10 cualidades que hacen a un gran líder Facebook Twitter

Transparencia, confianza y enfoque son algunas de las características de los buenos dirigentes.

Hemos hablado de los líderes mundiales inolvidables y de las cualidades que los separa del resto. Sin embargo, nadie está exento de ser un líder.

Es cosa de adoptar el cargo como un estilo de vida, dominando la dirección, pero siendo atractivo para nuevos talentos y convertir a la gente en un seguidor de nuestros movimientos.

Líderes de importantes compañías de mundo han compartido sus recetas de cómo han llegado a estar donde están. Todas ellas tiene que ver con cualidades, que no están ajenas a nadie y que pueden lograr un impacto en la capacidad de dirigir una compañía. Revíselas a continuación:

1. Enfoque

“Se ha dicho que el liderazgo trata de tomar decisiones importantes pero poco populares. Es una verdad parcial, pero esto le resta importancia al enfoque. Para ser un gran líder, no puedes enfocarte en las cosas pequeñas y debes estar menos distraído que tu competencia. Para atender las cosas críticas, debes desarrollar cierta ignorancia selectiva. De otra forma, lo trivial te ahogará”.

Tim Ferris, autor de bestsellers. 

2. Transparencia

“Nunca me ha gustado el concepto de usar una “máscara”. Como líder, la única manera de generar confianza en mi equipo y mis colegas es ser 100% auténtica: abierto, con fallas, pero siempre apasionada de nuestro trabajo. Esto me ha dado la libertad de estar siempre presente y ser consistente. Ellos saben qué pueden esperar de mí”.

Keri Potts, directora senior de relaciones públicas en ESPN

3. Inspiración

"La gente siempre dice que soy un hombre que se hizo a sí mismo. Pero no existe algo así. Los líderes no se hacen a sí mismos; son motivados por alguien o algo más. Llegué a América sin dinero ni ningún tipo de pertenencias además de mi bolsa de gimnasio, pero no puedo decir que aterricé sin nada: algunas personas me dieron una gran inspiración y consejos fantásticos, y fue impulsado por mis creencias y un deseo y pasión internas.

Por esa razón estoy siempre dispuesto a ofrecer motivación a amigos o desconocidos en Reddit. Conozco el poder de la inspiración, y si alguien puede usar mi experiencia para alcanzar la grandeza, estoy más que dispuesto a ayudarles”.

Arnold Schwarzenegger, exgobernador de California

4. Ser genuino

“Todos nosotros traemos algo único en este mundo y todos notamos cuando alguien no es auténtico. Cuanto más te centres en hacer conexiones genuinas con las personas – más allá de concentrarte en lo que ellas pueden hacer por ti – más agradable serás a los demás. Esto no es necesario para ser un gran líder, pero sí para ser uno más respetado, lo que puede hacer una gran diferencia en tu negocio”.

Lewis Howes, autor más vendido de The New York Times por of The School of Greatness 

5. Paciencia

“La paciencia es realmente el coraje que surge de poner a prueba tu compromiso con tu causa. El camino a grandes cosas siempre es difícil, pero los mejores líderes saben cuándo abandonar una causa y cuándo hay que mantener el rumbo. Si tu visión es lo suficientemente audaz, habrá cientos de razones por las que “no se podrá lograr” tu meta y deberá enfrentar a un montón de escépticos. Muchas cosas tienen que conjugarse para que un negocio prospere como competencia, financiación, demanda del consumidor y siempre, un poco de suerte”.

Dan Brian, directivo de WhipClip

6. Innovación

“En cualquier sistema con recursos limitados y expansión infinita de población –como tu negocio o la humanidad entera - la innovación es esencial no solo para el éxito, sino para la supervivencia misma. Los innovadores son nuestros líderes. No se puede separar a los dos. Ya sea por pensamiento, tecnología u organización, la innovación es nuestra única esperanza para resolver los retos”.

Aubrey Marcus, fundador de Onnit

Revise el artículo completo en Entrepreneur.

Nueve formas de ser un mejor líder cada día

Estos pequeños cambios y mejoras en su rutina le ayudarán a llevar mejor su empresa y a motivar a sus empleados.

Los empresarios tienen la responsabilidad de inspirar y motivar a sus empleados para cumplir con la misión, pero para ello, se necesita de aprendizaje constante y autosuperación.

Mientras el trabajo madura y el número de empleados crece, los mejores miembros de su equipo pueden sentir que la cultura de la empresa ha cambiado mucho de lo que era en un principio, lo que los empuje a querer irse a probar otros proyectos.

Estos son nueve útiles consejos para continuar con el desarrollo de sus habilidades de liderazgo , mientras que mejora la cultura de su empresa y capacita a sus trabajadores a lograr más en sus vidas profesionales y personales.

1. Practicar la paciencia

Cuando las cosas vayan mal, evite reaccionar de forma exaltada. Aléjese de la situación y tome unos minutos para procesar lo que está sucediendo. Así tomará un enfoque más cauteloso y prudente a la hora de tomar decisiones.

2. Reclutar personas talentosas e inteligentes

Para rodearse de personas que le ayudarán a desarrollar y fomentar mejores hábitos de liderazgo, contrate agencias, empleados y contratistas que destaquen en lo que hacen, incluso si su negocio no requiera necesariamente de su apoyo. Tenerlos ayudará a mejorar el entorno del lugar de trabajo.

3. Ser vulnerable

Aunque es valioso evitar actuar cuando está de mal humor, es valioso poder compartir sus problemas y preocupaciones con su equipo. Cuando se sienta estresado, admítalo libremente. Ser abierto en estos temas puede ser un alivio, y muchas veces las personas que lo rodean estarán más dispuestos a extender una mano para ayudarle.

4. Intente algo diferente

A medida que aprenda nuevas cosas, desarrollará diferentes perspectivas acerca de usted mismo y el mundo que lo rodea. Exponerse a nuevas experiencias lo ayudarán a descubrir nuevas estrategias para hacer frente al estrés en el trabajo y a resolver problemas.

5. Ir en contra de sus convenios y su propia intuición.

Nadie es perfecto. A veces, nuestra intuición nos falla. La aceptación de este hecho le permite operar con una mente abierta, que deja espacio para la toma de riesgos audaces y a veces tropezar con éxito.

6. Programar tiempo para el descanso, la relajación y el sueño

Todo líder necesita tiempo para descargar, así evita el desgaste y el estrés. Pero tenga en mente que no es el único que necesita descansar. Si usted tiene tiempo para tomar una siesta o meditar, sus trabajadores deben tener la misma oportunidad.

7. Entrenar a otros

Ser instructor refuerza las lecciones anteriores y mejora aún más sus habilidades. Al compartir lo que sabe con sus pares usted se desarrolla como persona y profesional. Idealmente, usted tendrá que trabajar en estrecha colaboración con sus gerentes más prometedores para prepararlos a dirigir su empresa.

8. Ser voluntario

El voluntariado es una poderosa forma de aumentar sus habilidades de liderazgo. Dedicar tiempo a aprender cómo motivar a un grupo de voluntarios cuando no tendrán un cheque de pago de vuelta le hará darse cuenta de las habilidades que la gente puede desarrollar para ayudar a los demás.

9. Mejorar la salud y el ejercicio

Los pequeños cambios en su rutina de ejercicios y hábitos alimenticios pueden tener un profundo impacto en su felicidad y el rendimiento en el trabajo. Coma más alimentos que ayudan a su cerebro y programe entrenamientos semanales para mantenerse en forma.

Revise el artículo completo en Business Insider.

Nueve formas de ser un mejor líder cada día

Estos pequeños cambios y mejoras en su rutina le ayudarán a llevar mejor su empresa y a motivar a sus empleados.

Los empresarios tienen la responsabilidad de inspirar y motivar a sus empleados para cumplir con la misión, pero para ello, se necesita de aprendizaje constante y autosuperación.

Mientras el trabajo madura y el número de empleados crece, los mejores miembros de su equipo pueden sentir que la cultura de la empresa ha cambiado mucho de lo que era en un principio, lo que los empuje a querer irse a probar otros proyectos.

Estos son nueve útiles consejos para continuar con el desarrollo de sus habilidades de liderazgo , mientras que mejora la cultura de su empresa y capacita a sus trabajadores a lograr más en sus vidas profesionales y personales.

1. Practicar la paciencia

Cuando las cosas vayan mal, evite reaccionar de forma exaltada. Aléjese de la situación y tome unos minutos para procesar lo que está sucediendo. Así tomará un enfoque más cauteloso y prudente a la hora de tomar decisiones.

2. Reclutar personas talentosas e inteligentes

Para rodearse de personas que le ayudarán a desarrollar y fomentar mejores hábitos de liderazgo, contrate agencias, empleados y contratistas que destaquen en lo que hacen, incluso si su negocio no requiera necesariamente de su apoyo. Tenerlos ayudará a mejorar el entorno del lugar de trabajo.

3. Ser vulnerable

Aunque es valioso evitar actuar cuando está de mal humor, es valioso poder compartir sus problemas y preocupaciones con su equipo. Cuando se sienta estresado, admítalo libremente. Ser abierto en estos temas puede ser un alivio, y muchas veces las personas que lo rodean estarán más dispuestos a extender una mano para ayudarle.

4. Intente algo diferente

A medida que aprenda nuevas cosas, desarrollará diferentes perspectivas acerca de usted mismo y el mundo que lo rodea. Exponerse a nuevas experiencias lo ayudarán a descubrir nuevas estrategias para hacer frente al estrés en el trabajo y a resolver problemas.

5. Ir en contra de sus convenios y su propia intuición.

Nadie es perfecto. A veces, nuestra intuición nos falla. La aceptación de este hecho le permite operar con una mente abierta, que deja espacio para la toma de riesgos audaces y a veces tropezar con éxito.

6. Programar tiempo para el descanso, la relajación y el sueño

Todo líder necesita tiempo para descargar, así evita el desgaste y el estrés. Pero tenga en mente que no es el único que necesita descansar. Si usted tiene tiempo para tomar una siesta o meditar, sus trabajadores deben tener la misma oportunidad.

7. Entrenar a otros

Ser instructor refuerza las lecciones anteriores y mejora aún más sus habilidades. Al compartir lo que sabe con sus pares usted se desarrolla como persona y profesional. Idealmente, usted tendrá que trabajar en estrecha colaboración con sus gerentes más prometedores para prepararlos a dirigir su empresa.

8. Ser voluntario

El voluntariado es una poderosa forma de aumentar sus habilidades de liderazgo. Dedicar tiempo a aprender cómo motivar a un grupo de voluntarios cuando no tendrán un cheque de pago de vuelta le hará darse cuenta de las habilidades que la gente puede desarrollar para ayudar a los demás.

9. Mejorar la salud y el ejercicio

Los pequeños cambios en su rutina de ejercicios y hábitos alimenticios pueden tener un profundo impacto en su felicidad y el rendimiento en el trabajo. Coma más alimentos que ayudan a su cerebro y programe entrenamientos semanales para mantenerse en forma.

Revise el artículo completo en Business Insider.

10 reglas que lo ayudarán a convertirse en un líder excepcional

Un líder no nace, se hace, pero para eso es necesario trabajo y poner un poco de atención extra a su entorno y a sí mismo.

Convertirse en un gran líder no es algo que suceda de la noche a la mañana, pero se puede lograr a través de la disciplina , el trabajo duro y el compromiso de mejorar a través de la experiencia.

A continuación 10 reglas que lo ayudarán a convertirse en un líder excepcional .

• 1. Siempre escuche a lo que su equipo, incluso si no le gusta lo que le tienen que decir.
• 2. Comunique de la forma más eficiente posible. Deje claras sus expectativas y sentimientos.
• 3. Hable menos. A veces, decir nada es mejor que decir cualquier cosa.
• 4. Sea un ejemplo. Conviértase en el tipo de persona que usted quiere que sus miembros del equipo que sean.
• 5. Sea apasionado. Si no lo es, quizás esté en el negocio equivocado.
• 6. Sea consistente en su comportamiento para que su equipo sepa qué esperar de usted.
• 7. Tome decisiones firmes y no vacile ante las que ya ha tomado.
• 8. Identifique a los mentores y modelos a seguir y sígalos de cerca.
• 9. Interfiera solo cuando sea necesario. Si confía en su equipo, no se meta a menos que sea absolutamente necesario.
• 10. Conozca sus límites. No se extienda más allá de lo que se lo permitan sus medios.

Revise el artículo completo en Business Insider.

Cinco veces en que los mejores líderes dicen que no

El liderazgo requiere tomar decisiones, y ni siempre decir que sí a todo.

Aunque estemos en un mundo donde gran cantidad de información está al alcance de la mano, muchas de las decisiones de un CEO están llenas de vacíos, argumentos de peso a favor y en contra y defensores apasionados a quienes no se desea desmotivar.

Es por eso que no se debe desestimar la importancia de decir “no” , ya que rechazar iniciativas y eventos no solo deja más tiempo, sino que también puede ayudar a mantenerse centrado con los objetivos del negocio.

Estas son las cinco veces en que debería decir que no sin sentirse culpable por ello.

1. A una mala idea

Sí, suena sencillo. Pero más de uno se ha autoconvencido de que “no existen las malas ideas”, intentando verle el lado bueno y honrando al creador, en lugar de decirle la verdad y seguir adelante.

Mientras más experiencia y talento hay en la sala, se necesitan menos explicaciones y se puede llegar más rápido al “no”. Para los más jóvenes, la negación podría herirle en el ego y el orgullo, pero les ayudará a sobrellevar los contratiempos.

2. A una buena idea

Si su producto o servicio es bueno, habrá muchas maneras de expandirlo, por lo que habrá muchas buenas ideas que no se pueden seguir a la vez, y es en ese momento donde usted debe ser consciente de su estrategia de negocios y protección de sus recursos.

Hacer muchas cosas a la vez, incluso teniendo los recursos, puede confundir a los clientes, por lo que debe elegir la idea que más se adecúe a su proyecto y rechazar las demás, aunque sean igual o mejores que la elegida.

3. A un cliente

Muchas veces los clientes piden cosas a las que realmente hay que decirles que no, pero en general, esto no pasa. A veces se le da el beneficio de oír los consejos, pero con una invitación abierta a ser ignorados.

De vez en cuando, un cliente le pedirá algo que realmente le hará daño a su negocio, en lugar de algo tan simple como un descuento en el precio.

Por ejemplo, van a ampliar su negocio con usted a cambio de algún tipo de exclusividad. Cuando usted sabe que tiene que poner su negocio antes que el cliente, debe decir "no" y esperar que lo respeten.

4. A un vendedor

Usted depende de su personal de ventas. Por eso, cuando uno de ellos le diga que puede duplicar la productividad, debe decirle que no, aunque sea una buena idea, pero que no respeta el negocio o la empresa. Sin embargo, esta es una categoría especial, ya que un vendedor puede entender ese “no” como un “no tendrás lo que se necesita para tener éxito aquí”.

Generalmente el vendedor responde a una necesidad expresada por un cliente. Sin embargo, a veces la única forma de llenar el vacío es cambiar el negocio actual para ser más como otra compañía.

El problema aquí es decidir si hay necesidad de una nueva oportunidad para la organización o si solo se trata de un capricho.

5. A un candidato

A veces, un candidato tiene la habilidad, el conocimiento y la experiencia, pero a veces un buen líder prioriza otras cosas y debe decirle que no a ese candidato, o decirle al jefe de RRHH que le comunique su decisión.

Es importante que usted sea capaz de explicar en términos muy humanos lo que vio en el candidato que lo hizo sentir incómodo y no dejar que el jefe de recursos humanos cambie su evaluación. Después de todo, el director de recursos humanos pasó la prueba, y su trabajo ahora es ayudar a prosperar.

Revise el artículo completo en Business Insider.

Liderazgo efectivo, resolución y claridad

Por avier Zabala Director FocusAdvisor

Los actuales tiempos son de gran volatilidad -externa y autoinflingida- y requieren más que nunca de líderes efectivos. Estos, ya sean altos gerentes o presidentes, de organizaciones privadas o públicas, suelen compartir una serie de características. Deben ser auténticos, poseer una visión clara y un entendimiento estratégico de las causas y efectos de sus acciones, saber escuchar (a quienes les piden selfies, y quienes se oponen de forma más callada o en encuestas), y saber seleccionar, hacer coaching y apoyar al talento que materializará su visión. Pero además de lo anterior deben ser resueltos y claros en sus mensajes.

En un ambiente como el de hoy un líder efectivo será juzgado más estrictamente que nunca en cuanto a si sus decisiones ayudan o hieren a su institución. Sus seguidores y oponentes evaluarán si sus resoluciones son sensatas, defendibles y oportunas, pues la acumulación de estas al final deciden el destino de la organización. Pero si no ven esta calidad de decisiones, y además ven indecisión, el líder pronto perderá la confianza y el compromiso de su gente.

Ser líder es como practicar un deporte de contacto, en el cual no hay que temer algo de roce dentro de las reglas del juego, hay que hacer jugadas, y en la suma final hacer más de las buenas que de las malas. Este fluir de tomar decisiones es un proceso en sí, que tiene componentes bastante conocidos: Reunir información de un amplio rango de fuentes, fomentar una tensión constructiva, evaluar las alternativas de forma honesta dándole una real chance a los disidentes de plantear sus argumentos, no dominar el proceso para no teñirlo con los propios paradigmas que pueden estar añejos o mal fundados, cuestionar la robustez de los "hechos" que serán presentados y evaluar qué ha sido finamente testeado y que es un supuesto, tomar claras decisiones tipo sí/no y explicar profundamente el por qué. Finalmente el proceso exige comprometerse con la ejecución al no delegar ciegamente, mantenerse cercano a su implementación, escuchar sinceramente el feedback por si hay que hacer ajustes.

En una atmósfera cambiante lo que menos se necesita es un líder indeciso, contradictorio, y que tira la alfombra bajo los pies de sus lugartenientes. Se requiere alguien con un proceso que permita tomar muchas decisiones de calidad y de forma rápida, y que delegue su implementación a gente competente, pero sin desligarse.

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Cinco personas exitosas comparten sus secretos de liderazgo

POR: VALENTINA PIZARRO

La forma en la que manejan los altibajos, la emoción y la agitación, prueban si son realmente grandes líderes o solamente alguien que aspira a serlo.

Las habilidades de cada líder se ponen a prueba en varios momentos de su carrera. La forma en la que manejan los altibajos, la emoción y la agitación, prueban si son realmente grandes líderes o solamente alguien que aspira a serlo.

LinkedIn pidió a algunos de los ejecutivos, empresarios y expertos de la industria con más éxito del mundo que compartieran sus mejores secretos sobre liderazgo y "métodos seguros de gestión", que puedan ser utilizadoe en los buenos y malos momentos.

Más de 50 líderes de opinión compartieron mensajes originales que revelan cómo se conducen en tiempos de turbulencia o crecimiento. Esta es una selección de las cinco personas más exitosas compartiendo sus secretos de liderazgo .

• Richard Branson, fundador de Virgin Group: Las decisiones rápidas son la clave

"Una de las habilidades más importantes que cualquier líder puede aprender es cuándo ser decisivo, y cuándo es el momento de dar un paso atrás y mirar el cuadro más amplio".

En tiempos de crisis o decrecimiento, dice, habrá más decisiones que tomar y menos tiempo para hacerlas. "También habrá una tentación casi irresistible para tomar estas decisiones lo más rápido posible. Un líder debe ser tranquilo, confiar en sus opciones, visible a su equipo y sus clientes, y en control de la situación."

• Mary Barra, CEO de General Motors: Las buenas ideas no tienen jerarquía

Barra es muy consciente de que algunas de las mejores ideas no vienen de la oficina. "No importa la industria, las ideas pueden venir de cualquier parte, de la línea, el piso de venta, o en su centro de ingeniería".

Debido a que las personas tienen diferentes roles dentro de la empresa, tienen diferentes perspectivas, explica Barra, y esos puntos de vista alternativos puede ser muy valiosos. Al obtener la entrada de todo el equipo, ella es capaz de asegurar que "las soluciones se evalúan desde todos los ángulos."

Max Levchin, cofundador de Paypal y director general de Affirm, Inc: Tu trabajo número uno es conseguir el máximo rendimiento del equipo.

Por encima de todo, su trabajo es hacer que la gente a haga lo mejor que pueda. "Un buen líder sabe cómo identificar y navegar por las debilidades de los miembros del equipo y capitalizar sus fortalezas", explica. Y parte de la promoción de un equipo estelar significa estar de pie junto a ellos "durante los mejores y los peores tiempos". Los mejores líderes, dice Levchin, empujan sus equipos, alegran en sus equipos, y miran hacia fuera.

• Claire Diaz-Ortiz, gerente de innovación social de Twitter: Encuentre un ancla, o tres.

Diaz-Ortiz dice que su secreto para "estar Zen" en medio de un cambio institucional constante es no tener un solo maestro (tienen tres). "Lo mejor que puede hacer si no está seguro con qué equipo estará en mañana es encontrar un ancla en un gran mentor o campeón profesional", escribe. Pero en un paisaje en constante cambio, un mentor no es suficiente. La gente se mueve, es transferida, despedida y hay que estar preparado.

Lo mismo ocurre con la búsqueda de una "salida", un compañero de trabajo con quien pueda "hablar de negocios y compartir sus problemas en igual medida", explica. Uno de ellos es bueno, pero tres es mejor. El resultado final: Para mantenerse sano, cultive las relaciones con las personas que te rodean.

• Maynard Webb, presidente de Yahoo y ex director de operaciones de eBay: Dirija con intensidad, no con intimidación

En tiempos de crecimiento, se puede centrar en inspirar a los equipos para encontrar las mejores respuestas posibles. Pero mientras esté en crisis puede requerir "un tipo diferente de liderazgo. Webb ha aprendido que es posible subir su intensidad sin invocar el miedo.

Su estrategia para liderar un equipo a través de la turbulencia no es tan diferente de lo que lleva a personas del resto del tiempo.

Cuando las aguas son más turbias, da prioridad a la comunicación constante, objetivos claros, y a la retroalimentación regular (y rápida) de rendimiento. También trabaja duro para mantenerse paciente ("no es un buen momento para perder los estribos") y se esfuerza por ver las situaciones desde el punto de vista de sus empleados.

Revise el artículo completo en Business Insider.

Sólo el 45% de las organizaciones en Chile promueve a sus líderes internamente

La situación nacional dista mucho de la movilidad interna global, donde la promoción alcanza el 60%, según un estudio de Target DDI.

Por María Marañón

William Byham, CEO global de la consultora de gestión de talento DDI.

La calidad de los líderes empresariales en el mundo ha mejorado en los últimos años. Sin embargo, las cifras recalcan que aún quedan muchas aristas por mejorar y que los dirigentes se sienten poco preparados para enfrentar el futuro.

El último informe elaborado por DDI junto a The Conference Board sobre liderazgo global en 2014-2015 muestra que la calidad ha ascendido a 40% en 2014 frente al 37% de 2009, en tanto que en recursos humanos ésta se ha mantenido en un 25%.

De hecho, las cifras son algo menos auspiciosas para el caso chileno.

Target DDI ha estudiado por segunda vez el escenario en el país basándose en las encuestas a 52 ejecutivos de recursos humanos de distintas empresas y 518 líderes de estas firmas.

De las respuestas se advierte que 45% de las organizaciones en el país promueve internamente a sus líderes frente al 60% que se registra globalmente, y eso que el nivel mundial, a juicio de William Byham, CEO de DDI, también es bajo para generar cambios en el comportamiento en calidad de liderazgo.

Es más, el informe revela que sólo el 15% de las compañías en el país emplean las competencias como base de los sistemas de talentos frente al 30% del mundo.

Byham cree que la baja promoción interna acarrea un crecimiento más lento del que debería observarse.
"Chile está rezagado con respecto al mundo y eso teniendo en cuenta que un 60% de promoción interna es una cifra bastante baja. Además, siempre es mejor que las organizaciones busquen talentos en su interior, ya que la promoción interna es más barata y la gente se siente más motivada al ver que hay ascensos para quienes lo merecen", explica.

Entre otros aspectos llamativos del informe nacional se advierte la diferencia entre los desafíos de los directores chilenos y sus homólogos en el resto del mundo.

En Chile, 36% de los líderes menciona como principal desafío de su organización enfrentar el riesgo económico y político global. Un 35% de ellos cree que la expansión global forma parte de los retos más importantes, así como un 24% apunta a la regulación o el gobierno y un 21% a la sustentabilidad.

Por tanto, proyectan como desafíos temáticos ajenos a la institución; mientras en el resto del mundo, un 45% de los líderes se plantea la necesidad de mejorar las relaciones con los clientes, un 33% lograr la excelencia operacional, un 27% se centra en el capital humano y un 26% en la innovación.

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Las cifras internacionales

De las más de 1.000 respuestas obtenidas en el cómputo internacional se constata que los líderes consideran esencial la excelencia y la innovación para impulsar el desarrollo del negocio y asegurar un futuro sustentable.

Así, a la pregunta sobre cuáles consideran que son las mejores estrategias para el desarrollo del capital humano, cuatro de las 10 respuestas se enfocan en el liderazgo. Esto es, en alusión a mejorar tanto los programas de desarrollo de liderazgo como la efectividad de los equipos de gestión senior; de los supervisores y gerentes de primera línea, y los planes de sucesión.

Pese a estas conclusiones, sorprede que sólo un 25% de los profesionales de recursos humanos a nivel global considera a los líderes de su organización como empleados de alta calidad, aunque defienden que un 46% de los cargos críticos que mantienen estas firmas podrían ser reemplazados de inmediato por candidatos internos.

La necesidad por mejorar estos estándares internos se hace más plausible al entender que cuando las organizaciones llevan a cabo el liderazgo de manera efectiva se consigue un 20% más de capacidad promedio de calidad y de fuerza de recambio en la compañía, logrando que se reemplacen un 26% más de puestos críticos, indican en DDI.

Byham afirma que si las organizaciones construyeran su programa laboral alrededor de estas competencias funcionarían mejor y que, por ello, las firmas deberían invertir todos sus recursos en las personas con talento.

Metodología del estudio
El "Global Leadership Forecast 2014/2015" es el séptimo informe publicado por Development Dimensions International (DDI) desde que en 1999 iniciaran la investigación sobre el liderazgo organizacional en el mundo.
El informe incluye respuestas de 13.124 líderes y de 1.528 ejecutivos globales de Recursos Humanos pertenecientes a 2.031 organizaciones participantes de 32 tipos de industrias multinacionales y locales situadas en 48 países de todas las regiones del mundo.
Para asegurar que ninguna compañía específica dominara los resultados totales, se tomó una muestra al azar de cada una de ellas en la que los líderes no representaran más del 1% de la muestra global.
En Chile se consultó a 518 líderes de 52 firmas de los cuales un 74% son hombres y un 26% mujeres.
El 42% de los encuestados son líderes de primer nivel, 30% de nivel medio, un 21% alto y un 6% senior. Asimismo, el 75% de los participantes pertenecen a la generación de baby boomers frente a un 16% de la generación X y un 9% que se engloban en los segmentos Y y Millenials.

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"En épocas de crisis organizacional los líderes se forman casi al instante"

La capacidad de liderazgo se forma de acuerdo a ciertas circunstancias y sucesos personales de la vida. No es necesario ser el jefe para liderar un equipo, dado a que se requiere influencia.

William Davis, Ph.D. en desarrollo de liderazgo comunal y empresarial, llegó a Lima la tercera semana de enero para la XXVI Semana Internacional de ESAN a ofrecer un curso en torno a liderazgo.

Con amplia experiencia en el campo del desarrollo de líderes y con una reciente obra de investigación sobre la formación integra de líderes conversó con Gestión.pe para hablar en torno a este tema: 

¿El líder nace o se hace?
Los líderes, desde el punto del vista popular, a veces parecen nacidos, pero en realidad la vida los forma según eventos personales en su vida, formándoles su carácter y sus capacidades, después también se puede formar y perfeccionar por medio de estudios o por medio del aprendizaje. Pero la mayoría de los líderes se forman, no nacen así.
¿Desde cuándo uno debe tomar la decisión de tomar una posición de liderazgo?
Se puede liderar desde las diferentes estructuras dentro de una organización o empresa, desde lo más bajo hasta lo más alto. Hay diferentes lugares donde uno puede liderar, a veces uno lidera sin ser el líder, no eres el jefe, pero debido a tu influencia lideras. Así que, muchas veces la gente es líder sin tener títulos ni posiciones, pero lideran igual.

¿Cuán difícil es llegar a ser un líder íntegro?
Un líder íntegro es una cosa de toda la vida; es decir uno no puede estudiar para ser íntegro. Íntegro quiere decir completo, es decir, todo tu ser se encuentra inmerso en todas las actividades que realizas, es por esto que se requiere del autoconocimiento y eso requiere tiempo. Hay muchos tests psicológicos que se pueden hacer para descubrir su personalidad como el “Myers-Briggs”, como el Test de fortalezas, “strengthfinders”, etc. Pero toma el tiempo para realmente llegar a ser un líder íntegro. 

¿Cuánto tiempo es necesario para poder ser líder?
El liderazgo a veces sucede en la emergencia. En épocas de crisis los líderes se forman casi al instante. No son líderes, pero deben liderar en el momento. Pero dentro de lo que pensamos las empresas, requiere un tiempo porque uno al llegar al nuevo trabajo no conoce todo; por tanto, tiene que ir aprendiendo, tiene que ir familiarizándose con las cosas entonces siempre va a requerir un tiempo.

¿Qué características se toman en cuenta en la formación integral del líder?
Las características personales cambian, son muy diferentes. Uno de los beneficios que vemos del “Strengthfinders”, de los estudios de la Asociación Gallup, es que existen personas que pueden liderar sin importar si son extrovertidos, introvertidos, si utilizan tipos de pensamientos diferentes, etc. Una persona callada puede ser un líder al igual que una persona carismática, depende mucho de la situación y de las personas a quienes está liderando. 

www.gestion.pe

Transformación y liderazgo para el éxito en empresas

Un jefe-coach es un guía clave en el progreso y desarrollo de los empleados y del objetivo del negocio.

La transformación significa, en el mundo del management, ser capaz de construir en un entorno muy difícil como el actual, con incertidumbre, inseguridades y miedos, proyectos efectivos y duraderos, así lo explica Rafael González Alonso, director General de People Excellence Colombia, al dimensionar la importancia del coach en las empresas, donde su ejemplo es la guía para que los empleados se proyecten con éxito, en medio de la globalización.

Ahora bien, ser un coach exige un nivel de compromiso muy alto frente al desarrollo de los integrantes del equipo, requiriéndo que se realice una diagnosis inicial de las cualidades más destacadas de cada empleado, y de aquellas que sería necesario potenciar para, posteriormente, diseñar un plan de actuación patrocinado por el directivo, que ayude al colaborador a tomar las decisiones propias de su puesto.

La idea no es tanto ejercer de ‘coach profesional’, dice González, sino aportar a los directivos herramientas sencillas que les ayuden a desempeñar este estilo de dirección, el estilo capacitador, desarrollador o coach.

“Cada vez más, nuestros clientes nos piden que actuemos desde la formación para capacitar a sus directivos en el empleo de ese estilo de dirección, ya que en él estamos encontrando respuestas a la gestión de situaciones emocionalmente complejas, que resultan muy difíciles de abordar desde las herramientas más tradicionales y que el management puede aportar”, dice el alto directivo de People Excellence Colombia.

Una de las claves en el entrenamiento del coach es invitar a la autoevaluación, ofrecer un feedback concreto y enfocarse en el presente y el futuro, no en el pasado.

http://www.portafolio.co

Construir confianza en tiempos difusos

Si las personas no creen en el mensajero, tampoco creerán en el mensaje. La credibilidad del líder Se construye con pericia técnica e integridad  

 

PROFESOR RODRIGO JORDÁN
Ingeniero civil UC.
PhD. Oxford University, Inglaterra. Profesor MBA de la UC. Presidente de la Fundación de Superación de la Pobreza.
Vicepresidente ejecutivo de Grupo Vertical S.A.



Si bien existen líderes que logran resultados no siendo transparentes ni consecuentes, la sostenibilidad de ellos pasa por la eficacia de un liderazgo creíble y consecuente.
James M. Kouses y Barry Z. Posner desarrollaron un estudio entrevistando a miles de personas de mando medio a quienes preguntaron qué es lo que más valoraban de un líder, y su resultado, sostenible en el tiempo, es la credibilidad.

Ésta es la base del liderazgo: si las personas no creen en el mensajero, tampoco creerán en el mensaje. Los títulos se pueden otorgar, y la posición relativa de las personas en una organización dan la "calidad de"; sin embargo, es la conducta de los líderes la que les permite obtener el respeto y la atribución de credibilidad de los demás.

El liderazgo como capacidad de influir se gana. Los líderes efectivos establecen el ejemplo y los compromisos mediante sus acciones simples y cotidianas, impulsando el progreso a la velocidad que le permite la confianza que ellos generan.
Asimismo, los equipos también son parte en la construcción de la credibilidad del líder. La retroalimentación de los colaboradores le va permitiendo al líder mejorar el grado de consecuencia y transparencia con la que decide y hace.

DOS COMPONENTES DE LA CREDIBILIDAD
La credibilidad se puede definir como la capacidad para inspirar confianza en los demás, y está formada por dos factores:
* Su pericia técnica o la capacidad del líder para definir lo que se debe hacer, a la cual confluye su conocimiento y experiencia en la organización y del negocio.
* Su integridad puede ser definida como la congruencia entre lo que se dice y hace; todo ello, conforme a los valores que declara.

La pericia técnica. La formación y la experiencia van determinando el nivel de pericia técnica, que debe entenderse no tan sólo como saber del negocio, los procesos y tareas claves de la organización, sino también de su entorno relevante. En efecto, los colaboradores esperan del líder que actúe como un coach en materias técnicas (tareas) y sociales. Asimismo, que proporcione una interpretación razonable del contexto en función de los sucesos organizacionales y del mercado.

Internamente, el líder tiene que desarrollar un manejo político que le permita crear y sostener alianzas y colaboración, transmitiendo confianza a su equipo y organización.
Para dar dirección a la pericia técnica, es preciso determinar, luego de un proceso de autorreflexión, cómo las habilidades técnicas que se tienen pueden contribuir a crear valor para la organización.

La idea es poner en marcha un plan de desarrollo de esas habilidades ya sea a través de programas de formación profesional y de capacitación, pero fundamentalmente aplicando ese conocimiento especializado en el rol que se desempeña en la organización, como un oficio, que se expande y se hace experto a través de la práctica.

Desarrollo de la integridad. Un líder íntegro es predecible por los colaboradores, provoca confianza; aunque no se compartan sus valores, se sabe qué esperar de él.
Según Ellen Langer, psicóloga de la U. de Harvard, gran parte del día estamos en "piloto automático", razón que explica, muchas veces, lo errático de nuestro comportamiento. Por ello, si se quiere desarrollar la integridad, se requerirá como primer paso hacernos conscientes de nuestro comportamiento para que con voluntad y disciplina éste tienda a converger y ratificar nuestros valores y promesas.

Esta conciencia nos llevará a ser responsables al momento de asumir compromisos a fin de no arriesgar nuestra integridad. Un líder que cumple su palabra, a pesar de las dificultades, genera un impacto fuerte y perdurable en los colaboradores.

La conjunción de pericia técnica e integridad son la base de la credibilidad del líder, transformándose en una de las bases de poder más eficaces en una relación líder-colaborador.

Seguimos convencidos de que hoy la credibilidad del líder continúa siendo uno de sus retos más importantes y un capital social que debe desarrollar y cuidar. El líder es el artífice de su propia credibilidad, la que, a través de su ejercicio del liderazgo, se traspase a la organización a partir de sus decisiones diarias. El consejo que podemos dar es no darse "licencias", por pequeñas que sean, ya que, como dice Frances Hesseilbein, luego será muy difícil volver atrás. En efecto, reconstruir una reputación dañada lleva mucho tiempo y sacrificio personal.

CON VOLUNTAD Y DISCIPLINA, NUESTRO COMPORTAMIENTO TENDERÁ A CONVERGER Y RATIFICAR NUESTROS VALORES Y PROMESAS.

Global Leadership Lessons from Unilever's Kees Kruythoff

Kees Kruythoff described himself as a bit arrogant when he first applied to work at Unilever in the 1990s. He had a vision of where he wanted to go in his career and was forthright in sharing those aspirations with his interviewers. "I told them I wanted to work four years in marketing, then two years in sales and then I would go abroad and work in places like China, South Africa, Indonesia or Brazil," Kruythoff said during a recent Wharton Leadership Lecture. "'I will tell [them] what I want from this company,' I told myself when I went in there. I was naïve, I admit."

The Unilever executives, though, liked what they saw in Kruythoff and hired him in February 1993. "Six years later, I arrived in South Africa" to lead Unilever there, he noted. "You have to know what you want. When you are clear to an organization, the organization can work in a better way to help you reach that goal."

Kruythoff was appointed president of Unilever's North American cluster in September 2011. Based in the United States, the job gives him responsibility for what he believes is his company's most important market and the challenges that come with it. "People like to talk about China or India or Brazil," said Kruythoff, a native of the Netherlands, the birthplace of Unilever's foods divisions. "But when you grow up in Europe, you always hear of the American Dream and what that represents.

"This is America, a place where we need to push the boundaries," he added. "The intellectual capital in this country is like no other. The Googles and the Amazons and the Apples, they are all here. So that is where I want to be for my company."

Kruythoff said that his enthusiasm for his job has always been what has propelled him. There is really no substitute for that, he noted, and, in reality, enthusiasm should be the primary reason anyone should work for an organization. "When you join a business, the most important part is to ask yourself how you can improve the values of the company," Kruythoff stated. A new employee should have a sense of excitement, he added, and make sure that he or she is a good fit with the company. "Wherever you go, if it feels like the place where you want to be, then in all likelihood it is."

Enthusiasm makes progress possible, Kruythoff said, and leaders must build that excitement and fire among their employees. Not every decision is a winner, but when employees are optimistic about the future of the firm, that atmosphere will help move the company in the right overall direction.

From Raw Oils to a Worldwide Footprint

Kruythoff went all the way back to the founding of Unilever to offer an example of what he finds admirable about the firm. Unilever is actually two century-old companies -- one that sold soap and the other, margarine -- that merged in 1929 not because they were in the same business, but because both firms were dependent on the same raw products, certain oils.

The British arm of Unilever focused on hygiene, he said. It was not just a business for its founders, but a mission. The company started making soaps and other cleansing products. "It was about quality, though, not just a brand. It was about making sure that the company was having a positive effect on society."

In the meantime, the Dutch ancestor of the company wanted to come up with a good, healthy alternative to butter. The roots of their effort dated back to Napoleon, whose troops were using up a big part of the budget with expensive bread and butter. The Dutch company discovered that a product made from edible oils -- margarine -- would not only be more nutritious, but also cheaper to make.

What the two companies discovered, though, was that they were bidding against each other for the raw oils needed for their products, which were similar and, at the time, not all that well-used by other businesses. The head-to-head competition was driving the price of production up for each of them. "The [two companies] ended up merging in 1929, right at the [start of the] Great Depression," Kruythoff said. "But they knew they had good products and started marketing them around the world."

Unilever, he added, is now a company that still emphasizes hygiene and food products. And while it may have a $50.9 billion market cap today, it still has aspirations to become large enough to touch all seven billion people in the world. "We are proud that we touch maybe two billion people every day," Kruythoff said. "This is one of the most exciting times to be in a company like ours, to be all around the world and to be looking for growth even now."

This is Kruythoff's fourth global posting for Unilever, and at each one, he has learned distinctive lessons about leadership. When he arrived in South Africa, Nelson Mandela was nearing the end of his presidency. At the time, there was still a tendency to doubt that democracy was going to be sustainable in the country. Kruythoff described the atmosphere at a political rally he attended in Johannesburg. "There were 100,000 people there, and Mandela was starting to transfer power to his successor, [Thabo] Mbeke," Kruythoff recalled. "You could just feel how [Mandela's] leadership had made a difference, how the transformation happened. It was with patience and dedication."

Next Kruythoff took a position in China, "where everything was booming." The Chinese were just starting to think like Americans, who always want the next generation to have it better than they did, he noted. The leadership in China, Kruythoff added, used those values as a model and put good intentions ahead of greed, getting the people to follow.

After that, he went to Brazil, "which was another culture shock." There, Kruythoff noticed that people's work and lives revolved around community and family. He learned that leaders have to be conscious of all the people around them, and to figure out how to integrate them into the progress of the company.

One of the more eye-opening moments Kruythoff has had working in his current post was when the son of Jerry Greenfield, one of the founders of Ben and Jerry's Ice Cream, which Unilever now owns, was arrested in an Occupy Wall Street protest. Greenfield and co-founder Ben Cohen both actively supported the Occupy movement, creating a potentially uncomfortable situation for the ice cream brand's parent company. "But when you think of Ben and Jerry's as a brand, you think of it not only as the best ice cream, but also one that at the same time delivers a social mission," Kruythoff noted. "Jerry was so proud to keep social values with the product. How do you look at that as a leader? Well, in fact, it sends a good message of how we run a business."

On the Ben and Jerry's website, there is a page with a cartoon cow holding a sign reading, "Occupy" and a statement expressing solidarity with the protestors below with the headline, "To Those Who Occupy: We Stand With You." The company's decision not to interfere with Cohen and Greenfield's efforts "is why people can feel comfortable with the leadership at Unilever," Kruythoff said. "You have to give your people room, especially those with innovative ideas. They will develop that important enthusiasm, and everyone will grow as a result."

http://knowledge.wharton.upenn.edu