La firma puso pausa a su crecimiento y se enfocará en corregir sus márgenes, bajar sus gastos y sus inventarios. Entre enero y marzo redujo personal.
por Pamela Zúñiga Q
Las alegres estanterías de CasaIdeas contrastan con la situación económica de la compañía, que cerró el ejercicio 2011 con pérdidas cercanas a los US$30 millones. La cadena de decoración y diseño, que tiene 52 tiendas, principalmente en Chile y Perú, está hoy en medio de un proceso de reestructuración que encabeza su fundador y hoy gerente general, Mauricio Russo. El plan, aprobado por el directorio en diciembre contempla tres ejes: corregir los alicaídos márgenes de venta, reducir gastos y mejorar el flujo de sus inventarios.
El telón de fondo es el reestudio de las inversiones, como el mismo Juan Andrés Camus, presidente de la empresa, expresó en su carta a los accionistas en la última Memoria Anual: "La deficiente gestión de 2010-2011 hoy merma nuestros resultados económicos y pone una pausa en nuestro crecimiento".
El objetivo, dijo, es retomar el ritmo, "con rentabilidad y solvencia", lo que pasa por enfocarse en el "trabajo y el desarrollo de los productos que le han dado el sello y el renombre" a la compañía.
El telón de fondo es el reestudio de las inversiones, como el mismo Juan Andrés Camus, presidente de la empresa, expresó en su carta a los accionistas en la última Memoria Anual: "La deficiente gestión de 2010-2011 hoy merma nuestros resultados económicos y pone una pausa en nuestro crecimiento".
El objetivo, dijo, es retomar el ritmo, "con rentabilidad y solvencia", lo que pasa por enfocarse en el "trabajo y el desarrollo de los productos que le han dado el sello y el renombre" a la compañía.
Celfin posee, a través de dos fondos creados para sus clientes, el 30% de la firma y ha visto disminuir el valor de su inversión. El fondo Celfin Small Cap tiene el 7,6% de CasaIdeas. Ese porcentaje estaba valorizado al cierre de 2010 en $2.376 millones. Un año después, bajó un 34%.
Lo que se busca, confidencia una fuente de la cadena, es "no crecer desordenadamente, administrando y haciendo más eficiente lo que hoy se tiene". El cierre de la operación en Estados Unidos es un paso en ese sentido. La firma abrió en diciembre de 2010 una tienda en el Sunset Boulevard de Miami, donde competía con gigantes de la decoración como Pottery Barn. Pero algo falló y el plan de abrir tres locales en Florida, en el plazo de un año, quedó en cero. La contracción económica comenzó a afectar las ventas de los retailers en EEUU. "La crisis internacional se convirtió en una crisis interna", asegura un cercano.
Lo que se busca, confidencia una fuente de la cadena, es "no crecer desordenadamente, administrando y haciendo más eficiente lo que hoy se tiene". El cierre de la operación en Estados Unidos es un paso en ese sentido. La firma abrió en diciembre de 2010 una tienda en el Sunset Boulevard de Miami, donde competía con gigantes de la decoración como Pottery Barn. Pero algo falló y el plan de abrir tres locales en Florida, en el plazo de un año, quedó en cero. La contracción económica comenzó a afectar las ventas de los retailers en EEUU. "La crisis internacional se convirtió en una crisis interna", asegura un cercano.
La operación acumuló pérdidas por US$ 8,5 millones. Entre otras razones, enfrentó un exceso de stock -la empresa había enviado inventarios para operar las tres tiendas- y un alto costo en personal, lo que se tradujo en vendedores con salarios tan altos -$1,5 millón- como los de un product mánager senior en una tienda en Chile. Eso hizo inabordable la situación y se decidió cerrar el que, hasta ahora, era el local más grande de la cadena, con 3.000 metros cuadrados, espacio similar al que ocupa la cadena de cines AMC o la librería Barnes & Noble.
CasaIdeas ahora se enfocará en los mercados donde ya opera, como Perú, donde las 12 tiendas que tiene lograron ventas por $ 13.691 millones en 2011 (US$ 27,3 millones), 24,8% más que el año anterior. Las tres franquicias en Colombia y las dos de Bolivia están bien evaluadas.
EL REGRESO DE VENEGAS
Los cambios partieron el año pasado. La mesa directiva tuvo dos cambios: salieron Patricio Lecaros y Jaime Sinay, e ingresaron Rodrigo Picó y Alberto Sobredo. Este último, ex CEO de Unilever para Latinoamérica, había sido sondeado para encabezar el directorio de la entidad, debido a su experiencia en multinacionales, relata un cercano, pero aún permanece como director.
El ajuste más importante, sin embargo, se produjo hace tres semanas: Mauricio Russo Camhi, primo del controlador, dejó el cargo para asumir la gerencia de estrategia comercial de CGE. En su reemplazo reingresó una de las fundadoras de la tienda: la diseñadora Claudia Venegas, dueña del 10%, reconocida como una de las creadoras de la idea comercial.
Venegas se reincorporó al directorio y retomó el liderazgo del área creativa, cuyo equipo de diseño tiene unas 55 personas, que planifican los patrones de los productos para luego mandarlos a fabricar en China y así lanzar 12 mil artículos nuevos al año, renovación que es el sello de la marca. En esta área ahora estará enfocada a lograr productos de calidad y bajo precio, que le permitan hacer frente a la creciente competencia de los supermercados y de las cadenas de mejoramiento del hogar.
REDUCCION DE COSTOS
Dentro del plan de la compañía está mejorar sus márgenes brutos, reduciendo sus costos operativos. Lo que quiere es que ese indicador, que en 2011 alcanzó a 42% de las ventas netas, vuelva al 57% histórico. También quiere reducir los gastos, que el año pasado saltaron a 55% de la facturación, al 42%. La firma ya ha tomado algunas acciones, como una reducción de personal -incluyendo trabajadores de EEUU- entre enero y marzo. En 2011, la dotación era de 1.982 empleados. La firma no precisó el número de despidos.
También contempla disminuir sus gastos en marketing, los que alcanzaron $ 2.957 millones en 2011, 201% más que en 2010. A la vez, se revisará el ítem correspondiente a "otros gastos" -que incluyen seguridad, materiales e insumos y patentes comerciales-, que en 2011 alcanzó $3.548 millones, un 1.097% más que el año previo, cuando llegó a $ 296 millones.
Asimismo, se revisarán "los costos de todos los contratos vigentes, buscando menores gastos y en general se harán todos los esfuerzos para retornar a los indicadores de gestión históricos", afirmó Camus. Entre ellos está el arriendo de locales, que totalizan 49, más un centro de distribución. Los gastos en arriendos fijos fueron de $4.018 millones en 2011, 49% más que el año previo. Una alta fuente sostiene que "se evaluará en su mérito la rentabilidad de las tiendas a la hora de decidir cierres o reducciones de tamaño".
También mejorará la administración de inventarios. En 2011 la firma cerró con stocks para 12 meses, cuando lo usual son seis meses de venta. Un cercano sostiene que las compras para el último trimestre se planificaron de acuerdo al crecimiento de ventas, cercano al 30% en los primeros meses. No obstante, otra fuente sostiene que tras esa experiencia hoy debe analizarse mejor qué productos tienen más rotación para realizar los pedidos a Asia.
CasaIdeas ahora se enfocará en los mercados donde ya opera, como Perú, donde las 12 tiendas que tiene lograron ventas por $ 13.691 millones en 2011 (US$ 27,3 millones), 24,8% más que el año anterior. Las tres franquicias en Colombia y las dos de Bolivia están bien evaluadas.
EL REGRESO DE VENEGAS
Los cambios partieron el año pasado. La mesa directiva tuvo dos cambios: salieron Patricio Lecaros y Jaime Sinay, e ingresaron Rodrigo Picó y Alberto Sobredo. Este último, ex CEO de Unilever para Latinoamérica, había sido sondeado para encabezar el directorio de la entidad, debido a su experiencia en multinacionales, relata un cercano, pero aún permanece como director.
El ajuste más importante, sin embargo, se produjo hace tres semanas: Mauricio Russo Camhi, primo del controlador, dejó el cargo para asumir la gerencia de estrategia comercial de CGE. En su reemplazo reingresó una de las fundadoras de la tienda: la diseñadora Claudia Venegas, dueña del 10%, reconocida como una de las creadoras de la idea comercial.
Venegas se reincorporó al directorio y retomó el liderazgo del área creativa, cuyo equipo de diseño tiene unas 55 personas, que planifican los patrones de los productos para luego mandarlos a fabricar en China y así lanzar 12 mil artículos nuevos al año, renovación que es el sello de la marca. En esta área ahora estará enfocada a lograr productos de calidad y bajo precio, que le permitan hacer frente a la creciente competencia de los supermercados y de las cadenas de mejoramiento del hogar.
REDUCCION DE COSTOS
Dentro del plan de la compañía está mejorar sus márgenes brutos, reduciendo sus costos operativos. Lo que quiere es que ese indicador, que en 2011 alcanzó a 42% de las ventas netas, vuelva al 57% histórico. También quiere reducir los gastos, que el año pasado saltaron a 55% de la facturación, al 42%. La firma ya ha tomado algunas acciones, como una reducción de personal -incluyendo trabajadores de EEUU- entre enero y marzo. En 2011, la dotación era de 1.982 empleados. La firma no precisó el número de despidos.
También contempla disminuir sus gastos en marketing, los que alcanzaron $ 2.957 millones en 2011, 201% más que en 2010. A la vez, se revisará el ítem correspondiente a "otros gastos" -que incluyen seguridad, materiales e insumos y patentes comerciales-, que en 2011 alcanzó $3.548 millones, un 1.097% más que el año previo, cuando llegó a $ 296 millones.
Asimismo, se revisarán "los costos de todos los contratos vigentes, buscando menores gastos y en general se harán todos los esfuerzos para retornar a los indicadores de gestión históricos", afirmó Camus. Entre ellos está el arriendo de locales, que totalizan 49, más un centro de distribución. Los gastos en arriendos fijos fueron de $4.018 millones en 2011, 49% más que el año previo. Una alta fuente sostiene que "se evaluará en su mérito la rentabilidad de las tiendas a la hora de decidir cierres o reducciones de tamaño".
También mejorará la administración de inventarios. En 2011 la firma cerró con stocks para 12 meses, cuando lo usual son seis meses de venta. Un cercano sostiene que las compras para el último trimestre se planificaron de acuerdo al crecimiento de ventas, cercano al 30% en los primeros meses. No obstante, otra fuente sostiene que tras esa experiencia hoy debe analizarse mejor qué productos tienen más rotación para realizar los pedidos a Asia.
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