El presidente del gigante del cemento relata cómo se llegó a una nueva manera de hacer las cosas que llevó a la salida de las acciones en la bolsa del país.
Hace dos días, en la Bolsa de Colombia, comenzaron a transarse las acciones de Cémex Latam Holdings.
Se trata de la filial creada por el gigante cementero mundial Cémex, para operar en Colombia, Panamá, Costa Rica, Brasil, Guatemala, Nicaragua y El Salvador, como consecuencia de la determinación de descentralizar las decisiones para ser más ágiles en una operación que ya abarca a alrededor de medio centenar de países.
“No solo buscamos hacer más eficientes nuestras operaciones, sino en responderle con mayor rapidez a lo que quiere el cliente”, dice el presidente mundial de Cémex, Lorenzo Zambrano Treviño, al explicar por qué su conglomerado cambia “la manera de hacer las cosas”.
A esas modificaciones se ha llegado luego de soportar momentos difíciles, cuando estaban en plena expansión.
Tras la compra de la inglesa RMC Group, con presencia en más de 20 países, vino la agresiva apuesta por la australiana Rinker, justo antes de que estallara la crisis financiera del 2008.
El golpe fue doble: se cortó abruptamente el flujo de crédito y se cayó la demanda de sus productos, justamente porque la misma crisis desplomó la construcción.
Así lo narra Zambrano.
Esta época ha presentado una serie de desafíos para Cémex, que ha tenido que reenfocar su modelo y tomar decisiones difíciles. ¿Cómo ha sido ese proceso?
Creo que para entender lo sucedido hay que irse más atrás y entender por qué tuvimos que salir de México después de la crisis de 1982.
En ese momento, cuando se nos cayó la demanda, encontramos que teníamos oportunidades afuera y poco a poco comenzamos a aprovecharlas.
¿Cómo hicieron?
Vimos que había posibilidades, pero no teníamos un marco conceptual para identificarlas.
Recién entrado de director general contratamos un consultor y nos dimos cuenta de que si no salíamos del país, quedábamos expuestos a una nueva crisis interna o a que nos compraran.
¿Qué vino después de eso?
Aparecieron un par de posibilidades en el sur de Estados Unidos, de una firma que quería desprenderse de algunos activos y de otra que deseaba redefinirse geográficamente.
Así, empezamos a crecer, aprovechando que para muchos habitantes de esa zona el nombre era conocido.
Pero después dieron el salto a Europa…
Así es. Decidimos competirles a las grandes firmas europeas allá, y nos fuimos a España en 1992.
En ese momento, hice una inversión de buena parte de la caja de la compañía en una acción que veía subvaluada, y con las ganancias pudimos apalancar las primeras compras, aparte de un préstamo de mil millones de dólares que, en su momento, hizo historia.
Eso los salvó en la crisis mexicana de 1995…
Sin duda.
Al comienzo fue una estrategia defensiva y, después, nos dimos cuenta de que la diversificación de mercados era clave para evitar el riesgo y poder crecer.
¿Por qué España?
Por una razón cultural. La misma que nos impulsó a crecer en América Latina, en donde, a pesar de las diferencias obvias que tenemos, hablamos el mismo idioma y no me refiero tan solo al español.
De tal manera, en un poco más de una década pasaron de tener presencia solo en México ¿a cuántos países?
A unos 50 países.
En algunos, nos hemos reducido en tamaño, pero ahí seguimos. Nuestra expansión geográfica grande se dio cuando compramos RMC Group que estaba en veintitantas naciones, desde Polonia hasta Malasia.
El reto cambió…
Claro. El desafío de gestionar tantas operaciones se vuelve muy grande y obliga a cambiar los sistemas de administración.
Después vino el caso de Australia…
Así es. Hicimos una adquisición hostil de Rinker en el 2007, con una estructura de deuda recargada en el corto plazo, que hasta el momento nos había funcionado muy bien.
Pero cuando llegó la gran recesión del año siguiente, se secaron los mercados financieros y eso nos puso en dificultades.
¿Eso se les juntó con una caída en la demanda de sus productos?
Así es. Inicialmente el golpe fue en Estados Unidos y, después, lo sentimos en Europa.
Hoy, por ejemplo, la demanda de cemento en España es una tercera parte de la que había a mediados de la década pasada.
¿Qué tanto perdió el sueño?
No mucho, pero las ganas de comer, sí (risas). Lo más duro fue darse cuenta de que no nos creían.
Eso nos obligó a ser muy juiciosos gestionando la compañía día a día, porque el tema de caja se volvió crucial.
¿Lo urgente no dio tiempo para lo importante?
Cierto.
Nos concentramos en el tema financiero durante un par de años, pero cuando las cosas empezaron a mejorar, empezamos a cambiar la manera de hacer las cosas.
Definimos que no debíamos centralizar tanto las decisiones y que teníamos que ser más ágiles.
El propósito fue salir fortalecidos de esto.
Toda una redefinición conceptual…
En eso estamos. No solo buscamos hacer más eficientes nuestras operaciones, sino en responderle con mayor rapidez a lo que quiere el cliente.
Por eso es que ahora somos una compañía que ofrece soluciones integrales para la construcción, en la que ofrecemos mucho más que cemento o concreto.
¿Cómo se expresó esa dura época en términos financieros?
Bueno, de ventas de 22 mil millones de dólares bajamos a cerca de 15 mil. La deuda también se redujo en forma sensible y la vamos a seguir bajando.
Además, tenemos todos nuestros vencimientos cubiertos hasta finales del 2015 y hemos hecho prepagos, que van a seguir.
¿Cómo van los diferentes mercados?
Estados Unidos está en franca recuperación, mientras que Asia y América Latina van muy bien. Lo de Europa si es mucho más complicado.
Ustedes acaban de colocar en el mercado un porcentaje importante de su subsidiaria latinoamericana…
Así es. La operación fue todo un éxito y obtuvimos cerca de 1.100 millones de dólares que se irán a pagar deuda. La demanda por las acciones fue extraordinaria gracias, entre otras, a la operación de Colombia, que es la joya de nuestra corona en esta parte del mundo.
Lección aprendida
¿Qué lecciones le dejaron estos años desafiantes?
Primero, no desanimarse.
Segundo, la necesidad de asumir el liderazgo en la organización, porque uno tiene que ser el más calmado o el que, a veces, debe llamar la atención.
Tercero, ser claro y saber dar las noticias, buenas o malas, a tiempo. Lo otro es que uno ve cómo la personalidad de sus ejecutivos se delinea claramente y eso es muy útil.
Finalmente, hay que ver los problemas como son, no como dice la gente de afuera.
¿Qué otras?
En el caso de Rinker, debíamos haber usado más capital y habernos financiado en forma más conservadora.
Ustedes son la multilatina con mayor presencia en el mundo. ¿Qué le responde a quien le pregunta cómo se hace?
Que no hay que tener miedo.
También, que hay que comenzar por lugares donde se hable español o portugués, porque se puede aprovechar mejor a su grupo ejecutivo. Es clave que en el país a donde se vaya exista el sistema de derecho y que el sistema político funcione.
¿Qué viene para Cémex?
Respirar para tomar impulso. Tenemos todavía mucho por hacer internamente para hacerlo mejor.
Ese es un trabajo que no termina. Sobre expansión geográfica, todavía no ha habido una oportunidad en la que hayamos tenido que pasar, pero seguimos mirando.
Tienen la mira en la construcción
Por cierto, ¿cómo nos ve?
Muy bien. Han tenido buenos presidentes, la economía avanza y todo apunta a que la construcción va a ser uno de los sectores líderes en los próximos años.
¿Les interesan las asociaciones público-privadas?
Sí. En esta nueva manera de hacer las cosas nos hemos dado cuenta de que tenemos que ser capaces de ofrecer soluciones que van desde el financiamiento y el diseño de proyectos, hasta hacer los suministros.
¿Eso incluye la vivienda?
Claro. También promovemos las prácticas asociativas que han producido cambios extraordinarios en sectores de menores ingresos. Todos los vecinos se ayudan, ahorran y progresan.
Ricardo Ávila
Director de Portafolio
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