Pablo Turner: "El mercado de las multitiendas está copado"

El presidente de Abcdin cree que en marzo concluirá el due diligence de Dijon. Con la compra, la firma entrará al rubro del vestuario y será un actor multimarca, especialista en las clases emergentes y en tiendas de hasta 1.500 metros cuadrados.

por Karina Ferrando C

En marzo, a más tardar, ADRetail, controlado por el grupo Yaconi Santa Cruz, espera pasar de controlar Abcdin a ser un operador multimarca en el sector comercio. Terminado el due diligence que realiza para cerrar la compra de la cadena de vestuario Dijon, que pactó en diciembre en US$ 42,3 millones, el grupo debutará en el negocio de vestuario.

Fue uno de sus socios, Jaime Santa Cruz, junto al gerente general, Francisco Samaniego, quienes negociaron la compra con el dueño de Dijon, Isaac Wurman, cuenta el presidente de la firma, Pablo Turner. La adquisición se financiaría con recursos propios y financiamiento bancario. “No es necesario ir a la Bolsa para financiar este proyecto en particular”, explica.

Turner, quien trabajó casi 21 años en Falabella (los últimos cinco años como gerente general), dice que Abcdin ha hecho varios ajustes en los últimos años. En especial para mejorar su oferta y sus locales, para posicionar su marca y mejorar su negocio crediticio. Esto, dice, les permitió pasar de cerca de 8% a 10% de participación de mercado en electrohogar. “La empresa se ha rentabilizado, la marca es mucho más saludable y ha ganado presencia”, señala.

El año pasado, las ventas llegaron a US$ 650 millones y el desafío para 2013 será, una vez cerrada la compra de Dijon, operar una empresa con 145 tiendas (81 Abcdin y 64 Dijon). “Lo fundamental es concentrarnos en comprar muy bien vestuario y eso hay que hacerlo por separado de electro, porque son temas muy distintos. La idea es compartir lo demás, como operaciones y back office”, explica. La definición esencial es seguir siendo un operador especialista, dice.

Suena contradictorio que quieran seguir siendo especialistas si están entrando a vestuario...

A nivel de consumidor, seguiremos siendo especialistas, no en una categoría. Somos especialistas en el segmento al cual atendemos, las clases sociales emergentes, y en el formato con el cual lo atendemos: tiendas de entre 600 y 1.500 metros orientadas a una sola línea de productos. No van a ver Abcdin con vestuario, porque sería salirnos del formato especialista. Lo que van a ver es el mismo modelo de negocio, pero con otra marca, ahora en vestuario.

¿Se convertirán en un operador multimarca?

Así es, pero exclusivamente en electrohogar y vestuario.

¿Con Dijon, cuánto venderán?

Si seguimos creciendo a doble dígito, obviamente debiéramos superar los US$ 1.000 millones en algún minuto. Dijon vende alrededor de US$ 50 millones.

¿Por qué no quieren ser una multitienda?

Porque el mercado de las multitiendas está copado. Está Falabella, Paris, Ripley, La Polar e Hites. Todos tienen planes de crecimiento y operan bien. No hay espacio, el mercado especialista está menos desarrollado y el consumidor lo valora.

¿Qué ventajas les da ser especialistas?

Un especialista debe saber más que un generalista. Sólo vendemos un tipo de producto, la gerencia está súper enfocada y hay beneficios de rapidez para el cliente, que no debe recorrer cuatro o cinco pisos para encontrar lo que quiere. El mundo, en general, está dominado por especialistas y se empieza a ver especialistas llegando a Chile, como H&M.

Pero en Chile el retail ha evolucionado a operadores integrados...

En Latinoamérica, encabezada por Chile, los retailers lo han hecho muy bien. Han creado un modelo de negocio muy exitoso, muy orientado al consumidor y se ha exportado, pero en los últimos años se ha demostrado que hay una oportunidad para los especialistas. Tricot lo está demostrando y Abcdin ha ido ganando participación de mercado. Ambos son ejemplos de que pueden convivir varios formatos.

¿En electrohogar o vestuario crecerán a través de adquisiciones?

En electrohogar, definitivamente no, porque no hay más especialistas relevantes. En vestuario, creo que tras la compra de Dijon tendremos mucho espacio para ampliar y remodelar locales.

¿Cómo ve el escenario para 2013?

Las clases que atendemos, que son las clases emergentes, van a seguir creciendo, porque aumentan los salarios reales y el empleo. Siempre está la duda respecto de la tasa máxima convencional, porque una porción importante de nuestros clientes tienen que comprar a crédito y una tasa muy baja probablemente no va a compensar el riesgo de los clientes más riesgosos.

La estrategia

¿Por qué compraron Dijon después de haber ido por otras cadenas, como Johnson?

Porque es un especialista en vestuario, con una marca reconocida y una buena cobertura. Además, en el último par de años estaba en un proceso de mejoramiento, y vestuario es una categoría que crecerá mucho, especialmente con marcas propias enfocadas en sectores sociales emergentes.

¿Vestuario deja más margen que electrohogar?

Siempre ha sido así. En electro en Chile el margen es mucho más bajo que en países vecinos y eso, en parte, está provocado por el negocio crediticio. Con el tiempo vamos a ver un aumento en los márgenes de electro.

¿Entrar a vestuario tiene que ver con buscar mayores márgenes?

La razón fundamental es que vestuario es una línea de negocio que conocemos, porque tenemos ejecutivos con mucha experiencia, porque vienen del mundo de las tiendas por departamentos. También vimos que nuestro consumidor compraba electro con nosotros y después iba a la competencia, porque no le ofrecíamos vestuario. La gente valora que la tarjeta de crédito tenga más uso. Para nosotros también es atractivo que no sea tan intensivo el negocio crediticio y en vestuario no se usa tanto. Esto nos permite de alguna forma equilibrar el negocio. Hoy alrededor de 50% de nuestras ventas se hace con tarjeta.

Hoy Abcdin tiene 700 mil tarjetas activas y Dijon, 70 mil. ¿Qué proyección tienen para ese negocio?

Nuestra tarjeta, al tener un mayor uso, porque podrá ser usada en una cadena de vestuario, debiera ser más atractiva. Eso siempre y cuando tengamos una cadena de vestuario que sea atractiva. Si uno tiene un negocio crediticio montado sobre un mal negocio de retail, es puro riesgo.

¿Van a abrir más tiendas?

Más que abrir nuevos locales, el trabajo será ampliar y remodelar los que ya existen. Ahora tenemos mucha más participación de mercado en provincias y en ciudades medianas que en Santiago y en las grandes ciudades. Por eso, nos quedan algunas plazas a las que queremos llegar y que son las principales: Santiago, Viña, Valparaíso, Concepción y Talcahuano. Lo positivo es que nuestras ubicaciones de Abcdin no se superponen con las de Dijon, porque no compiten y eso hace que puedan convivir ambas marcas.

¿Podrían estar uno frente al otro?

Sería el ideal, porque en algún nivel vamos a compartir algunos activos, como la tarjeta de crédito.

Otros planes

¿Están analizando llegar a Perú?

No tenemos nada fuera de Chile, porque nuestro foco es mantenernos en el segmento que estamos, continuar como especialistas y ser un operador muy de foco. Preferimos irnos al negocio de vestuario: es el mismo segmento, el mismo tipo de locales y eventualmente el mismo tipo de marketing.

¿Pretenden abrir un banco...?

No tenemos nada pensado en esa línea. Lo que sí, el negocio financiero siempre tiene que estar pensando en cómo acceder a los fondos y no es la única posibilidad tener un banco para acceder a funding más diversificados. También están los caminos de ir al mercado de capitales, la apertura a Bolsa, los bonos, securitizaciones, etc.

Dado el momento que vive el retail en la Bolsa, ¿es un buen momento para abrir la compañía?

Había varias cosas que tenían que pasar. Como el shock de La Polar, porque en las primeras semanas hubo cierta alarma respecto de si era un tema sistémico, pero quedó bien resuelto que era exclusivo de La Polar. Después, vino un shock regulatorio que no termina completamente, pero que ha avanzado bastante y que también produce incertidumbre. Eso está pasando y ha hecho que se haya estado recuperando el precio de las acciones de retail. El mercado está mucho más abierto para aperturas y es un tema que lo tenemos que evaluar en su minuto.

¿Se evaluará este año con posibilidad de concretarse?

Sí. Si se dan las condiciones, yo creo que sí.

¿Hay un mejor escenario para una empresa como AD Retail?

La gente le da mucha importancia a lo que ocurre con la Bolsa para las aperturas, pero hay que evaluar fundamentalmente lo que va a pasar con la empresa y con la Bolsa en el próximo ciclo de cinco o 10 años. No se saca nada con entrar en un momento peak y después la empresa no está suficientemente sólida o tiene malos números o por algún motivo viene un shock externo, la Bolsa se derrumba y la acción vale 30% menos. No le doy tanta importancia al momento puntual. Uno necesita un viento relativamente favorable, pero también hay que tener una empresa sólida. Por la inestabilidad que ha habido por el tema regulatorio, y que está por terminar, con la discusión sobre la tasa máxima convencional, no era un buen momento...

¿Cuando estalló el caso La Polar estaban a punto de salir a Bolsa?

No estábamos a punto. No tuvimos que postergar nada. Pero sí estábamos como hoy día, como una empresa sólida, que está bien y que podía ser atractiva para abrirse en Bolsa.

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"No me veo posicionado como ejecutivo"

Pablo Turner tras su salida de San pedro

Pablo Turner vuelve a partir de cero. Estuvo 21 años en Falabella, en donde se convirtió en el referente del retail en Chile, e hizo de la compañía ligada a los Solari, Cuneo y del Río el retailer más importante de Chile.

Se mudó a Paris, ante la mirada atónita del mercado, pero la jugada no le resultó como lo esperaba y aterrizó en San Pedro con la misión de repuntar los resultados de la viña de los Luksic. De él esperaban un milagro. Tras dos años de gestión, la viña obtuvo resultados positivos. En diciembre pasado, anunció su salida de San Pedro.

A diferencia de las otras veces, lo que causó expectación no fue el hecho que dejara la viña -ya que era casi un hecho en el mercado que su paso por la actividad vitivinícola era sólo momentánea-, sino lo que haría después. Desde entonces los rumores han ido y venido.

Se ha hablado de su regreso al mundo del retail, a Falabella, pero él ha optado por el silencio, incluso en relación a su salida de San Pedro. Prefiere, explica, abordar lo global, el mundo del retail o del vino -Tras dejar San Pedro, ¿cuáles son sus planes?-Trabajar entusiasmadamente en varios ámbitos y más vinculado al mundo del retail con una definición más amplia.

He tenido oportunidades y estoy en procesos de negocios y consultorías. Estoy activo.

-¿Aceptaría un cargo ejecutivo o se ve como empresario?-

Yo diría que como ejecutivo tradicional, no. Me veo más vinculado al mundo de los negocios.La verdad es esa, uno puede partir en temas de consultorías, no me veo posicionado como ejecutivo. Nunca hay que ser tan categórico, pero para mí sería una sorpresa y no es lo que quiero. Me veo más como un independiente en el futuro.

-¿Ha tenido ofertas concretas?-

He tenido, sí. Pero como estoy aún en un ámbito más vinculado a negocios y cosas así, requieren de un lapso de tiempo más grande y hay que tomar algunos riesgos. El mundo del vinoDe reconocida franqueza, y tras dos años vinculado al mundo del vino, Pablo Turner tiene una crítica visión de este sector. A su juicio, éste debe ser visto como una industria de consumo masivo convencional, con empresas que fundamentalmente deben construir marcas, distribución y ser atractivas para los consumidores, a los que debe aproximarse a través de la "magia del producto que todos los años tiene una variación".

-¿Y a su juicio eso no lo está haciendo la industria vitivinícola? -

Yo tengo claro que la industria del vino podría hacer una mejor labor si reconocen que son empresas de consumo masivo. Hay algunas empresas que hacen esto, como las australianas que han hecho un buen trabajo en destinar más recursos a la construcción de la marca. Destinan más recursos a lo que ve el consumidor y menos a lo que no ve.Creo que el mundo del vino se debería parecer más al de la perfumería, que se relaciona con los consumidores a través de la esperanza y de la belleza, como si los productos se vendieran de a uno.

Ese el mundo ideal. El vino no es un producto industrial para nada.-¿ Debería ser similar a lo que hacía en el mundo del retail?-Definamos retail como todo lo que no tiene un intermediario para llegar al consumidor. Uno podría pensar en líneas aéreas, supermercados, la banca, empresas de telecomunicaciones. La habilidad del retail es de rapidez, de interpretar al consumidor y maximizar las ventas. Una idea aparece un lunes y el viernes está implementada, en cambio en el mundo del consumo masivo, los intermediarios tienen mucho poder y tiende todo a ser mucho más lento, por lo tanto, yo diría que son distintas de operar.

El consumo masivo es el ajedrez convencional y el retail es el ajedrez más rápido. Eso genera habilidades distintas. El retail es mucho menos meticuloso, pero es más emprendedor, el mundo del consumo masivo es más de procesos.

-¿Quedó conforme con su paso por la industria del vino?-

Yo aprendí cosas personales como el tema agrícola que es muy interesante y entretenido. Los temas biológicos, de logística y operaciones, donde todo es más tecnificado de lo que uno podría pensar desde afuera. Para una persona que viene del retail tal vez lo más interesante es estar al otro lado de la mesa e ingresar al mundo del consumo masivo.

El nuevo retail

-¿Su futuro apunta al mundo del retail?-

Yo diría que sí. Ahora me ha energizado mucho vincularme con el mundo del retail de distintas forma en este pequeño período y entendiendo nuevamente por retail el concepto más amplio. Cuando veo retail en Chile me pregunto, ¿quiénes son los mejores?, son LAN, Entel, Copec, Santander.

Estas son todas empresas de clase mundial o por lo menos operadores regionales de primer nivel. Yo diría que estas empresas se transforman en mucho más globales. Esto ha hecho que se formen empresas altamente calificadas.

-¿Que le pareció la fallida fusión entre Falabella y D&S?-

Me sorprendió igual que a todo el mundo. Claramente acá hubo mucho énfasis en lo que se beneficiaba el país con esta nueva empresa que podría tener un tamaño significativo, que podría contar con más oportunidades en el escenario regional. La verdad es que sin ser un experto, entiendo que los tribunales no están para eso, sino que para preocuparse de la libre competencia.

Tengo la impresión de que los consumidores se habrían beneficiado con esto.

-¿Qué le habría aportado esta fusión al mercado?-

Falabella le habría aportado a D&S sus atributos, un operador de gastos muy bajos. Es un operador de retail y financiero, eso le habría permitido beneficiar a los accionistas y consumidores, al traspasarle eso al precio de público. D&S habría entregado una plataforma de una empresa que tiene una gran construcción de marca con un gran mobiliario. Esto habría beneficiado a los accionistas y consumidores. El tribunal en términos comunicacionales sabe que quedó como dando un castigo contra el tamaño.

El tamaño en sí no está vinculado contra la libre competencia ni mucho menos, mientras haya libertad de entrada, siempre habrán interesados en ingresar a la industria, como el caso de Saieh.-A propósito de Saieh,

¿qué le parece su ingreso al supermercadismo nacional?-

Su ingreso fue interesante, desafiante y dificultoso, pero significa que hay oportunidades, siempre las hay para el buen manejo. Yo hace poco escuchaba a un empresario latinoamericano que decía que el mejor negocio en Latinoamérica es administrar bien un banco en Brasil, pero el segundo mejor negocio es administrar mal un banco en Brasil. Habiendo espacio de menos competencia hay una espacio para ser rentable, aún no estando en la frontera de le eficiencia.

-¿Falabella se ha quedado atrás en la carrera supermercadista?-

Falabella se ha definido como una empresa regional y al serlo hay que ir viendo donde están los espacios de mayor crecimiento y de menor competencia. Yo me imagino que ellos tendrán las aspiraciones de ser un operador significativo en el rubro de supermercados, pero no necesariamente debe ser en Chile. Hay dos operadores de gran nivel en Chile como los son D&S y Cencosud, pero bien manejado, Tottus debería aspirar a ser rentable.

" Falta una segunda ola reformadora"

-¿Cómo ve el panorama económico actual?-

El país lleva varios años creciendo a una tasa que no es la potencial. La pregunta es por qué Chile dejó de hacerlo. Falta una segunda ola reformadora, en un ambiente de condiciones que favorezcan el emprendimiento.

-¿Y el tipo de cambio?-

El dólar bajo favorece mucho al retail y favorece a varias industrias y perjudican a industrias como la exportadora. Muchas de esas empresas no pueden esperar 2 ó 3 años malos. El tipo de cambio ya era bajo a $ 500. El Banco Central algo ha intervenido en las últimas semanas con sus opiniones.

-¿Cómo ve al mercado accionario?-

Cuando uno está en ciclos de expansión uno piensa que son indefinidos, así como los de recesión, pero los dos ciclos terminan. Pero si uno está en el mercado accionario tiene que pensar en años macro.

-¿Qué le parece entonces la conducción económica del gobierno?-

Yo diría que el tema de las reformas no creo que tengan tanto que ver por el Ministerio de Hacienda, sino que más por el lado de las carteras de Economía, Educación, Energía y del Trabajo. Uno habla mucho de Hacienda, pero las reformas fundamentales son responsabilidad de otros ministerios.

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Pablo Turner deja la gerencia general de Viña San Pedro

Luego de dos años a la cabeza de la operación de la firma de los Luksic, el ejecutivo -que logró revertir los números rojos-, decidió alejarse de la empresa.

Sorpresivo fue el anuncio al interior de San Pedro. Su gerente general, Pablo Turner, comunicó al directorio, que sesionó ayer, su renuncia al cargo a contar del 31 de diciembre.Y la sorpresa, según cercanos a la firma, fue por lo apresurado de la comunicación de la noticia por parte del ejecutivo, ya que al interior de San Pedro se preveía que tarde o temprano el ex hombre de Falabella dejaría la compañía.

Pero nunca imaginaron que sería tan pronto.Según el director de la firma, Rafael Aldunate, Turner les había comentado que el trabajo en San Pedro “sería el último que ejercería como ejecutivo”, y así lo hará.A partir de enero próximo, según lo informado por el propio Turner al directorio, comenzará proyectos personales y no se involucrará en ninguna iniciativa de retail o de la industria vitivinícola.

Y aunque ello fue tema en el directorio de ayer de la viña, los detalles acerca del nuevo rumbo de Turner los conoce sólo Guillermo Luksic, presidente de CCU, con quien el renunciado ejecutivo sostuvo una privada reunión.Trayectoria e hitosDos años y cinco meses estuvo Pablo Turner en la gerencia general de la viña de los Luksic.

En ese período el ejecutivo logró revertir las pérdidas de la operación, tal como lo reconoce Aldunate.

De hecho, según comentó el director, con datos de la sesión de ayer, a octubre de 2007, las utilidades operacionaless de San Pedro alcanzaron los $ 5.500 millones, un 60% superior al presupuesto de la compañía y un 200% por sobre lo registrado a igual mes del ejercicio anterior.Además de revertir los magros resultados de la firma, Turner transformó la compañía.

Los cambios fueron en mecanización, marcas, nuevos productos y construcción de un “espíritu San Pedro”, como aseguró Aldunate.Según informó la empresa, a través de un hecho esencial, el segundo al mando de San Pedro asumirá la gerencia general.

Se trata de Javier Bitar.

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