"Los cambios han sido más rápidos que la reacción empresarial"

 

Como presidente de Nestlé Chile, Fernando del Solar, conoce de cerca el cambio de mentalidad de los nuevos ejecutivos chilenos. Asegura que el desafío de las empresas es entenderlos y asumir las diferencias para retener el talento. Con todo, reconoce el esfuerzo que hizo su generación -"los hijos del rigor"- para sacar al país del subdesarrollo.

Por Josefina Ríos | jrios@quepasa.cl. 

Fernando del Solar (60) es un testigo privilegiado de los cambios que han debido asumir las empresas chilenas para adecuarse a los nuevos estándares laborales que exige un mundo cada vez más globalizado. Si bien él pertenece a una generación caracterizada por realizar largas jornadas de trabajo y que enarbola con orgullo la bandera de la autorregulación, desde su cargo como presidente ejecutivo de Nestlé Chile ha sido el responsable durante 11 años de ejecutar políticas laborales que en esa línea emulan las de los países desarrollados.

-Existe un sentimiento entre la generación más joven de que la cultura empresarial imperante en Chile está anquilosada en un modelo antiguo de acción. ¿Cree que el modelo empresarial chileno está afectando de algún modo el camino al desarrollo?

-Creo que el de Chile no es un problema de modelo, sino que del estado de desarrollo del país. Todos sabemos que Chile durante gran parte de su historia ha sido un país pobre que ha dependido del cobre en más de un 50% y que en los últimos 30 años se ha pegado un salto que lo ha sacado del subdesarrollo para llevarlo al camino del desarrollo. Es evidente que esto tiene un costo y un sacrificio: tiene toda a una generación de esfuerzo que trabajó durísimo para levantar el país y llevarlo al estado actual. Por eso yo creo que el tema del desarrollo no es un tema de modelo o de cultura empresarial.

-¿Cuáles son las principales diferencias en las expectativas laborales de su generación y la actual?

-Yo soy parte de la generación del esfuerzo, de la generación del rigor, y yo lesdigo a los más jóvenes que ellos son “hijos de la modernidad”. Esto marca una diferencia importante, porque esta generación encontró gran parte de las cosas casi hechas. Hoy los ingresos y las facilidades son mucho mayores, eso se debe al mayor acceso a la educación y a la tecnología. No es que una generación sea mejor o peor que la otra, simplemente vivimos mundos diferentes.

-¿Cómo impactan estas diferencias en la cultura empresarial?

-Esta nueva generación en el caso de Chile tiene múltiples opciones de trabajo y por eso el concepto de hacer carrera en la empresa se ha ido diluyendo. Entonces esta generación requiere de una atención diferente. Tenemos que poner el acento en descubrir sus inquietudes y expectativas. Las empresas tienen el deber de adaptarse al nuevo escenario, y es aquí donde aparece el tema de la cultura empresarial. En Nestlé, por ejemplo, hemos abordado este tema desde el diálogo con los stakeholders, es decir desde cómo nos vinculamos con la comunidad. Para eso creamos -con la asesoría de Michael Porter- un modelo a nivel mundial que llamamos “Creación de valor compartido” que apunta a toda nuestra cadena, desde la agricultura hasta los consumidores. Y dentro de los stakeholders nuestros trabajadores tienen un rol muy destacado.

Hoy un profesional de 31 años no acepta tener tres jefes para arriba, y además no tiene sentido que lo haga, por eso ellos son empoderados y el desafío es también empoderar a sus jefes, muchos de los cuales provienen de una generación algo mayor, con culturas empresariales un poco distintas.

-¿En qué prácticas concretas se observa esto?

-Conversamos mucho con nuestros trabajadores, los estudiamos y analizamos sus necesidades. En este contexto un buen sueldo es sólo un punto de partida. Por ejemplo, tenemos estrategias destinadas a favorecer el trabajo de las mujeres y los jóvenes. En ese sentido, tenemos una política mundial de balance de géneros y políticas que favorecen el balance entre vida y trabajo, sobre todo de aquellas que están en etapa de crianza. Asimismo, hoy el gran desafío son los jóvenes. Nuestro reto es la retención de los talentos  y que ellos cumplan sus expectativas. Para eso lo primero es entender su mentalidad. Soy yo el que tiene que entender y aprender en materia de velocidad, recursos, lenguaje, conversación, imágenes y conceptos. En Nestlé Suiza creamos un área digital mundial, donde trabajan cerca de 50 jóvenes de entre 24 a 28 años que monitorean todas las redes sociales en el mundo. Eso mismo, pero en menor escala, lo estamos implementando en Chile. Primero para poder entendernos con la generación actual que son los que están afuera y compran; para conversar con ellos a través de estas plataformas; pero, por sobre todo, para mantenernos vigentes.

-¿Cómo se han adaptado los trabajadores chilenos a estas políticas más modernas?

- Nosotros nos sentamos a conversar mucho con la gente, la estructura es muy horizontal y se valoran mucho la creatividad y la discusión. Aquí hay modelos de trabajo grupal, la estructura es bastante plana y el contacto es directo. Por lo mismo, hemos ido eliminando los cargos intermedios: hoy un profesional de 31 años no acepta tener tres jefes para arriba, y además no tiene sentido que lo haga, por eso ellos son empoderados y el desafío es también empoderar a sus jefes, muchos de los cuales provienen de una generación algo mayor, con culturas empresariales un poco distintas. La idea, entonces, es que ambos convivan.

-¿Y las demás empresas se han adaptado a esas estrategias?

 -He conversado con mucha gente sobre los procesos de cambio que vive el país y la cultura empresarial y, en esa línea, a mí me encantó una definición que me dio Patricio Navia: me dijo que el mundo estaba cambiando desde una democracia top down a una botton up. Creo que eso resume en gran parte casi todo lo que ha estado pasando en el mundo. Pienso que efectivamente hay muchas empresas que no lo entienden y esperan que venga el golpe para reaccionar.

-¿El empresariado chileno ha sido lento en reaccionar a los cambios?

-Creo que a todos nos pilló mirando hacia atrás, viviendo del éxito y la reputación del pasado, que ha sido muy buena. Pero el proceso de cambio en Chile ha sido tan rápido que la mayoría de los empresarios quedaron fuera de base, como se diría en  béisbol. Pasó la pelota y ahora vamos detrás. La velocidad de los cambios ha sido mucho más rápida que la reacción del mundo empresarial.

-¿Dónde fijaría usted la frontera entre el progreso social y  la tentación “populista”?

-Todo esto pasa por el crecimiento de los países. Nosotros estamos felices porque tenemos un per cápita de  US$ 17 mil y somos el ejemplo de América Latina, pero hay otros países que están por sobre los US$ 50 mil. Chile tiene la obligación de seguir creciendo para superar las brechas de inequidad. Si eso sucede va a haber mucho mayor entendimiento entre las empresas y sus trabajadores. Todas las empresas tienen que hacer un mea culpa y tienen que corregir prácticas. Hay que asumir que en este proceso las firmas tienen que adoptar buenas prácticas desde el punto de vista de su gente, como la relación con la comunidad, los sindicatos y el medioambiente. Habiendo dicho esto, y aunque no soy nadie para dar recetas, creo que el éxito sigue asociado a un solo mensaje: trabajar, trabajar y trabajar.

www.quepasa.cl