que se uniera al proyecto. Sí le precisó que no tenía capital para edificar la tienda, así que Ripley debía hacerlo y luego se les descontaría de los arriendos futuros.

La llegada de Ripley a Parque Arauco en 1993 es uno de los grandes hitos en la historia de la compañía y también en la industria. La tienda de 12 mil metros cuadrados, el posicionamiento que lograron darle y el surtido de productos importados que tenían, marcaron un antes y un después. Lejos quedaba la imagen de la tienda de 120 metros cuadrados que surgió en el centro de Santiago en 1964 y que se abastecía localmente.

Liderada por la nueva generación de la familia, Lázaro y Andrés Calderón, hijos de Alberto, el foco estuvo en el crecimiento. En 1997, la compañía se internacionalizó, aterrizando en Lima: hoy cuenta con nueve multitiendas en ese mercado. En 2002 apostaron por el área financiera y crearon Banco Ripley con colocaciones por $ 217.102 millones a la fecha. Sin embargo, el gran salto vino el 2005 cuando se abrieron a la Bolsa. El 14 de julio de ese año los Calderón traspasaron el 15% de la empresa, recaudando US$ 219 millones. Actualmente la compañía está valorizada en US$ 2.400 millones.

Lázaro y Andrés

La apertura de la tienda en Parque Arauco coincidió con un cambio generacional importante dentro de la compañía. Antes de ese hito, Antonio Napolitano, conocedor del negocio porque había sido el jefe de local de la Casa Versalles -pionera en el rubro de las tiendas por departamento en Chile-, era el gerente comercial de Ripley y brazo derecho de Alberto Calderón. Tenía a su cargo la formación de Lázaro y Andrés, quienes trabajaban como product manager trainee para Ripley. A causa de una enfermedad fulminante, Napolitano falleció y Lázaro y Andrés debieron asumir la gerencia comercial.

Ellos decidieron cambiarle el rostro a Ripley y sacudirle la fama de tienda de bajos ingresos y apostar por un concepto de lujo con ropa importada. Con éxitos y fracasos. Aún recuerdan en la firma a Aquanstum, una famosa marca de impermeables inglesa, los que terminaron vendiendo bajo el costo porque en Chile aún no había público para ello.

Los primeros años fueron de mucha inversión y sólo pérdida para la compañía. La tienda de Kennedy era un lujo para la época. Tenía escaleras mecánicas de 1,10 metros de ancho, mientras que las de Falabella y Paris no superaban los 80 centímetros. Utilizaba un sistema de luz natural y Rubén Campos diseñó los uniformes de los empleados.

La competencia reaccionó remodelando, pero la valla era alta, pues las tiendas hasta ese momento no sobrepasaban los ocho mil metros cuadrados.
Importación china

Lázaro y Andrés comenzaron, en los años 90, con la importación de productos desde China. Un día, el primero llegó a las oficinas de Johnson's -en Ñuble 1034- a visitar a su tío Marcelo. Llevaba puesto un terno que se había comprado en China. Su tío lo miró de pies a cabeza y le dijo: "¡Cómo puedes andar tan mal vestido!". Lázaro le contestó: "¿Tío, cuánto cree usted que me costó?" y Marcelo le dijo "no lo sé".

Entonces Lázaro le comentó que lo había comprado en Oriente y que el precio era irrisorio. Y aprovechó de advertirle que debían comenzar a importar porque de lo contrario la competencia lo haría. Marcelo contestó que no estaba entre sus planes porque esto implicaba cerrar sus fábricas, la que tenía en la calle Víctor Manuel y la que había comprado en 1979, y a través de las cuales abastecía a Johnson's y a Ripley, con un producción de hasta 1.800 ternos diarios.

El tiempo le dio la razón a Lázaro. Casi todas las fábricas cerraron por el boom de la importación de vestuario. Sin embargo, no se desligó del negocio, pues le apasiona la confección. En cada inicio de temporada compra colecciones de la competencia y las desmenuza en su taller para conocer a fondo cómo las hicieron.
Sus más cercanos dicen que lo tiene en la sangre.

De hecho su padre, Lázaro Calderón, partió con un pequeño local en San Felipe donde vendía telas y retazos. A Marcelo se le ocurrió ingresar al rubro confecciones, luego de haber incursionado sin mucho éxito en la venta de zapatos y de bebidas en las afueras del Estadio Nacional. Entonces mandó a coser pantalones a una costurera y los vendió puerta a puerta. Al cabo de unos meses tenía una red de costureras. Luego se trasladó a Santiago, a los 23 años, e instaló un taller y un local en la calle Víctor Manuel.

La empresa se llamaba Calderón Confecciones y la marca de la ropa era Johnson's (por el ex presidente Lyndon Johnson). Luego abrió tres locales de 50 metros cuadrados cada uno en el centro de Santiago. Les puso Bond (en honor a James Bond), Harry (por Harry el Sucio) y Ripley (por el programa de TV, Ripley: aunque usted no lo crea). Finalmente se quedó sólo con este último por la alta audiencia que tenía la serie de TV en Chile.

Era 1974 y Calderón ya promocionaba sus marcas. Mario Kreutzberger, "Don Francisco", era el conductor de Sábados Gigantes, el programa más visto de la TV local por esos años. Él exhibía la etiqueta de su chaqueta Johnson's ante miles de televidentes. En esa fecha, Calderón tenía 180 empleados.

Esos mismos trabajadores le tendieron una mano para que la empresa no fuera intervenida en el gobierno de la UP. "Ripley y Ladrillos Princesa no se pudieron intervenir porque los sindicatos solicitaron al gobierno que no lo hiciera", cuenta un cercano. Otro período difícil fue la crisis de 1982. Calderón decidió no despedir a la gente, pero sí bajar los sueldos en dos oportunidades y congelar la planta. En ese período el comercio sufrió. Ripley sorteó mejor la crisis pues tenía muchos clientes y diversificados. Sin embargo, Johnsons's se vio impactado. "La mayor parte de sus ventas eran al por mayor, a locales familiares y éstos no le pagaron pues no tenían cómo", dice un ex ejecutivo.

Esto llevó a que Johnsons's abriera locales de venta directamente y partiera a regiones. Su primer local fue en Rancagua, mientras que el primer local de Ripley fuera de Santiago fue en Concepción. Luego vendría la llegada de Ripley a Parque Arauco. Y el salto fulminante.

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El Protagonismo de los Hermanos Solari

El duro, el tímido y el bromista. Suena a título de una película de Ettore Scola. Bien a la italiana. Carlo, Sandro y Piero, hijos de Reinaldo, presidente de Falabella, administran hoy un patrimonio que supera los US$1.500 millones.

Tres años de diferencia entre tres hermanos no es nada. Ninguno vivió la experiencia de simular carreras con los matchbox en el living mientras otro más grande salía con la polola a bailar. Ninguno tuvo que subir el volumen de la radio porque en la pieza del lado estaban escuchando rondas del grupo Mazapán. Es imposible perder sintonía, menos si comparten colegio. Si falta alguien para el partido de fútbol, siempre el hermano sirve de parche. Los hijos de Reinaldo Solari Maganasco se criaron así. Piero (38), Sandro (37) y Carlo (35) se las arreglan, pese a todo el trabajo que tienen, para compartir los fines de semana. Siguen tan conectados como siempre. Eso no significa que sean iguales.

“Piero es el más bromista, siempre anda contando chistes y se ríe harto. Sandro es un poco más tímido. Carlo, en cierto modo, es el que tiene un carácter más parecido al papá. Es de trato de amable, pero puede ser muy duro a la vez”, comenta un ejecutivo de Falabella.

Si bien los tres cumplieron con el rito de trabajar en Falabella vendiendo zapatos y ropa, hoy sólo Sandro cumple un rol ejecutivo en el grupo como gerente general de Sodimac.
“Cuando salí de la universidad entré a Falabella igual que todos. Entré el mismo día que Rodrigo Fajardo, que hoy es gerente de Sodimac en Perú. A él le tocó calzado de hombre y a mí de mujer. Es la escuela. Mis hermanos tuvieron la posibilidad de estar en la empresa y tomaron la decisión de participar de manera distinta”, explica Sandro.

Reinaldo Solari le transmitió a los tres el interés por el fútbol y la nieve. Acostumbran ir a esquiar en El Colorado. El patriarca, con más de 70 años, se lanza sin problemas en las canchas. “Ahora le está haciendo clases a los nietos”, cuenta Sandro.

Clan de Negocios

Los tres hermanos son ingenieros de la Universidad Católica. Piero y Sandro tienen postgrado en el MIT y Carlo realizó estudios similares en Wharton School de Pennsylvania. “Desde chicos tuvieron claro que no les bastaba con ser hijos de Reinaldo y tenían que desarrollarse académica y profesionalmente”, cuenta un cercano de la familia.
Cuando retornó Sandro a Chile, impulsó el negocio de Internet del grupo. La tecnología era lo suyo. Sin embargo, tras quemar los primeros cartuchos en Home Store (que compró a Home Depot), se entusiasmó con el retail y cambió definitivamente los chips por los tornillos.

“La filosofía es la misma entre vender un vaso o un tornillo. No hay diferencia. Lo importante es aprender del producto y ver qué quieren los consumidores. Aunque suene cliché, el desvelo por saber qué quiere el cliente es el sello de la familia”, dice Sandro.

Reinaldo Solari y sus hijos manejan su propio holding de inversiones: Megeve, nombre que se origina en centro de esquí francés al cual fue Reinaldo Solari. Desarrollan negocios sanitarios (participan de la propiedad de Aguas Nuevas con un 29%), inmobiliarios (Parque del Recuerdo) y mineros (Haldeman Mining). A eso se agrega la participación que tienen en la constructora Enaco y en la pesquera Geomar. Se estima que la familia administra hoy un patrimonio que supera los US$1.500 millones, incluyendo el 12% que tienen en Falabella.

Carlo es el gerente general del family office. Piero y Sandro reciben un informe mensual sobre el estado de los negocios. “Lo leo, hago mis preguntas y conversamos los fines de semana”, afirma Sandro.
Dieter Hauser, ex ejecutivo de Penta, se ha transformado en uno de los hombres clave de Megeve. Desde el año pasado desenmaraña números, volúmenes y oportunidades para el clan. Como Piero preside Aguas Nuevas y está tan dedicado a la empresa como Sandro a Sodimac, Carlo lleva las riendas de Megeve y trabaja de cerca con Hauser.

A contar de mayo, Carlo ha sumado a su agenda las reuniones del comité de la fusión Falabella-D&S, instancia donde acompaña a Juan Cuneo y Alfredo Moreno en representación de Falabella.

“Carlo es trabajólico, detallista y estudioso. Ha participado activamente en el comité y ha aportado sus ideas. En todo caso no es la primera vez, porque también participó en el proceso de fusión con Sodimac en 2003, lo que seguro le ha servido ahora”, observa un director de Falabella.

Después del duro informe presentado por la Fiscalía Nacional Económica ante el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia, documento en que la entidad, entre otras cosas, solicitó que Falabella venda las cadenas Tottus y San Francisco antes de concretar la fusión, Carlo, al igual que el resto de comité, deberá acelerar el proceso de recopilación y revisión de los análisis encargados a consultoras para demostrar que no es necesario desprenderse de esos activos para asegurar la competencia en el sector.

Pez en el Agua

Piero ha dirigido el negocio de las sanitarias desde su origen. El encabezó las negociaciones que concluyeron en la adjudicación de los derechos de explotación de las concesiones por 30 años de Essat (I Región), Essar (IX Región) y Esmag (XII Región), pagando US$176 millones. Hoy las manejan a través de las filiales Aguas del Altiplano, Aguas Araucanía y Aguas Magallanes, convirtiendo al holding Aguas Nuevas en el cuarto operador del país con 350.000 clientes.

Antes de esta operación, Piero no participaba en Megeve y todo el trabajo recaía en Carlo. Para el periodo 2007-2010, los Solari tienen contemplada una inversión cercana a los US$100 millones. Piero definió que la amplia cobertura geográfica de la compañía les permitiría diversificar sus operaciones y mitigar riesgos. No se equivocó. De hecho, la idea de Piero es seguir creciendo en el sector.

Los hermanos Solari se las traen. El duro, el tímido y el bromista. Suena a título de una película de Ettore Scola. Bien a la italiana. Les sobra metraje y recursos para seguir creciendo.

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El Año de Sandro al Mando de Sodimac

Sandro cumplió en agosto un año como gerente general de la compañía de mejoramiento de hogar, líder en Chile con un 22% del mercado y con presencia en Perú, Colombia y próximamente Argentina. En el primer semestre, Sodimac facturó US$1.165 millones sumando las tres operaciones actuales, superando el registro de Easy de Cencosud, que tuvo ventas por US$463 millones a través de sus locales en Chile y Argentina. En 2007-2008, la empresa invertirá aproximadamente US$240 millones a Chile, US$155 millones a Colombia, US$75 millones a Perú y US$60 millones a Argentina.

“Este año ha sido tremendamente movido y muy provechoso”, evalúa Sandro. En este año también ha tenido que acostumbrarse a los viajes, porque constantemente tiene que trasladarse a Colombia, Perú y Argentina.

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