Casi seis veces creció entre 2003 y 2010 el monto que la cadena de multitiendas destinó al pago de su plana gerencial. Ello, en un contexto en que sus remuneraciones, vía bonos, estaban vinculadas directamente a la evolución del precio de la acción de la compañía.
por Soledad Perez
Por cinco. Así se multiplicó el precio de la acción de La Polar desde su apertura a Bolsa, en 2003, hasta diciembre del año pasado, en que sus papeles se transaban en $ 3.305 cada uno.
No fue el único aumento significativo que protagonizó la cadena de multitiendas. En ese mismo período, la remuneración de su plana gerencial creció casi seis veces en términos reales, hasta $ 5.383 millones, cifra que al cierre del año pasado equivalía a casi 20% de las utilidades netas de la compañía, bien lejos del 7,6% que representó en el ejercicio previo y del 8,8% de siete años atrás.
¿En qué se tradujo eso? En que las 33 personas que en 2010 formaban el grupo de ejecutivos principales -"el gerente general, los gerentes corporativos y todos aquellos ejecutivos que dependen directamente de ellos", de acuerdo con la propia definición de la operadora de retail- recibieron, en promedio, cerca de $ 163 millones cada una en el año. Esto es el equivalente a $ 20 de cada $ 100 que ganó la firma en ese lapso.
Esto se dio en el marco de un esquema de remuneraciones que consideraba incentivos vinculados a la creación de valor para la firma, los que, a su vez, estaban directamente ligados a la evolución del precio de la acción de la compañía en la Bolsa. "Dicho plan consiste en el reconocimiento de un programa de bonos de incentivo para determinados empleados, cuyo monto se indexa de acuerdo con la variación del valor de la sociedad en el mercado bursátil y que se devengarán y pagarán en períodos anuales", explicitaba la sociedad en su Memoria 2005.
En esos años La Polar estaba en expansión, con aperturas de tiendas, cambio de imagen, ampliación de su formato y, en el último tiempo, internacionalización a Colombia.
También en ese período la política de remuneraciones incorporó un nuevo elemento, existente hasta hoy: las stock options u opciones de suscripción de acciones para algunos trabajadores, en el marco de un aumento de capital aprobado en 2006, operación que luego se repetiría en 2009 con una nueva capitalización.
Según cifras oficiales de la firma, en ambas operaciones se otorgó a los trabajadores un total de 2,8 millones títulos, de los cuales poco más de 2,3 millones estaban vigentes -esto es, no habían sido liquidados en el mercado- a diciembre último. De la primera oferta, de 2006, los vencimientos estaban previstos para diciembre de 2009 y 2010, y julio de 2011. Entre esa última fecha y agosto de 2014 caducará la segunda oferta. De acuerdo con la propia empresa, la potencial ganancia obtenida por los tenedores de estos títulos, de acuerdo al modelo de black-scholes (usado para valorizar opciones), alcanzaría a cerca de US$ 6,3 millones. Y en cuanto al valor de esos 2,8 millones de acciones, su cálculo llegaba a un total de US$ 19 millones.
Eso, hasta diciembre. Poco después, la multitienda evidenció problemas, tras aumentar su nivel de provisiones a 16% a diciembre, con lo que su utilidad retrocedió en 37,9% en relación con el año anterior, hasta $ 29.767 millones. Fue la primera señal de alerta de su crisis.
La mezcla de remuneraciones fijas y variables son habituales en el mercado local. Normalmente, estas últimas persiguen enfocar a los ejecutivos a metas específicas, dependiendo del área que dirijan: marketing, ventas, operaciones, etc. Pero que esos incentivos estén anclados al valor de la acción de la firma, es mucho menos común, afirman expertos consultados. Sí es más utilizado el mecanismo de conectar el incentivo a un determinado nivel de Ebitda.
En cuanto a las stock options, se trata de un instrumento que en Chile lleva años operando y que tiene la ventaja de comprometer a los gerentes con la empresa en un tiempo largo. "Es una buena manera de que los altos ejecutivos tengan una mirada de largo plazo y traten de agregar valor a la acción", explica José Luis Barroilhet, consultor de Spencer Stuart. El problema, agrega, no es la herramienta en sí, que generalmente funciona bien y, de hecho, se usa en las grandes multinacionales. Pero en La Polar, sostiene, falló porque "el directorio, que está para vigilar que no se produzcan estas malas prácticas, no hizo su trabajo".
En general, las opciones sobre acciones, que en Chile se utilizan para retener talentos más allá de los bonos anuales, tienen una duración de cinco años desde que son entregadas. También hay otros instrumentos. Hay "opciones fantasma", ejemplifica Lucy Krell, consultora de Heidrick & Struggles, en que el valor pagado al ejecutivo es la diferencia entre un precio fijado al comienzo del incentivo y el de mercado en el momento de ejecutar la opción. También están los warrants, que se utiliza cuando la empresa está partiendo y planea abrirse a Bolsa.
Todo depende, apunta Alejandra Aranda, directora ejecutiva de Humanitas Executive Search, del nivel de la empresa y del objetivo que se persiga. En algunos casos, premia la permanencia en el tiempo. Pero, advierte, hay que tener cuidado con la forma en que se plantean, porque no siempre el precio de la acción refleja lo que ocurre con la organización.
El sistema de stock options del directorio
En Chile, afirman fuentes de la industria del head hunting, hay pocas empresas que remuneran a sus directorios con una mezcla de dieta fija y de stock options. La Polar es uno de ellos. Con ese mecanismo operó la compañía al menos en los últimos dos años y en la última junta ordinaria de accionistas los socios resolvieron continuar con él para el ejercicio 2011.
¿Cómo opera? En la parte fija, dicha política implica el pago de 160 UF brutas para el presidente (en ese momento Pablo Alcalde); 120 UF para el vicepresidente y 80 UF para el resto de los directores. En la parte variable, se afirma en el acta oficial de dicha reunión, el mecanismo "correspondería a un 1,5% del exceso de utilidades por sobre un 12% de retorno anual sobre patrimonio al 31 de diciembre de 2011, en base a las Fecu y al IPC a diciembre de 2011".
A eso se sumarían las stock options.
¿De qué forma? Bajo dos modalidades. La primera, con un 40% de la remuneración variable en dinero y con el 60% restante pagadero en acciones que se transferirían a los directores "en un precio equivalente al valor promedio ponderado de la transacción bursátil de las acciones durante el mes posterior a la publicación anual de los resultados".
La segunda, en un mecanismo a través del cual los directores "recibirían el 60% de la remuneración variable en dinero, sujeto a la obligación de destinar la totalidad de dichos recursos a la compra de acciones de la sociedad en una Bolsa autorizada, al precio que resulte de la oferta y demanda en la fecha en que se adquieran". En ambos casos, los directores deberían concretar la compra en una misma fecha y no podrían vender sus títulos en los siguientes 24 meses, salvo excepciones.
Bajo este esquema, a diciembre de 2010 el directorio de La Polar recibió en conjunto $ 449,2 millones, cifra que equivale al 1,5% de las ganancias obtenidas por la empresa en ese período. Fue, junto a Hites, uno de los retailers abiertos a Bolsa que mayor proporción de sus utilidades netas reservó para su mesa directiva (ver infografía). Ripley, por su parte, entregó 0,6% de su beneficio final, Falabella, 0,3%, y Cencosud, 0,2%.
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