De esta forma, buscan estar preparados para enfrentar cualquier eventual bajón en el ciclo económico, ya que en estos períodos el riesgo de la cartera aumenta.
Por Kharla Caniupán
A pocas semanas de comenzar unas largas vacaciones, el presidente de BancoEstado, Segismundo Schulin-Zeuthen, está cerrando un ciclo. En pocos meses deberá dejar su cargo en la entidad estatal, algo que según él implicará “colgar los botines”.
“Es un término de la carrera profesional interesante”, explica al analizar su paso por la institución antes de dejar la industria bancaria.
No obstante, espera que su sucesor a la cabeza del banco sea alguien que sepa del mercado y que de continuidad a lo que hoy está en desarrollo.
No será fácil. Deja el banco con casi 500 mil clientes microempresarios, 6.000.000 de Cuentas Rut - que representan el 44% de las tarjetas de debito del mercado-, totaliza de 359 sucursales, 100 ServiEstado y prácticamente 11.500 CajasVecinas.
- ¿Cómo le gustaría que fuera recordada su gestión?
- Por cumplir los objetivos que se habían fijado en términos de rentabilidad y bancarización. Y por poder agilizar y aprovechar las ventajas competitivas que tiene el banco.
- ¿Como la capilaridad?
- La cantidad de clientes, su red de distribución, su personal y que, en definitiva, quedaron sentadas las bases y los proyectos para continuar mejorando la calidad de atención. Y seguir bancarizando con un énfasis en la educación financiera.
-¿Dónde están los desafíos?
-Desde el punto de vista de las personas, básicamente no tenemos restricciones. El desafío está en cómo logramos que los clientes usen los canales no presenciales, porque son más baratos, cómodos. Hay todo un plan de educación financiera que se está trabajando y será un desafío para la próxima administración el completar toda la inversión que estamos haciendo en tecnología.
- La inversión del año pasado fue de US$ 200 millones para este ítem.
- Sí y este año serán sobre US$ 100 millones porque estamos diseñando nuevos sistemas de tecnología, hay toda una inversión para poder agilizar los procesos. Ya estamos operando la página de internet y el mobile, pero en general todo debería quedar para fines de próximo año.
Capitalización y gobierno corporativo
- ¿Cómo evalúa la política de capitalización del banco?
- Es una definición del dueño, de cuánto capital quiere tener. Pero el banco está en un punto en que ya no puede crecer más. Este año lo enfrenta con restricción de capital y eso ha significado que hemos definido un ajuste en los créditos a grandes empresas.
-¿Pero seguirán en los otros segmentos?
- Vamos a seguir desarrollando los mercados en que otros no están y que el banco debe estar apoyando fuertemente, que son las pymes. Pero se viene Basilea III y vamos a requerir más capital.
Por otro lado, el banco ha demostrado ser una muy buena inversión para el Estado. El año pasado entregamos $ 200 mil millones entre impuestos y utilidades al gobierno, una rentabilidad de 18,3% del capital, incluso bastante mejor que los fondos soberanos y con un nivel de riesgo muy adecuado.
-¿Cómo ve el escenario de menor crecimiento?
- Hemos constituido provisiones adicionales por US$ 500 millones para enfrentar eventuales mayores riesgos que puedan devenir por una baja del ciclo económico. Cuando empieza a decrecer la actividad, aumenta el riesgo.
Se ha hecho una administración responsable, pensando no sólo en estos cuatro años, sino también en el futuro.
- ¿Puede funcionar el banco pagando 60% de impuesto a la renta?
- Es una decisión del dueño. Este es un negocio en que generas economías de escala. Y de hecho, tuvimos que bajar participación de mercado por esta restricción de capital. Sin duda que es conveniente tener el capital necesario para tener una participación de mercado relevante. Si no, el banco se va a seguir achicando a medida que la competencia aumenta. Eso no es bueno.
- ¿Se debe revisar?
- Del punto de vista del Estado, hay dos decisiones que tiene que tomar. Una es la capitalización del banco y la otra es el gobierno corporativo.
-¿Preferiría un gobierno corporativo como Codelco?
- Sin inventar nada nuevo, un gobierno corporativo similar al de Codelco funcionaría perfectamente, porque le daría mucha más estabilidad a la administración.
Balance de su gestión
-¿Cumplió las metas que le impusieron?.
- Sí. De rentabilidad y bancarización. Sólo faltó la eficiencia.
- ¿Que factores influyeron?
- Habríamos tenido una eficiencia de entre 50% y 55%, pero, por un lado, hicimos una inversión en sucursales y el gasto asociado a eso se recupera en el tiempo. Y por el otro, se cambió el criterio contable de todo los bonos de término de negociación colectiva, que hasta el año anterior se prorrateaban en los años del convenio. De acuerdo a IFRS, tuvimos que contabilizarlo durante el ejercicio pasado. Si uno toma esos dos elementos, habríamos mejorado el índice de eficiencia.
- ¿El escenario al que se enfrentará la nueva administración permitirá alcanzar estas metas?
-Están dadas las condiciones. Todo lo que se ha invertido debería permitir un mejor aprovechamiento de la capacidad.
-¿Cómo le gustaría que fuera su sucesor?
-Ojalá alguien que entienda el negocio. Obviamente este es un cargo de confianza del Presidente de la República, pero es una ayuda enorme el que quienes estén en este cargo, de alguna manera esté o haya estado involucrado. Y que quien venga pueda continuar lo que está en desarrollo, porque va a ser bueno para Chile y para el banco.
- ¿Cómo están viendo el tema de la supervisión?
- En Chile está pasando una cosa que es peligrosa (...) se requiere una mayor definición de los roles de cada uno (de los reguladores y organismos asociados), de coordinación. Lo que ha pasado con todo el tema de las comisiones, es inaudito. Desde abril que está todo congelado.
Si se sigue así, en que cada uno quiere poner su normativa, la cosa se puede complicar.
- ¿Qué efectos tiene?
- Este último tiempo se le ha disparado a la banca y se ha legislado y normado de una forma que puede llevar a que disminuya los servicios a los más vulnerables.
- ¿El gobierno ha jugado un rol en este escenario?
-Fuimos llegando a esto sin una definición clara. El tema de la TMC debería haber sido un sólo proyecto con la deuda consolidada... quizás cuándo va a salir ese proyecto.
- ¿Falta un trabajo más en conjunto con la industria?
-Yo creo. Definitivamente. Y con otros actores involucrados.
Liquidez y Corpbanca
Schulin-Zeuthen destaca que BancoEstado ha ido generando cada vez más depósitos minoristas, porque estaban muy concentrados en el mercado mayorista. Por eso, desarrollaron una estrategia para diversificar e ir dependiendo menos del institucional, "porque ante cualquier problema son los primeros que salen", dice.
Esta dependencia quedó en evidencia con los problemas de liquidez que tuvo CorpBanca el año pasado. Schulin-Zeuthen admite que en ese período el banco siguió haciendo negocios como es habitual con la entidad controlada por la familia Saieh: "No nos salimos ni tampoco tomamos una mayor exposición. En lo que se pudo, se cortaron en algo los plazos, pero nada más que eso".
Agrega que BancoEstado" no puede ser el primero que empiece a poner restricciones, porque dada la importancia del banco en el sistema hay que ser muy cuidadosos (...) la SBIF indicó que el banco era solvente... Y no íbamos a ser nosotros los que íbamos a generar un problema de liquidez".
“Es un término de la carrera profesional interesante”, explica al analizar su paso por la institución antes de dejar la industria bancaria.
No obstante, espera que su sucesor a la cabeza del banco sea alguien que sepa del mercado y que de continuidad a lo que hoy está en desarrollo.
No será fácil. Deja el banco con casi 500 mil clientes microempresarios, 6.000.000 de Cuentas Rut - que representan el 44% de las tarjetas de debito del mercado-, totaliza de 359 sucursales, 100 ServiEstado y prácticamente 11.500 CajasVecinas.
- ¿Cómo le gustaría que fuera recordada su gestión?
- Por cumplir los objetivos que se habían fijado en términos de rentabilidad y bancarización. Y por poder agilizar y aprovechar las ventajas competitivas que tiene el banco.
- ¿Como la capilaridad?
- La cantidad de clientes, su red de distribución, su personal y que, en definitiva, quedaron sentadas las bases y los proyectos para continuar mejorando la calidad de atención. Y seguir bancarizando con un énfasis en la educación financiera.
-¿Dónde están los desafíos?
-Desde el punto de vista de las personas, básicamente no tenemos restricciones. El desafío está en cómo logramos que los clientes usen los canales no presenciales, porque son más baratos, cómodos. Hay todo un plan de educación financiera que se está trabajando y será un desafío para la próxima administración el completar toda la inversión que estamos haciendo en tecnología.
- La inversión del año pasado fue de US$ 200 millones para este ítem.
- Sí y este año serán sobre US$ 100 millones porque estamos diseñando nuevos sistemas de tecnología, hay toda una inversión para poder agilizar los procesos. Ya estamos operando la página de internet y el mobile, pero en general todo debería quedar para fines de próximo año.
Capitalización y gobierno corporativo
- ¿Cómo evalúa la política de capitalización del banco?
- Es una definición del dueño, de cuánto capital quiere tener. Pero el banco está en un punto en que ya no puede crecer más. Este año lo enfrenta con restricción de capital y eso ha significado que hemos definido un ajuste en los créditos a grandes empresas.
-¿Pero seguirán en los otros segmentos?
- Vamos a seguir desarrollando los mercados en que otros no están y que el banco debe estar apoyando fuertemente, que son las pymes. Pero se viene Basilea III y vamos a requerir más capital.
Por otro lado, el banco ha demostrado ser una muy buena inversión para el Estado. El año pasado entregamos $ 200 mil millones entre impuestos y utilidades al gobierno, una rentabilidad de 18,3% del capital, incluso bastante mejor que los fondos soberanos y con un nivel de riesgo muy adecuado.
-¿Cómo ve el escenario de menor crecimiento?
- Hemos constituido provisiones adicionales por US$ 500 millones para enfrentar eventuales mayores riesgos que puedan devenir por una baja del ciclo económico. Cuando empieza a decrecer la actividad, aumenta el riesgo.
Se ha hecho una administración responsable, pensando no sólo en estos cuatro años, sino también en el futuro.
- ¿Puede funcionar el banco pagando 60% de impuesto a la renta?
- Es una decisión del dueño. Este es un negocio en que generas economías de escala. Y de hecho, tuvimos que bajar participación de mercado por esta restricción de capital. Sin duda que es conveniente tener el capital necesario para tener una participación de mercado relevante. Si no, el banco se va a seguir achicando a medida que la competencia aumenta. Eso no es bueno.
- ¿Se debe revisar?
- Del punto de vista del Estado, hay dos decisiones que tiene que tomar. Una es la capitalización del banco y la otra es el gobierno corporativo.
-¿Preferiría un gobierno corporativo como Codelco?
- Sin inventar nada nuevo, un gobierno corporativo similar al de Codelco funcionaría perfectamente, porque le daría mucha más estabilidad a la administración.
Balance de su gestión
-¿Cumplió las metas que le impusieron?.
- Sí. De rentabilidad y bancarización. Sólo faltó la eficiencia.
- ¿Que factores influyeron?
- Habríamos tenido una eficiencia de entre 50% y 55%, pero, por un lado, hicimos una inversión en sucursales y el gasto asociado a eso se recupera en el tiempo. Y por el otro, se cambió el criterio contable de todo los bonos de término de negociación colectiva, que hasta el año anterior se prorrateaban en los años del convenio. De acuerdo a IFRS, tuvimos que contabilizarlo durante el ejercicio pasado. Si uno toma esos dos elementos, habríamos mejorado el índice de eficiencia.
- ¿El escenario al que se enfrentará la nueva administración permitirá alcanzar estas metas?
-Están dadas las condiciones. Todo lo que se ha invertido debería permitir un mejor aprovechamiento de la capacidad.
-¿Cómo le gustaría que fuera su sucesor?
-Ojalá alguien que entienda el negocio. Obviamente este es un cargo de confianza del Presidente de la República, pero es una ayuda enorme el que quienes estén en este cargo, de alguna manera esté o haya estado involucrado. Y que quien venga pueda continuar lo que está en desarrollo, porque va a ser bueno para Chile y para el banco.
- ¿Cómo están viendo el tema de la supervisión?
- En Chile está pasando una cosa que es peligrosa (...) se requiere una mayor definición de los roles de cada uno (de los reguladores y organismos asociados), de coordinación. Lo que ha pasado con todo el tema de las comisiones, es inaudito. Desde abril que está todo congelado.
Si se sigue así, en que cada uno quiere poner su normativa, la cosa se puede complicar.
- ¿Qué efectos tiene?
- Este último tiempo se le ha disparado a la banca y se ha legislado y normado de una forma que puede llevar a que disminuya los servicios a los más vulnerables.
- ¿El gobierno ha jugado un rol en este escenario?
-Fuimos llegando a esto sin una definición clara. El tema de la TMC debería haber sido un sólo proyecto con la deuda consolidada... quizás cuándo va a salir ese proyecto.
- ¿Falta un trabajo más en conjunto con la industria?
-Yo creo. Definitivamente. Y con otros actores involucrados.
Liquidez y Corpbanca
Schulin-Zeuthen destaca que BancoEstado ha ido generando cada vez más depósitos minoristas, porque estaban muy concentrados en el mercado mayorista. Por eso, desarrollaron una estrategia para diversificar e ir dependiendo menos del institucional, "porque ante cualquier problema son los primeros que salen", dice.
Esta dependencia quedó en evidencia con los problemas de liquidez que tuvo CorpBanca el año pasado. Schulin-Zeuthen admite que en ese período el banco siguió haciendo negocios como es habitual con la entidad controlada por la familia Saieh: "No nos salimos ni tampoco tomamos una mayor exposición. En lo que se pudo, se cortaron en algo los plazos, pero nada más que eso".
Agrega que BancoEstado" no puede ser el primero que empiece a poner restricciones, porque dada la importancia del banco en el sistema hay que ser muy cuidadosos (...) la SBIF indicó que el banco era solvente... Y no íbamos a ser nosotros los que íbamos a generar un problema de liquidez".
Los cuidados del sacristán...
El presidente de Banco Estado advierte que hoy, con todas las restricciones de créditos, los bancos terminarán saliéndose de los segmentos emergentes. Y precisamente eso es lo que está pasando hoy: "Los cuidados del sacristán van a terminar matando al Señor cura".
"No se está realmente mirando los efectos y al final en qué puede terminar esto: no solo un problema de la rentabilidad de los bancos, sino que al final empiecen a limitar los servicios que prestan".
Entre los ejemplos, Schulin-Zeuthen menciona que no está definido qué es lo que ocurrirá, si por algún motivo, el Tribunal Constitucional se pronuncia contra el Decreto del consentimiento. También destaca el decreto de los cajeros automáticos, y el hecho de que nadie ha reglamentado las modificaciones que incluyó la ley de Tasa Máxima a la cobranza. "No hay una historia en la ley, si esto se aplica con efecto retroactivo o a partir de la ley".
El presidente de Banco Estado advierte que hoy, con todas las restricciones de créditos, los bancos terminarán saliéndose de los segmentos emergentes. Y precisamente eso es lo que está pasando hoy: "Los cuidados del sacristán van a terminar matando al Señor cura".
"No se está realmente mirando los efectos y al final en qué puede terminar esto: no solo un problema de la rentabilidad de los bancos, sino que al final empiecen a limitar los servicios que prestan".
Entre los ejemplos, Schulin-Zeuthen menciona que no está definido qué es lo que ocurrirá, si por algún motivo, el Tribunal Constitucional se pronuncia contra el Decreto del consentimiento. También destaca el decreto de los cajeros automáticos, y el hecho de que nadie ha reglamentado las modificaciones que incluyó la ley de Tasa Máxima a la cobranza. "No hay una historia en la ley, si esto se aplica con efecto retroactivo o a partir de la ley".
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