Por John Gapper
Agosto ha sido una temporada de tonterías para los directores ejecutivos en EE.UU. Primero Mark Hurd es despedido de Hewlett-Packard por haber rendido como gasto las cenas con una ex actriz. Luego Ed Whitacre dice que se irá tras siete meses como director ejecutivo de General Motors justo cuando se prepara para una colocación de acciones.
Hurd ha sido criticado por su conducta, pero Whitacre merece más censura. Su despliegue de autoindulgencia y cortoplacismo tras su nombramiento como presidente de GM para guiarla a través de la quiebra bajo Capítulo 11 ha impuesto una mayor carga a su empleador.
El tejano, ex presidente y CEO de AT&T es conocido como "Gran Ed", y eso ciertamente describe su ego. Su volátil conducta ha socavado la planificación del directorio de GM, que ha quemado cuatro directores ejecutivos en 18 meses.
El CEO desde comienzos de septiembre será Dan Akerson, otro ex ejecutivo de telecomunicaciones sexagenario nombrado como director no ejecutivo en julio de 2009 que decidió hacer las cosas por sí mismo. Ya se rumorea que Akerson podría dar paso a un quinto CEO en poco tiempo.
Este desorden no es sólo malo por sí mismo, sino exactamente lo que GM no necesitaba antes de su colocación. La vieja GM era manejada de un modo cortoplacista y el trabajo de Whitacre era reformar la empresa en el largo plazo y no declarar "misión cumplida" al estilo tejano tras dos trimestres de utilidades para volver a San Antonio.
Haber pasado por el Capítulo 11 podría ser la salvación de GM. Ahora tiene un balance más sano y ha reducido sus marcas, plantas y distribuidores en EE.UU. hasta un punto en que puede tener ganancias en un mercado más pequeño.
Eso es vital porque la vieja GM, junto con las viejas Chrysler y Ford, necesitaban que las ventas anuales de la industria en EE.UU. llegaran a 16 millones de unidades o más (en comparación con los probables 11,5 millones de este año) para justificar sus infladas estructuras. Eso los obligaba a ofrecer descuentos, que a su vez reducía el valor de sus vehículos, disminuía los márgenes y los obligaba a recortar costos y calidad en una espiral descendente.
GM tiene el potencial para corregir fallas pasadas en casa y tiene una variedad de activos de rápido crecimiento en el exterior, sobre todo en América Latina y China. Tiene una participación de mercado de 19% en Brasil y 13% en China a través de alianzas. Opel y Vauxhall en Europa siguen pidiendo dinero, pero la red global es más fuerte.
Pese a estas ventajas, la nueva GM aún tiene mucho paño que cortar. Para empezar, es más "reacondicionada" que nueva en EE.UU. Se deshizo de cuatro marcas deficitarias, incluyendo Hummer y Saturn, pero conservó Buick y GMC, por razones dudosas. Habría sido más valiente, e inteligente en términos de inversión y marketing, que GM se hubiera rebautizado Chevrolet y hubiera mantenido sólo Cadillac como segunda marca en EE.UU. Habría quedado equiparada con Toyota y Ford, que se deshará de Mercury, y habría sido un comienzo renovado.
La industria es cada vez más global y es un negocio con ciclos largos y grandes exigencias de inversión. Una nueva plataforma para un vehículo puede costar US$ 1.000 millones y tardar cinco años desde el primer bosquejo hasta la venta de los autos. Lo que sea que Whitacre haya hecho en su breve mandato, no ha estado en el cargo tiempo suficiente como para ver siquiera uno de estos ciclos.
Una nueva GM requiere un líder como Alan Mullalu en Ford, alguien que se comprometa lo suficiente no sólo para tener un impacto permanente en su gestión y cultura, sino para reforzar sus operaciones globales. Nadie en GM ha mostrado aún ese nivel de paciencia con la tarea.
De hecho, tal vez Akerson deba renunciar ahora y dejar que GM reclute a Hurd como quinto hombre. Él necesita un empleo y mostró un desempeño operacional sólido en HP antes de su traspié. No puede ser peor que lo que el directorio ha hecho hasta ahora.
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