Industrial Universidad de Chile.
Omar Cerda Inostroza, Consultor de Empresas y Profesor externo del Depto. de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. Ingeniero Civil Industrial Universidad de Chile.
En varias ocasiones hemos escuchado términos como “liderazgo”, “trabajo en equipo”, “cultura organizacional”, “talento”, etc. Nadie duda de la importancia de dichos conceptos en el éxito de una empresa. En virtud de lo anterior, surge la pregunta de cómo poder gestionarlos y alinearlos con la estrategia de la compañía. Una de las máximas de la herramienta de Balanced Scorecard es que aquello que no se puede medir, no se puede gestionar. Esto nos obliga a generar indicadores que a simple vista suenan abstractos. ¿Cómo medir el liderazgo, el trabajo en equipo, etc?
Kaplan y Norton se hacen cargo de aquello y formulan un marco conceptual asociado a la dimensión de Aprendizaje y Desarrollo (ver figura) en la que distinguen tres tipos de activos intangibles: el capital humano asociado a las competencias individuales de cada puesto de trabajo, el capital de información que facilita el conocimiento organizacional (por ejemplo, acerca de nuestros clientes, nuestros proveedores o colaboradores) y el capital organizacional que incluye las capacidades de liderazgo, trabajo en equipo, cultura organizacional y alineamiento con la estrategia. La medición de dichos activos se puede aproximar utilizando el término de disponibilidad estratégica, vale decir el grado de alineamiento de dichos activos con la estrategia de la compañía. De esta forma, si nuestra estrategia está vinculada con ofrecer soluciones completas a los clientes, una cultura organizacional de cercanía con el cliente se puede medir como el tiempo que pasan nuestros líderes con el cliente; la disponibilidad estratégica del capital humano se medirá a través de la evaluación de las competencias del personal. Lo importante es que dichas competencias se diseñen pensando en los comportamientos observables (para que se puedan medir de la manera más objetiva posible) del personal y que además permitan un logro significativo de los objetivos estratégicos de la organización. Si en nuestro análisis de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades concluimos que un estilo de liderazgo que facilite la formación de nuestros colaboradores es fundamental, un indicador concreto a medir puede ser la cantidad de puestos de trabajos vacantes que son llenados por personal externo versus interno. De esta forma sabremos que tan eficiente fue nuestro liderazgo en cuanto a formar futuros líderes. Si nuestra cultura que pretendemos encarnar es, por ejemplo, “un equipo – un sueño”, un indicador concreto ante ese poética visión es bastante simple: rotación del personal. No obstante sabemos que cada compañía es única y diferente a las demás, existen tendencias en cuanto capital humano y organizacional que hoy en día no se deben desatender. Un dato: El futuro ya no se puede predecir; hay que inventarlo. Y para inventarlo se necesita una organización ágil, flexible y liviana, con capacidad de aprender y desaprender continuamente. El reto es entonces, poder medir estas nuevas formas de administrar el capital humano y organizacional y establecer metas concretas para darle rumbo y sentido a nuestra gestión.
Si somos exitosos en administrar el capital humano, organizacional y de información, habrá una correspondencia causal en el éxito de los procesos internos de la empresa y cuando hablamos de procesos debemos asumir que son actividades recurrentes en el sentido que representan el trabajo del día a día y que, por lo tanto, debiesen estar afectas a presupuestos, controles internos, necesidades de dotación de personal, etc.
Kaplan y Norton identificaron 4 procesos “genéricos” que típicamente están en cualquier compañía y en cualquier sector industrial (ver figura). El énfasis o importancia de éstos en una empresa en particular dependerá del foco estratégico. Una empresa como Microsoft que el año pasado invirtió más de US$ 7.000 millones en Investigación y Desarrollo debiese ser relevante el proceso de Innovación. Para una empresa como Wal-Mart, el proceso operacional debiese ser uno de los focos más relevantes. Para una compañía de servicios de consultoría, el proceso de clientes puede llegar a ser fundamental para lograr la fidelización de éstos. Por último, hemos visto cada vez con mayor recurrencia, la importancia que tiene para una empresa el ser amigables con el medio ambiente y lograr una mayor integración con la comunidad (incluyendo a sus propios colaboradores). El desafío es, nuevamente, medir el nivel de excelencia de estos procesos para poder gestionarlos en una dirección dada. Los indicadores debiesen apuntar a medir la calidad de sus procesos (condiciones de satisfacción), sus costos, y la rapidez con que se cumple un ciclo de trabajo.
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