El nuevo gerente de retail de Falabella detalla sus planes para la cadena y cómo pretende lograr que en el competitivo mundo del comercio, el cliente elija a la firma. "La gran misión en crecimiento es abrir tiendas en toda Sudamérica. Y pese a que uno puede pensar que Chile está bastante copado, nos quedan hartos locales por abrir", adelanta.
El nuevo gerente de retail de Falabella tiene 38 años, le gusta el rock y antes de estudiar Economía pensó en dedicarse a la Medicina. Hace casi un mes que Agustín Solari Álvarez comenzó a reemplazar a Andrés Eyzaguirre, quien se fue a D&S para hacerse cargo del área de no comestibles de esa cadena supermercadista.
Solari, que ocupaba hasta entonces la gerencia comercial de la firma, tendrá la misión de mantener y mejorar las cifras de venta al detalle del holding: las tiendas por departamentos, ventas por internet, marcas bajo licencia (Americanino y Mango, entre otras) y centros de distribución, sectores que aportan aproximadamente el 40 % de la facturación de la empresa. De paso tendrá la difícil misión de cautivar día a día a un cliente cada vez más exquisito e informado.
Según los analistas del mercado, una de las grandes fortalezas de Falabella -y que la distingue de sus demás competidores- es su capacidad para hacer rentable el negocio de vender, la verdadera razón de ser de un comercio. "Mientras en las demás cadenas los resultados descansan en la actividad financiera por las tarjetas de créditos, en Falabella la venta de productos también es rentable", explican en Bolsa.
Es allí donde la llegada de Solari fue interpretada como parte del plan de reordenamiento de ejecutivos que inició Falabella el año pasado a fin de enfrentar en forma ordenada la fuerte competencia que se le viene encima en América Latina. El holding que controlan las familias Solari, Cúneo y Del Río está presente con sus diversos formatos (tiendas por departamentos, mejoramiento para el hogar y supermercados) en Chile, Perú, Colombia y Argentina -con ventas por más de US$ 4.100 millones anuales- y tiene previsto aterrizar en otros mercados. Durante 2006 siguió siendo la empresa líder, pese a la fuerte arremetida de Paris, Ripley y La Polar.
"La gran misión en crecimiento es abrir tiendas en toda Sudamérica. Y pese a que uno puede pensar que Chile está bastante copado, nos quedan hartos locales por abrir. El plan a 2010 es crecer mucho, aunque sin duplicar ubicaciones. Nos hemos dado cuenta que a los consumidores les gusta que haya una tienda muy cerca de su casa", dice el ejecutivo, economista de la Universidad de Chile.
Falabella anunció el año pasado que invertirá US$ 1.100 millones entre 2006 y 2009 para potenciar sus negocios consolidados en Chile y financiar su expansión internacional. Ese plan incluye aumentar la presencia en el país, incluso con locales de menor tamaño y potenciar las ventas a través de canales remotos como teléfono e internet. "Mi tarea es que el cliente levante el dedo y busque Falabella si está en su casa, y que si quiere ir a la tienda, que tenga una muy cerca. Y si mañana aparece otra forma de comprar, bueno ahí queremos estar. Los nuevos formatos serán más simples que los tradicionales, porque queremos llevarle lo relevante al cliente para que él decida lo que quiera", explicita.
De Ahumada a Filadelfia
Se siente cómodo en su nuevo puesto, y el entusiasmo lo lleva a estar más en terreno que en la oficina. Agustín, el Tito, como le dicen en su entorno, lleva 15 años trabajando en la cadena y una vida entera ligada directa e indirectamente a ella: su padre, Bernardo Solari (sobrino de Reinaldo), tenía junto a su padre y sus hermanos la fábrica de ropa Confecciones Solari y era proveedor de Falabella. Según sus amigos, siempre pensó que llegaría a la empresa, pero quería hacerlo con las herramientas necesarias. Por eso después de egresar de la Universidad de Chile hizo un MBA en Wharton, Filadelfia.
Entre varios de quienes han compartido estudios o trabajo se repite la descripción de que se trata de un hombre sobre todo perseverante, de ésos que se fijan objetivos y los cumplen. Cuando estaba en colegio le gustaba tanto el rock que incluso aprendió a tocar guitarra eléctrica, y en la universidad fue ayudante de cuanto ramo de Economía le ofrecieron. Él mismo decidió hacer un MBA en Wharton porque se trataba de una escuela más orientada a los negocios. "Yo siempre he sido medio agrandado. Siempre me encantó estar en la mesa escuchando a los grandes. Incluso, era como un viejo chico y en la universidad como que me centré un poco", dice entre risas.
En lo que no le fue bien fue en su idea de estudiar Medicina. Un ex compañero de colegio dice que se preparó muy exhaustivamente, pero no quedó. No le alcanzó el puntaje y su papá le recomendó que estudiara algo relacionado más con administración o comercial. Entonces, probó suerte y quedó en Ingeniería Comercial de la Universidad de Chile.
Afirma que estudió Economía y no Administración -como la mayoría de los ejecutivos que hoy están en el retail- porque "la economía al final estudia el comportamiento del consumidor, de las personas y eso es el retail. En este minuto estoy leyendo un libro que se llama Shopping de una escritora de marketing norteamericana y trata de cómo la gente compra. El libro explica por qué compra, por qué le gusta, la verdad es que soy malo para las novelas y por eso leo mucho de economía, consumidor, marketing", dice con ese trato coloquial que le caracteriza y reconocen los vendedores en las tiendas. Él mismo partió "de abajo", como subrayan sus amigos, la mayoría ex compañeros del Grange o de la Chile. Todos, muy bien ubicados en diversas empresas.
Su primer trabajo fue en Econsult, la empresa de asesorías de los economistas Hernán Cheyre y José Ramón Valente. Después se fue a Falabella. Entonces la firma todavía era una empresa familiar que no cotizaba en Bolsa ni tenía los planes latinoamericanos que hoy la sustentan y la tienen convertida en uno de los mayores retailers de la región. En el local del centro de Santiago fue jefe de diversos departamentos. Después estuvo a cargo de las compras para los departamentos juvenil y calzado. "Ahí había un equipo increíble que hoy están en diversos cargos como Michelangelo Zaccarelli, que está en D&S, y Arturo Miranda, que trabaja en La Polar?.aprendí mucho con ellos y vino el período en que me tenía que ir? me fui en 1994 a Wharton", relata.
Solari dice que su paso por Wharton fue el mejor periodo de su vida por la red de contactos que generó. Allí además hizo la práctica en Saks Fifth Avenue de Nueva York. "La idea era conocer un retailer por dentro. En 1994-95 estaba todo el boom de los retailers americanos saliendo a Latinoamérica y esta empresa estaba preparando su entrada a México. La idea era abrir una tienda en Polanco hacia 1996. Estuve cuatro meses metido en la tienda que la empresa tenía en el centro de Nueva York. Me tocó acompañar a los ejecutivos a comprar, ver el tema de marketing y finalmente partieron y vino el tequilazo y el proyecto se terminó? pero la coyuntura me ayudó mucho y me di cuenta de que ellos tienen los mismos problemas que nosotros, pero con la diferencia que los gringos son muy prácticos, no se hacen problemas y todo lo hacen lo más simple posible", comenta. Pragmatismo, que él también abrazó.
Junto a Cúneo en Wal-Mart
Cuenta de manera anecdótica que precisamente hace más de doce años, justo antes de partir a su Máster y mientras le tocaba analizar números al interior de Falabella, le tocó vivir una de sus experiencias más interesantes: acompañar a Juan Cúneo a convencer a los dueños de Wal-Mart, la mayor empresa de supermercados del planeta, de entrar a Chile, asociados a Falabella.
Wal-Mart vende hoy US$ 246.000 millones (más de dos veces todo lo que produce Chile en un año) en sus 4.414 establecimientos de Estados Unidos y otros nueve países, y emplea a 1,3 millón de trabajadores. Es considerado el mayor retailer del mundo y un ícono de la actividad.
"Nos reunimos con Bob Martin, entonces vicepresidente del área internacional. Fue una experiencia increíble estar frente a él. En ese minuto Wal-Mart estaba creciendo mucho y se abría la posibilidad de venir a Chile. Así que nos fuimos a Estados Unidos", relata. Fue un viaje largo y lleno de combinaciones, incluso en avioneta, hasta llegar a Arkansas, donde está la sede de la empresa fundada en 1962 por Sam Walton.
"Los gringos en ese minuto intentaban recabar mucha información para el lanzamiento internacional que tenían previsto. Ellos pensaron probablemente que Chile era muy chico", especula Solari.
Sin Wal-Mart, Falabella igual desarrolló el negocio. En 2002 ingresó al rubro de los supermercados con la creación de Tottus en Perú y en 2004 lo hizo en Chile al adquirir la cadena San Francisco que tenía entonces el 3% del mercado.
Después del MBA, y ya casado, volvió a Santiago con la misión de profesionalizar las tiendas. Se fue como gerente regional de la zona norte (desde Arica hasta Talca). Ahí le tocó inaugurar varias tiendas. "Hay que pensar que Falabella partió como un negocio de mucho oficio. Pablo Turner me contaba que cuando decidió irse a trabajar a la firma todo el mundo lo agarraba para la chuleta. ¿Cómo se iba a Falabella? Es una tienda, ándate a un banco u otra empresa, le decían. Mi misión fue profesionalizar las tiendas, mejorar los procesos, meterle indicadores", detalla. En 1999 se convirtió en gerente comercial, donde estuvo casi nueve años hasta mediados de febrero pasado, cuando le anunciaron que sería el nuevo gerente de retail de Falabella. Por la tarde se reunió con sus amigos en el restaurante Le Due Torri a celebrar.
-¿Qué aprendió de Reinaldo Solari y Juan Cúneo?
-De don Reinaldo, hay una cosa que me encanta de él. Es súper derecho y él no está dispuesto a hacer negocios si tiene dudas con la contraparte. Don Reinaldo es de palabra, para él las palabras se cumplen. Y de Juan Cúneo su visión. Trata de adelantarse a lo que va a pasar. De Juan Benavides (gerente general corporativo de Falabella) que es súper riguroso y sigue lo que se propone y de Juan Pablo Montero (gerente general corporativo de retail) la meticulosidad con que ve las cosas.
-¿Cuáles fueron, a su juicio, los principales hitos de su gestión como gerente comercial, donde estuvo por 9 años?
-Las ventas han seguido creciendo. Por metro cuadrado y por persona. Y eso se logra por estar encima, por trabajar con la gente en las tiendas. Además, hemos simplificado mucho la estructura de la firma. Antes Falabella funcionaba muy artesanalmente, pero ahora se ha incorporado tecnología para apoyar a clientes y empleados. Un hecho especial ha sido el control de gastos operacionales. Eso no significa que se pague poco, sino que saber hacer renuncias. Por ejemplo, sabemos que no podemos estar en todas. Entonces, cuando un competidor lanza una campaña, nosotros miramos nuestros números y preguntamos si vamos o no.
-Falabella mantuvo durante 2006 su liderazgo. Con la fuerte competencia, ¿cree que podrá mantener ese sitial y cómo lo harán?
-Sin duda. El que la lleve la llevará por el cliente. Llevarla significa hacer cosas por el cliente. Como grupo vendemos menos que Cencosud, pero al parecer damos valor al cliente porque la línea final en el balance es más alta. Al parecer el cliente está dispuesto a pagar más al comprar en Falabella. Por ende, hay muchos factores a analizar y no sólo quién vende más.
-Y este año ¿se ve mejor por el crecimiento del consumo?
-Sí, se ve bastante bien. Creo que a futuro el retailer se ve bastante bueno. Y mi misión es darle una razón al cliente para que nos elija porque la lealtad nunca está garantizada, pero sí debo aspirar a que me dé la primera oportunidad de atenderlo y ahí demostrarle lo bueno que somos. Esa será mi meta.
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