Sandro Solari: "Hemos privilegiado el crecimiento orgánico y ha sido muy rentable"

Estuvo casi toda la semana en Cancún trabajando. En una conferencia que hace Santander, contó los planes de Falabella a inversionistas de todas partes del mundo. Hoy debe partir nuevamente de viaje, esta vez a Colombia.

"Estamos inaugurando el Mall Plaza Cartagena. Vamos a estar ahí lunes, viendo tiendas; martes, en reuniones y viendo un par de terrenos; miércoles, en directorios, y de ahí me voy a Perú", cuenta Sandro Solari Donaggio, el nuevo gerente general corporativo de Falabella, uno de los grupos de retail más grandes de Chile y Latinoamérica. Solari asumió el 2 de noviembre en reemplazo de Juan Benavides, aunque su trayectoria en Falabella tiene larguísima data.

Es miembro de una de las familias controladoras de la firma, y uno de los tres hijos de Reinaldo Solari, quien hasta 2010 fue el presidente de la compañía. Pero su llegada al nuevo cargo no guarda relación con eso. Sandro Solari suma ya 19 años en la empresa fogueándose en distintos puestos. Para llegar a la gerencia general corporativa, compitió con otros postulantes, pues si hay algo que caracteriza a Falabella -recalca- es su manejo profesional.

"Me siento muy honrado de que hayan pensado en mí y que me hayan hecho participar en un concurso y haber sido el escogido. Es una gran responsabilidad; estoy muy agradecido y trabajando medio día: de 8 a 8 todos los días", dice con humor.

En esta, su primera entrevista como líder ejecutivo del grupo, deja en claro que hablará en ese plano y no como socio, pues ahora, como gerente, "represento a todos los accionistas", recalca.

-Acaban de anunciar un plan por casi US$4 mil millones al 2017. ¿Cuál va a ser el foco por países y formatos?
"Anunciamos que vamos a casi duplicar la compañía en los próximos cinco años en número de tiendas. Hoy tenemos 296 y lo que estamos anunciando son 231 tiendas. En Chile, un país de 17 millones de habitantes, tenemos 153 tiendas. En Perú, para 25 millones de habitantes, tenemos 68 tiendas; y en Colombia, 39 tiendas, en un país de 45 millones de habitantes. Todos estos países del Pacífico están creciendo. Perú acaba de anunciar un 6,3% de crecimiento, Chile va a estar sobre cinco y medio y Colombia también está cercana al 4%. En todos estos países, la desocupación ha ido bajando fuertemente. En todos se está dando la incorporación de la mujer al mercado laboral. Esos son factores muy importantes, porque cuando una familia llega a tener dos ingresos en vez de uno, la calidad de vida de la familia cambia y los niveles de consumo son los que estamos viendo en las tiendas. Estamos súper positivos de lo que estamos viendo este 2013. Muy expectantes de lo que está pasando en esta costa del Pacífico".

-¿El foco va a estar en los tres países por igual?
"Nosotros estamos con el acelerador a mil en las inversiones en esos tres países".

-¿En Argentina se congelan las inversiones?
"No. En Argentina estamos abriendo una tienda en La Plata. Hay un Sodimac que particularmente yo vengo trabajando hace varios años, y hoy se está construyendo. Es una tienda que va a estar al lado de Carrefour en La Plata y va a ser la primera gran tienda de mejoramiento del hogar en esa zona. Hace muy poco, inauguramos la tienda de Sodimac en Córdova y también remodelamos Falabella Córdova".

-¿El plan incluye la llegada a un quinto país o adquisiciones?
"Siempre estamos abiertos a analizar todo lo que esté disponible, analizar la alternativa que se presente. Todavía no tenemos nada que anunciar".

-Dado lo positivos que han estado Brasil y México, ¿el quinto mercado va por esas dos vías?
"No puedo anunciar nada. Cuando tenga algo, lo diré. Estamos abiertos a todas las oportunidades".

-¿No es una prioridad? En esos otros territorios también hay crecimiento de la clase media emergente y aumento de ingresos.
"Nuestro foco hoy día está en cumplir este plan de inversión. En poder sobrepasar este plan y ojalá crecer más de lo que estamos poniendo. Sin duda que si sale una oportunidad en algún otro mercado, la vamos a analizar".

-¿Por qué Falabella ha sido poco proactivo en compras?
"Nos sentimos cómodos con el crecimiento orgánico, creciendo en tiendas donde sabemos que los clientes van a votar por nosotros. Hemos privilegiado el crecimiento orgánico, ha sido muy rentable y nos ha dado muy buenos resultados".

-Surgieron críticas de algunos analistas de que, si se compara 2013-2015 con lo planteado anteriormente, existe una reducción de tiendas, lo que ya había ocurrido previamente. ¿Cómo toman esa crítica?
"Nosotros estamos con el acelerador a mil, estamos creciendo en 231 tiendas, vamos a hacer 42 tiendas este año y ojalá podamos hacer más. De los 20 analistas que debo haber recibido en la semana, ninguno me hizo esa pregunta".

-Pero, objetivamente, hay 21 tiendas menos en este período frente al plan anterior.
"El 2012 terminamos abriendo 37 tiendas...".

-Cuando eran 45...
"Eran un poco más, sí. Hay una demora en abrir los proyectos, pero no se están posponiendo. Los permisos se están demorando más, hay escasez de mano de obra en la construcción. A los analistas les interesa mucho que la tienda se abra en diciembre, pero dos o tres de esas tiendas se están abriendo en enero. Le quito dramatismo a ese comentario".

-En Colombia, y tras la compra de Carrefour por parte de Cencosud, ¿hay aún interés o ya no ven espacio para llegar con el formato de supermercados?
"Cuando vengan las oportunidades, las analizaremos. ¿Por qué nos vamos a cerrar a las opciones antes de tenerlas?".

-Carrefour era una muy buena opción. ¿Qué pasó ahí?
"No voy a comentar las transacciones pasadas. Estamos súper positivos en Colombia y nuestro plan y foco es seguir abriendo tiendas por departamento y Homecenter. Tenemos 26 Homecenter, 11 tiendas departamentales, y nos queda mucho por crecer. Colombia está creciendo un 13% en Sodimac, ya vendió más de US$1.000 millones el año pasado; Falabella está creciendo un 30,5% el tercer trimestre".

-¿Hay algún formato que pretendan priorizar en ese plan de inversión? ¿Supermercados?
"Tottus está creciendo a un 27,6% en los dos mercados, 19% en Chile. En los dos países, somos el que más crece en esa industria".

-Si la Corte Suprema ratifica lo planteado por el Tribunal de la Competencia, SMU tendrá que vender locales, centros de distribución, marcas, un porcentaje de Montserrat. ¿Están interesados?
"Nos interesa crecer rentablemente en los supermercados, ganar plata en los negocios que estamos haciendo. Estamos creciendo orgánicamente en Chile y en Perú porque estamos convencidos de que las tiendas que abrimos van a ser rentables y que vamos a ganar. Cuando venga una oportunidad como esta, la analizaremos tienda a tienda, y no queremos crecer por crecer, sino que rentablemente".

-¿Pero a primera vista les parecen atractivos los locales que tendría que vender el otro grupo?
"Tengo entendido que hay apelaciones en curso. Una vez que terminen esas apelaciones, analizaremos el tema".

-¿Se ha tomado contacto con SMU por esto?
"No".

-¿El 40% de Montserrat les interesa?
"Preferimos crecer orgánicamente y poder controlar nuestro negocio. Sentarnos en el asiento de atrás no ha sido nuestra especialidad".

-¿Cuál será su sello en la gerencia general corporativa?
"A mí me apasiona el retail y me gusta lo que hago. Soy una persona de mucho contacto con la gente, de mucho terreno, de poder ir a visitar las tiendas, de estar viendo cómo votan los consumidores. Mi preocupación principal es poder armar el mejor equipo. Falabella ya cuenta con el mejor equipo. Cuando uno quiere crecer en 231 tiendas, tiene que preocuparse de poder formar a las personas que van a seguir haciendo que esta empresa crezca".

-¿Eso implica que van a incorporar a más personas?
"Cuando digo 231 tiendas, son 231 gerentes, son 231 por cinco o seis subgerentes que tiene cada una de las tiendas y, después, cada departamento tiene dos o tres jefes. O sea, multiplica. Hemos privilegiado traer gente interna, capacitarla, e ir rotándola en distintos puestos para poder hacer que los consumidores voten por nosotros. Pero también estamos preocupados de buscar gente de afuera: hacemos reclutamiento de talentos. Estamos yendo a las mejores universidades de EE.UU. y de Europa para buscar gente nueva que pueda participar. Este proyecto es apasionante y necesitamos gente que quiera soñar con nosotros en duplicar esta compañía".

-¿Las nuevas oficinas corporativas en qué están? ¿Es una prioridad?
"Si la prioridad fuera cambiar las oficinas, si ese fuera mi sello, estaría bastante equivocado, pero sí necesitamos más espacio en Rosas (la casa matriz ubicada en el centro de Santiago). Hacen falta salas de reuniones y ciertas comodidades mínimas. Falabella siempre ha sido una empresa austera, pero necesitamos poder crecer. Pero no es un proyecto emblemático el cambiarse de oficinas".

-Aunque no sea emblemático, ¿de qué se va a tratar ese proyecto? ¿Tiene ubicación?
"Ampliar ahí mismo. Vamos a sacar la tienda que está abajo, se traslada a Puente Alto -al lado del Tottus- y el espacio de esa tienda lo vamos a usar en oficinas. Eso nos da holgura para poder analizar un proyecto más definitivo. Ese proyecto aún no tiene ubicación. Llevo dos meses y mi preocupación no ha sido cambiar las oficinas".

-¿Cómo van a financiar el plan de inversiones?
"De los casi US$4 mil millones, este año estamos alrededor de los US$890 millones. Se genera con crecimiento del Ebitda (generación de caja) y flujos que creamos. Pagamos 40% de dividendo, y manteniendo un leverage similar al que tenemos hoy día, de 0,84 puntos. Eso quiere decir que tenemos que renovar cierta deuda, pero no estamos incrementando el nivel de deuda. Con nuestro propio flujo, financiamos el plan de inversiones, manteniendo este nivel de endeudamiento en los niveles actuales, similares".

-El acuerdo hotelero con Marriott, ¿es un negocio puntual o la idea es desarrollarlo?
"Tenemos un hotel justo acá, que es otra de las cadenas que tiene Marriott, el Courtyard. Está aprobado este proyecto, administrado por Marriott. ¿Qué más incluye? El directorio todavía no lo sabe, así es que no voy a contarlo antes. Estamos trabajando en un proyecto. Este es el espacio de retail más caro de Chile y la idea es seguir desarrollando más metros cuadrados".

"Pagamos a menos de 30 días a los proveedores pyme"

-Por una situación puntual que tuvo SMU con proveedores, a nivel de gobierno se armó una mesa de trabajo. ¿Se sienten incómodos en esa participación o consideran injusto incluir a toda la industria por una situación comercial puntual? "Participamos en esa mesa a través de la Asociación de Supermercados (Asach). Apoyamos todas las iniciativas que impulse el gobierno, pero también tenemos un plan de relacionamiento con proveedores". -¿En qué plazos pagan ustedes? "Nosotros tomamos un compromiso hace muchos años de poder pagarle a las pymes a menos de 30 días. Es un compromiso que tomó Juan Benavides. En la mayoría de los casos se cumple y cuando no, es por una cosa particular y ahí conversamos con el proveedor. Hay veces que se discrepan las cantidades que informó con las que llegaron, y si hay alguno de esos problemas los vamos solucionando. En la generalidad pagamos a menos de 30 días a las pymes". -¿Les sorprendió verse involucrados en esta situación, sabiendo que ustedes comercialmente no tenían problemas? "¿Por qué le dan tanta importancia? El ministro llama a una mesa de trabajo, la Asach fue, nos representó a todos, están haciendo el trabajo que corresponde y veremos cómo seguimos. Tenemos que dialogar y llegar a acuerdos entre gobierno, empresarios y todos para que este país siga avanzando, siga creciendo y busquemos los puntos comunes, no las diferencias". -¿Existe riesgo de sobrerregular? "Tenemos que estar muy conscientes de no tratar temas comerciales en una mesa donde haya varios actores de la misma industria, porque hay una Fiscalía Nacional Económica que tiene sus reglas y que nosotros las cumplimos, las acatamos y vivimos capacitando a todos nuestros trabajadores para asegurarnos que cumplimos la ley". -La SVS les pidió más información y detallar la relación con los proveedores. Juan Benavides fue duro cuando pasó esto y mandó una carta diciendo que el directorio encontraba que esto era excesivo y que iba más allá de IFRS. ¿Ahora la respuesta va a ser similar? ¿Consideran que está yendo más allá de la norma? "Más que si es duro o si es blando, entiendan el espíritu de lo que perseguimos. Es un negocio que funciona y tenemos una manera de mirarlo y abordarlo única, distinta a los competidores. Cuando tenemos un estado financiero y publicamos cierta información, es información relevante para que puedan hacer sus estimaciones y ver si quieren comprar o vender Falabella. Cuando se nos pide más información, lo que no queremos es perder información estratégica. No es no dar información. Siempre hemos querido ser transparente y cumplir la ley, asegurándonos que nuestra información confidencial no salga a la luz pública, porque estamos cuidando nuestro negocio". -¿La SVS está pidiendo información confidencial? "Está pidiendo mucha información. Estamos analizando esos pedidos para poder entender bien cuál es la información relevante que nos dolería entregar. No es decirle a la SVS "no queremos darle la información". Entiendan el fondo del tema: cuando uno abre mucho la información y yo voy a Estados Unidos, a México o Colombia o Europa, pido información para saber qué pasa con un retail u otro, y tengo información súper limitada. Me encantaría a mí, de retailers que yo admiro -como Cosco, Ikea- poder tener la información que me están pidiendo. Me encantaría tenerla. Entonces nuestra preocupación no es ser duro o no, es cuidar lo que con tanto trabajo y esfuerzo hemos logrado. Un know how y profundidad en el entendimiento del consumidor que nos hace vender más por metro cuadrado". -¿Puede ser un exceso de celo de la autoridad de irse sobreseguro por los casos recientes como La Polar? "Puede ser que sea eso, pero la mayoría de las empresas trabajamos por hacer las cosas bien, por cumplir la ley. Por una persona que se equivoca, yo creo que hay un punto intermedio. Un ejemplo simple: si tengo 30 alumnos en una clase y uno se equivoca, ¿castigo a los 30 porque uno se equivocó? (...) No me parece".

"Mi papá predica con el ejemplo. Esa es la mejor escuela"

-¿Qué pesó en su decisión de tomar este rol ejecutivo dentro del grupo y no directivo? "Durante 19 años siempre he sido ejecutivo, nunca directivo". -¿Hubo alguna definición interna dentro de su familia de dividir roles (su hermano menor Carlo es vicepresidente de Falabella y su otro hermano, Piero, está en el family office)? "Yo siempre estuve en cargo ejecutivo y esa es la línea que he seguido (...) Cada persona tiene que hacer lo que le gusta". -¿Que la gerencia general corporativa de Falabella volviera a la familia después de casi 20 años fue algo que se planeó? "Jamás. Se hizo un concurso público, hubo otras personas que participaron y me escogieron a mí. Yo no participé, no hice lobby , nada. (..) Me gusta lo que hago, me apasiona el retail , siento que tengo posibilidades y habilidades de poder mejorar las empresas en que trabajo". -Por su edad (43) podría estar muchos años a cargo de la empresa, ¿cómo se proyecta? "Eso lo va a decidir el directorio, que me va a evaluar. Si el directorio está contento me dejará, si no me sacará". -¿Pero cuál es su intención? "No encuentro bueno que los gerentes se eternicen en un puesto. Creo que siempre es bueno renovar, porque uno va aprendiendo más. No tengo una fecha, pero no creo que sea bueno que se eternice. No me pretendo quedar millones de años". -¿Qué consejos prácticos le dio su padre para este desafío? "Mi papá predica con el ejemplo. ¡Trabajó hasta qué edad! Y con una disciplina, rigurosidad, transparencia. Esa es la mejor escuela y el mejor consejo. Que las cosas no se regalan, se ganan y se trabajan a punta de esfuerzo, dedicación". -¿Y Juan Benavides le dio algún consejo? "Con Juan Benavides tenemos una muy buena amistad. Y cada vez que tengo una duda, agarro el teléfono y lo llamo". -Los socios controladores de Falabella estaban evaluando hacer otro pacto de accionistas, en parte por el límite que tienen las AFP de invertir por regulación. ¿Llegaron a puerto? "Si bien estoy enterado porque soy accionista, estoy cumpliendo un rol de gerente general. No me corresponde pronunciarme sobre el pacto. Represento a todos los accionistas". -¿Cómo es reportar a un directorio donde hay un hermano (Carlo Solari) y parientes? "Llevo 19 años trabajando en Falabella y varios años yendo a directorios donde estuvo mi papá, Juan Cúneo, José Luis del Río, etc. Este es un directorio profesional y uno reporta como ejecutivo profesional. Las cosas buenas se felicitan y las malas se dicen, se mejoran y arreglan".