Atracción/Salario, prestigio del empleador y oportunidades de desarrollo son las principales razones para aceptar un trabajo
Las multinacionales de América Latina parecen haber sido más resistentes a la crisis que las de otras regiones emergentes
En el marco de la "Encuesta sobre las prácticas de capital humano de las Multilatinas" Towers Watson recopiló información de 25 empresas de Argentina, Brasil, Chile, México y Uruguay, en el período 2009-2010, para evaluar en qué medida las empresas multinacionales latinoamericanas se diferencian de sus contrapartes en otras regiones del mundo en términos de sus recursos humanos y también para identificar y analizar cómo han enfrentado la última crisis económica. A efectos de conocer los principales resultados de este trabajo, Economía & Mercado entrevistó a la PhD en economía Magdalena Ramada. A continuación un resumen de la entrevista.
-¿Qué se entiende por Multilatinas?
-Formalmente, se definen como empresas multinacionales con casa matriz en algún país latinoamericano, que gestionan su producción o prestan servicios en varios países y que, a su vez, desarrollan actividades en por lo menos dos continentes o regiones.
-¿Cuál ha sido su proceso de expansión?
-Las multinacionales latinoamericanas han crecido muchísimo en los últimos diez años, y su mayor presencia a nivel internacional en dicha década se refleja en el aumento de la Inversión Extranjera Directa (IED) proveniente de Latinoamérica. De acuerdo con las cifras de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, en el período 1990-2000, los flujos de IED desde la región al resto del mundo alcanzaron en promedio 13.487 millones de dólares anuales, más que triplicándose en 2008, con un flujo de 63.207 millones de dólares.
En cuanto al proceso de expansión, en una primera etapa incrementaron su presencia a nivel internacional a través del aumento de sus exportaciones, y luego, principalmente las de origen brasileño y mexicano, aplicaron una estrategia agresiva de internacionalización en base a inversiones en el extranjero. La modalidad de entrada a los distintos países a los que se expandieron fue tanto a través de inversiones nuevas (o "greenfields") como en base a fusiones y adquisiciones (F&A), aunque en los últimos cinco años la modalidad preferida han sido las adquisiciones.
De hecho, luego de una década de transición industrial en los noventa, cuando se abandonaron los modelos de sustitución de importaciones prevalecientes hasta la década de los ochenta y la industria se orientó cada vez más hacia la exportación, lograron consolidar su estrategia a nivel global. Inicialmente, lo que motivó su expansión fue la búsqueda de nuevos mercados para poder sobrevivir, ante la creciente competencia de las multinacionales de países desarrollados con presencia en la región, pero luego lograron dar otro paso hacia la multinacionalización, gracias a que contaban con ventajas competitivas para servir estos mercados no solo a través de las exportaciones, sino también de la presencia local directa.
Así es que comenzó una segunda fase de internacionalización, que fue más allá de la búsqueda de nuevos mercados. A diferencia de las multinacionales provenientes de China e India, que generalmente se expanden por la necesidad de recursos energéticos y por una mayor competencia en el mercado local, la segunda etapa de internacionalización fue vista como una oportunidad de crecer a través del mejoramiento de sus perfiles de riesgo y, por lo tanto, del mejor acceso a los recursos financieros.
El año 2000 fue un año decisivo como punto de inflexión, a partir del cual se intensificaron las actividades de F&A y las inversiones en el exterior fueron una constante en la estrategia de globalización.
A partir de ese año, el período subsiguiente también se caracterizó por diferentes sub-etapas, ya que, durante los últimos cinco años, probablemente anticipando y preparándose para la crisis financiera luego del caos económico que se produjo alrededor del año 2002 en la región, el apalancamiento de estas compañías se redujo y esa mejor capitalización es hoy esencial para que aquellas empresas con balances saludables, logren aprovechar las oportunidades que surgen de la actual desaceleración económica.
Capital Humano
-¿Cómo hacen la gestión del capital humano?
-En base a los resultados de la encuesta, encontramos que las estrategias de recursos humanos de estas empresas se parecen mucho más a las de las multinacionales americanas, que a las de otros países emergentes, como por ejemplo las asiáticas. De hecho, con respecto a todo lo que tiene que ver con la atracción y retención de talento, encontramos que estas compañías tienen una fortaleza respecto de otras multinacionales emergentes, y que tienen menos dificultades para atraer y retener talento. Esto es así porque se basan en un modelo propio de desarrollo de talento que utiliza el talento local en América Latina, el cual se busca en todos los sectores y no solamente en los específicos de cada empresa, porque lo que se busca es un perfil de educación, de cultura organizacional y eso se adapta después a las necesidades de la empresa. Es un modelo que no se ve en otras multinacionales emergentes, y que ha hecho que las Multilatinas tengan, en este sentido, una gran fortaleza. Esa fortaleza y ese crecimiento acelerado se traducen en una necesidad de mantener su posición global y sostener ese crecimiento y en tener mejores estructuras de gobierno global como para poder entender y manejar mejor el crecimiento y las distintas estrategias de manejo de talento en las distintas regiones.
-¿Existe un análisis formal con respecto al capital humano por parte de estas empresas? ¿En qué basan este tipo de análisis?
-No todas lo hacen, pero en los casos en que sí lo hacen, se caracterizan por concentrarse más en las características locales del mercado laboral que en analizar los mercados extranjeros. Es decir, buscan el talento principalmente dentro de la oferta laboral local, incluso cuando se trata de la contratación de personal más técnico o especializado. Otro aspecto a destacar, es que solamente la mitad de las empresas entrevistadas ha hecho cambios en sus procesos de Recursos Humanos (RR.HH.) con el fin de adaptarse a las necesidades de personal que creen que van a enfrentar en los próximos dos a cinco años.
-¿Cuáles son los factores por los que creen que retienen o atraen talento?
-Las razones por las cuales los gerentes de estas firmas afirman que los candidatos aceptan un puesto de trabajo se concentran en unos pocos factores, principalmente, el salario base, el prestigio del empleador y las oportunidades de desarrollo profesional. Esto es diferente de lo que sucede en las multinacionales estadounidenses, donde las razones son más diversas.
Si se consideran los universitarios graduados recientemente y los empleados en general, el porcentaje de las empresas que dice tener problemas de atracción es menor que en las multinacionales estadounidenses. Sin embargo, ninguna de las empresas entrevistadas considera la atracción y retención de altos ejecutivos como un gran problema.
Las tres principales razones por las que un empleado abandona la organización, tanto en las multinacionales latinoamericanas como en las estadounidenses son: el salario base, las oportunidades de desarrollo profesional y las posibilidades de ascenso.
Cuando se consideran todas las categorías de empleados, las latinoamericanas enfrentan mayores dificultades de retención que las estadounidenses.
Casi dos tercios de las empresas afirmaron tener al menos cierto grado de dificultad para atraer empleados con calificaciones cruciales, desempeño destacado y alto potencial. La mayoría opina que la dificultad es relativamente menor, pero unas pocas empresas (8%) afirmaron enfrentar problemas importantes en la contratación de personal dentro de las categorías mencionadas.
Sin embargo, solo una minoría declaró tener problemas en la atracción de universitarios graduados recientemente o empleados en general. Más aún, ninguno de los gerentes entrevistados opina que la atracción de universitarios graduados recientemente constituya un problema importante.
-¿A qué cree que se debe esto?
-De acuerdo a las opiniones de los gerentes de RR.HH. relevadas en la encuesta, sus empresas tienen ciertas características individuales que las hacen atractivas. El 56% de las empresas señalaron las oportunidades de desarrollo profesional y la reputación del empleador como factores de atracción.
Aproximadamente un tercio de ellas afirmaron que sus empleados son atraídos por el salario base y la naturaleza del trabajo. Los gerentes también mencionaron otras razones como el ambiente laboral, las posibilidades de ascenso, la cultura organizacional y la seguridad laboral.
-¿En qué medida se diferencian con los procesos aplicados por las multinacionales de países desarrollados?
-Los resultados de la encuesta sugieren que estas compañías tienen muchos menos problemas para atraer y retener talento que las multinacionales de la región Asia-Pacífico. El hecho de que Latinoamérica cuente con una importante fuente de talento cada vez más calificado hace que los problemas de atracción y retención se asemejen más a los de sus pares europeas y estadounidenses que a los de sus pares de los mercados emergentes.
Las Multilatinas buscan talento en la oferta laboral local y en los distintos sectores, incluso para la contratación de personal técnico, especializado y/o profesional. Esto refuerza la idea de la existencia de mano de obra calificada no explotada en América Latina, y de que el talento latinoamericano es muy versátil y flexible, con un importante grado de movilidad entre sectores. Más aún, en lugar de buscar talento especializado dentro del sector o entre el personal de la competencia, parecen desarrollar y adaptar gran parte de su capital humano a las necesidades de la empresa recurriendo a la capacitación interna durante el horario laboral. Esto implica asimismo que estas empresas todavía no compiten por el talento a nivel global dado que utilizan la ventaja competitiva de conocer y emplear primero el talento local no explotado.
En consecuencia, representan una amenaza para las multinacionales de los países desarrollados que buscan la expansión en Latinoamérica, ya que aparentemente están mejor preparadas para encontrar y retener mano de obra altamente calificada en estos mercados.
Crisis
-¿Existe alguna particularidad en cuanto al capital humano que haya llamado la atención?
-Una particularidad de la región es que se cree que los altos ejecutivos de estas firmas han superado tantas crisis económicas que han desarrollado mejores herramientas para enfrentarlas.
En términos de prácticas de capital humano, nuestros resultados apoyan esta idea, ya que ninguna de las firmas encuestadas considera a la atracción o retención de sus altos ejecutivos como un problema. Más aún, en términos de retención de empleados, las prácticas referentes a los RR.HH. parecen haber sido más robustas a la crisis que en otras regiones emergentes.
No obstante, en comparación con Estados Unidos, parecen tener mayor dificultad para retener empleados en todas las categorías e incluso declaran que su estrategia en materia de RR.HH. está rezagada con respecto a la de sus pares de países desarrollados.
-¿Cómo respondieron estas empresas a la crisis económica de 2008?
Casi todas las empresas se vieron negativamente afectadas por la crisis económica, aunque en base a las respuestas de la encuesta, la mayoría considera haber manejado el impacto mejor que otras empresas del mismo ramo.
A pesar de los impactos negativos de la contracción económica, casi la mitad de las empresas hicieron ajustes salariales en base al desempeño y a la comparación con el mercado, para todas las categorías de empleados. La prioridad durante la crisis fue la retención de talento, más que la atracción.
-¿Se vio alguna diferencia en cuanto a cómo enfrentaron la crisis las multinacionales latinoamericanas respecto a las de otros países?
-Sí, las prácticas de RR.HH. en materia de retención de personal parecen haber sido más resistentes a la crisis que en otras regiones emergentes. En términos de las estrategias de recursos humanos, los resultados respecto a la crisis económica fueron sorprendentes. Encontramos que a diferencia de lo que sucede en Asia, donde las empresas enfrentan serias dificultades para atraer y retener a sus empleados, en Latinoamérica este tipo de problemas es relativamente menor.
La razón es el buen nivel de calificaciones del capital humano local, sumado a una relativa falta de interés en la región por parte de las multinacionales extranjeras. Esto ha permitido que, con sus bajos niveles de apalancamiento y acceso directo al capital, sacaran ventaja de la crisis y lograran un fuerte crecimiento.
Invertir en capacitación
-¿Cómo se encuentran posicionadas estas empresas en el contexto actual?
-Actualmente, parecen reunir todas las condiciones necesarias para beneficiarse de la coyuntura económica vigente y lograr desarrollar su estrategia a nivel global. Siguieron el ejemplo de otras firmas latinoamericanas que durante la crisis de 2008 invirtieron en capacitación e innovación de procesos organizativos y productivos en lugar de crear nuevos productos. Como forma de enfrentar el riesgo de la innovación y de reducir costos a través de una mayor eficiencia, estas empresas cuentan con procesos organizativos eficientes e innovadores y talento generado internamente. Esto, en combinación con sus bajos ratios de apalancamiento, las posiciona de manera favorable para continuar creciendo a mediano plazo, superando a aquellas empresas que actualmente intentan reestructurar y equilibrar sus presupuestos para enfrentar las consecuencias de la crisis económica.
Deben optimizar su gobierno corporativo para lograr sustentabilidad
-¿Cuáles son los desafíos que enfrentan?
-Para poder dar sustentabilidad al crecimiento acelerado de estas compañías en los últimos diez años, y para poder posicionarse como actores globales, van a tener que cambiar alguna de las estrategias y alguno de estos procesos internos que les permita garantizar, por ejemplo, un modelo de gobierno global.
Lo que estamos viendo en este momento es lo que se denomina Darwinismo incompleto, que significa que hay muchas empresas que parecen estar aprovechando el mercado creciendo muy rápidamente, y todavía no vimos la etapa siguiente de quiénes son los que van a poder sobrevivir. Entonces, si quieren sostener este crecimiento y quieren poder sobrevivir como tales, van a tener que introducir un sistema de gobierno global que tenga en cuenta riesgos locales, o por ejemplo los asociados con el manejo del talento local, con el manejo de riesgos de remuneración, teniendo en cuenta cada uno de estos lugares como un portafolio.
Esto es lo que están haciendo muchísimas multinacionales extranjeras. Están realizando un manejo de portafolio de su localización geográfica y tratan a los países como si fueran instrumentos financieros a los que les asignan un riesgo, que puede ser un riesgo de compensación, un riesgo de inflación, un riesgo macro-político, y todo ello se incorpora a la localización como si fuera un bien financiero y se maneja así la localización geográfica como un portafolio. Eso es algo en lo que van a tener que trabajar.
Otro aspecto que requerirá especial atención, es el fortalecimiento de su marca y su reputación, porque eso es lo que les va a permitir atraer y retener talentos en las zonas que se están expandiendo y es uno de los principales factores de atracción y retención de talento, por ejemplo en Estados Unidos y Europa.
El tercer factor a mejorar es lo que se llama "deliver the deal". Las empresas tienen que lograr colmar las expectativas del talento que reclutan. El talento llega a una empresa que está creciendo mucho y muy rápido y que presenta oportunidades de crecimiento profesional y personal para los empleados y esa es la primer razón de atracción pero también es la primer razón por la cual los empleados se van de estas empresas. Consecuentemente, tal desfasaje puede implicar que el empleado no esté creciendo tan rápido como pensó que crecería y eso también es algo en lo que van a tener que empezar a trabajar.
Ficha técnica
Magdalena Ramada dirige tres unidades de Investigación y Desarrollo (en Uruguay, India y China) como Head of Research and Analytical Services en la consultora Towers Watson. Posee un Máster en Mathematical Finance y un PhD en Economía Cuantitativa y Finanzas de la Universidad de Konstanza, Alemania. Se especializa en la internacionalización de empresas Multinacionales, procesos de innovación y gestión de I&D. Lideró la "Encuesta sobre las prácticas de capital humano de las Multilatinas", que fue realizada junto a su equipo de investigación de Towers Watson Uruguay.
www.elpais.com.uy
Las multinacionales de América Latina parecen haber sido más resistentes a la crisis que las de otras regiones emergentes
En el marco de la "Encuesta sobre las prácticas de capital humano de las Multilatinas" Towers Watson recopiló información de 25 empresas de Argentina, Brasil, Chile, México y Uruguay, en el período 2009-2010, para evaluar en qué medida las empresas multinacionales latinoamericanas se diferencian de sus contrapartes en otras regiones del mundo en términos de sus recursos humanos y también para identificar y analizar cómo han enfrentado la última crisis económica. A efectos de conocer los principales resultados de este trabajo, Economía & Mercado entrevistó a la PhD en economía Magdalena Ramada. A continuación un resumen de la entrevista.
-¿Qué se entiende por Multilatinas?
-Formalmente, se definen como empresas multinacionales con casa matriz en algún país latinoamericano, que gestionan su producción o prestan servicios en varios países y que, a su vez, desarrollan actividades en por lo menos dos continentes o regiones.
-¿Cuál ha sido su proceso de expansión?
-Las multinacionales latinoamericanas han crecido muchísimo en los últimos diez años, y su mayor presencia a nivel internacional en dicha década se refleja en el aumento de la Inversión Extranjera Directa (IED) proveniente de Latinoamérica. De acuerdo con las cifras de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, en el período 1990-2000, los flujos de IED desde la región al resto del mundo alcanzaron en promedio 13.487 millones de dólares anuales, más que triplicándose en 2008, con un flujo de 63.207 millones de dólares.
En cuanto al proceso de expansión, en una primera etapa incrementaron su presencia a nivel internacional a través del aumento de sus exportaciones, y luego, principalmente las de origen brasileño y mexicano, aplicaron una estrategia agresiva de internacionalización en base a inversiones en el extranjero. La modalidad de entrada a los distintos países a los que se expandieron fue tanto a través de inversiones nuevas (o "greenfields") como en base a fusiones y adquisiciones (F&A), aunque en los últimos cinco años la modalidad preferida han sido las adquisiciones.
De hecho, luego de una década de transición industrial en los noventa, cuando se abandonaron los modelos de sustitución de importaciones prevalecientes hasta la década de los ochenta y la industria se orientó cada vez más hacia la exportación, lograron consolidar su estrategia a nivel global. Inicialmente, lo que motivó su expansión fue la búsqueda de nuevos mercados para poder sobrevivir, ante la creciente competencia de las multinacionales de países desarrollados con presencia en la región, pero luego lograron dar otro paso hacia la multinacionalización, gracias a que contaban con ventajas competitivas para servir estos mercados no solo a través de las exportaciones, sino también de la presencia local directa.
Así es que comenzó una segunda fase de internacionalización, que fue más allá de la búsqueda de nuevos mercados. A diferencia de las multinacionales provenientes de China e India, que generalmente se expanden por la necesidad de recursos energéticos y por una mayor competencia en el mercado local, la segunda etapa de internacionalización fue vista como una oportunidad de crecer a través del mejoramiento de sus perfiles de riesgo y, por lo tanto, del mejor acceso a los recursos financieros.
El año 2000 fue un año decisivo como punto de inflexión, a partir del cual se intensificaron las actividades de F&A y las inversiones en el exterior fueron una constante en la estrategia de globalización.
A partir de ese año, el período subsiguiente también se caracterizó por diferentes sub-etapas, ya que, durante los últimos cinco años, probablemente anticipando y preparándose para la crisis financiera luego del caos económico que se produjo alrededor del año 2002 en la región, el apalancamiento de estas compañías se redujo y esa mejor capitalización es hoy esencial para que aquellas empresas con balances saludables, logren aprovechar las oportunidades que surgen de la actual desaceleración económica.
Capital Humano
-¿Cómo hacen la gestión del capital humano?
-En base a los resultados de la encuesta, encontramos que las estrategias de recursos humanos de estas empresas se parecen mucho más a las de las multinacionales americanas, que a las de otros países emergentes, como por ejemplo las asiáticas. De hecho, con respecto a todo lo que tiene que ver con la atracción y retención de talento, encontramos que estas compañías tienen una fortaleza respecto de otras multinacionales emergentes, y que tienen menos dificultades para atraer y retener talento. Esto es así porque se basan en un modelo propio de desarrollo de talento que utiliza el talento local en América Latina, el cual se busca en todos los sectores y no solamente en los específicos de cada empresa, porque lo que se busca es un perfil de educación, de cultura organizacional y eso se adapta después a las necesidades de la empresa. Es un modelo que no se ve en otras multinacionales emergentes, y que ha hecho que las Multilatinas tengan, en este sentido, una gran fortaleza. Esa fortaleza y ese crecimiento acelerado se traducen en una necesidad de mantener su posición global y sostener ese crecimiento y en tener mejores estructuras de gobierno global como para poder entender y manejar mejor el crecimiento y las distintas estrategias de manejo de talento en las distintas regiones.
-¿Existe un análisis formal con respecto al capital humano por parte de estas empresas? ¿En qué basan este tipo de análisis?
-No todas lo hacen, pero en los casos en que sí lo hacen, se caracterizan por concentrarse más en las características locales del mercado laboral que en analizar los mercados extranjeros. Es decir, buscan el talento principalmente dentro de la oferta laboral local, incluso cuando se trata de la contratación de personal más técnico o especializado. Otro aspecto a destacar, es que solamente la mitad de las empresas entrevistadas ha hecho cambios en sus procesos de Recursos Humanos (RR.HH.) con el fin de adaptarse a las necesidades de personal que creen que van a enfrentar en los próximos dos a cinco años.
-¿Cuáles son los factores por los que creen que retienen o atraen talento?
-Las razones por las cuales los gerentes de estas firmas afirman que los candidatos aceptan un puesto de trabajo se concentran en unos pocos factores, principalmente, el salario base, el prestigio del empleador y las oportunidades de desarrollo profesional. Esto es diferente de lo que sucede en las multinacionales estadounidenses, donde las razones son más diversas.
Si se consideran los universitarios graduados recientemente y los empleados en general, el porcentaje de las empresas que dice tener problemas de atracción es menor que en las multinacionales estadounidenses. Sin embargo, ninguna de las empresas entrevistadas considera la atracción y retención de altos ejecutivos como un gran problema.
Las tres principales razones por las que un empleado abandona la organización, tanto en las multinacionales latinoamericanas como en las estadounidenses son: el salario base, las oportunidades de desarrollo profesional y las posibilidades de ascenso.
Cuando se consideran todas las categorías de empleados, las latinoamericanas enfrentan mayores dificultades de retención que las estadounidenses.
Casi dos tercios de las empresas afirmaron tener al menos cierto grado de dificultad para atraer empleados con calificaciones cruciales, desempeño destacado y alto potencial. La mayoría opina que la dificultad es relativamente menor, pero unas pocas empresas (8%) afirmaron enfrentar problemas importantes en la contratación de personal dentro de las categorías mencionadas.
Sin embargo, solo una minoría declaró tener problemas en la atracción de universitarios graduados recientemente o empleados en general. Más aún, ninguno de los gerentes entrevistados opina que la atracción de universitarios graduados recientemente constituya un problema importante.
-¿A qué cree que se debe esto?
-De acuerdo a las opiniones de los gerentes de RR.HH. relevadas en la encuesta, sus empresas tienen ciertas características individuales que las hacen atractivas. El 56% de las empresas señalaron las oportunidades de desarrollo profesional y la reputación del empleador como factores de atracción.
Aproximadamente un tercio de ellas afirmaron que sus empleados son atraídos por el salario base y la naturaleza del trabajo. Los gerentes también mencionaron otras razones como el ambiente laboral, las posibilidades de ascenso, la cultura organizacional y la seguridad laboral.
-¿En qué medida se diferencian con los procesos aplicados por las multinacionales de países desarrollados?
-Los resultados de la encuesta sugieren que estas compañías tienen muchos menos problemas para atraer y retener talento que las multinacionales de la región Asia-Pacífico. El hecho de que Latinoamérica cuente con una importante fuente de talento cada vez más calificado hace que los problemas de atracción y retención se asemejen más a los de sus pares europeas y estadounidenses que a los de sus pares de los mercados emergentes.
Las Multilatinas buscan talento en la oferta laboral local y en los distintos sectores, incluso para la contratación de personal técnico, especializado y/o profesional. Esto refuerza la idea de la existencia de mano de obra calificada no explotada en América Latina, y de que el talento latinoamericano es muy versátil y flexible, con un importante grado de movilidad entre sectores. Más aún, en lugar de buscar talento especializado dentro del sector o entre el personal de la competencia, parecen desarrollar y adaptar gran parte de su capital humano a las necesidades de la empresa recurriendo a la capacitación interna durante el horario laboral. Esto implica asimismo que estas empresas todavía no compiten por el talento a nivel global dado que utilizan la ventaja competitiva de conocer y emplear primero el talento local no explotado.
En consecuencia, representan una amenaza para las multinacionales de los países desarrollados que buscan la expansión en Latinoamérica, ya que aparentemente están mejor preparadas para encontrar y retener mano de obra altamente calificada en estos mercados.
Crisis
-¿Existe alguna particularidad en cuanto al capital humano que haya llamado la atención?
-Una particularidad de la región es que se cree que los altos ejecutivos de estas firmas han superado tantas crisis económicas que han desarrollado mejores herramientas para enfrentarlas.
En términos de prácticas de capital humano, nuestros resultados apoyan esta idea, ya que ninguna de las firmas encuestadas considera a la atracción o retención de sus altos ejecutivos como un problema. Más aún, en términos de retención de empleados, las prácticas referentes a los RR.HH. parecen haber sido más robustas a la crisis que en otras regiones emergentes.
No obstante, en comparación con Estados Unidos, parecen tener mayor dificultad para retener empleados en todas las categorías e incluso declaran que su estrategia en materia de RR.HH. está rezagada con respecto a la de sus pares de países desarrollados.
-¿Cómo respondieron estas empresas a la crisis económica de 2008?
Casi todas las empresas se vieron negativamente afectadas por la crisis económica, aunque en base a las respuestas de la encuesta, la mayoría considera haber manejado el impacto mejor que otras empresas del mismo ramo.
A pesar de los impactos negativos de la contracción económica, casi la mitad de las empresas hicieron ajustes salariales en base al desempeño y a la comparación con el mercado, para todas las categorías de empleados. La prioridad durante la crisis fue la retención de talento, más que la atracción.
-¿Se vio alguna diferencia en cuanto a cómo enfrentaron la crisis las multinacionales latinoamericanas respecto a las de otros países?
-Sí, las prácticas de RR.HH. en materia de retención de personal parecen haber sido más resistentes a la crisis que en otras regiones emergentes. En términos de las estrategias de recursos humanos, los resultados respecto a la crisis económica fueron sorprendentes. Encontramos que a diferencia de lo que sucede en Asia, donde las empresas enfrentan serias dificultades para atraer y retener a sus empleados, en Latinoamérica este tipo de problemas es relativamente menor.
La razón es el buen nivel de calificaciones del capital humano local, sumado a una relativa falta de interés en la región por parte de las multinacionales extranjeras. Esto ha permitido que, con sus bajos niveles de apalancamiento y acceso directo al capital, sacaran ventaja de la crisis y lograran un fuerte crecimiento.
Invertir en capacitación
-¿Cómo se encuentran posicionadas estas empresas en el contexto actual?
-Actualmente, parecen reunir todas las condiciones necesarias para beneficiarse de la coyuntura económica vigente y lograr desarrollar su estrategia a nivel global. Siguieron el ejemplo de otras firmas latinoamericanas que durante la crisis de 2008 invirtieron en capacitación e innovación de procesos organizativos y productivos en lugar de crear nuevos productos. Como forma de enfrentar el riesgo de la innovación y de reducir costos a través de una mayor eficiencia, estas empresas cuentan con procesos organizativos eficientes e innovadores y talento generado internamente. Esto, en combinación con sus bajos ratios de apalancamiento, las posiciona de manera favorable para continuar creciendo a mediano plazo, superando a aquellas empresas que actualmente intentan reestructurar y equilibrar sus presupuestos para enfrentar las consecuencias de la crisis económica.
Deben optimizar su gobierno corporativo para lograr sustentabilidad
-¿Cuáles son los desafíos que enfrentan?
-Para poder dar sustentabilidad al crecimiento acelerado de estas compañías en los últimos diez años, y para poder posicionarse como actores globales, van a tener que cambiar alguna de las estrategias y alguno de estos procesos internos que les permita garantizar, por ejemplo, un modelo de gobierno global.
Lo que estamos viendo en este momento es lo que se denomina Darwinismo incompleto, que significa que hay muchas empresas que parecen estar aprovechando el mercado creciendo muy rápidamente, y todavía no vimos la etapa siguiente de quiénes son los que van a poder sobrevivir. Entonces, si quieren sostener este crecimiento y quieren poder sobrevivir como tales, van a tener que introducir un sistema de gobierno global que tenga en cuenta riesgos locales, o por ejemplo los asociados con el manejo del talento local, con el manejo de riesgos de remuneración, teniendo en cuenta cada uno de estos lugares como un portafolio.
Esto es lo que están haciendo muchísimas multinacionales extranjeras. Están realizando un manejo de portafolio de su localización geográfica y tratan a los países como si fueran instrumentos financieros a los que les asignan un riesgo, que puede ser un riesgo de compensación, un riesgo de inflación, un riesgo macro-político, y todo ello se incorpora a la localización como si fuera un bien financiero y se maneja así la localización geográfica como un portafolio. Eso es algo en lo que van a tener que trabajar.
Otro aspecto que requerirá especial atención, es el fortalecimiento de su marca y su reputación, porque eso es lo que les va a permitir atraer y retener talentos en las zonas que se están expandiendo y es uno de los principales factores de atracción y retención de talento, por ejemplo en Estados Unidos y Europa.
El tercer factor a mejorar es lo que se llama "deliver the deal". Las empresas tienen que lograr colmar las expectativas del talento que reclutan. El talento llega a una empresa que está creciendo mucho y muy rápido y que presenta oportunidades de crecimiento profesional y personal para los empleados y esa es la primer razón de atracción pero también es la primer razón por la cual los empleados se van de estas empresas. Consecuentemente, tal desfasaje puede implicar que el empleado no esté creciendo tan rápido como pensó que crecería y eso también es algo en lo que van a tener que empezar a trabajar.
Ficha técnica
Magdalena Ramada dirige tres unidades de Investigación y Desarrollo (en Uruguay, India y China) como Head of Research and Analytical Services en la consultora Towers Watson. Posee un Máster en Mathematical Finance y un PhD en Economía Cuantitativa y Finanzas de la Universidad de Konstanza, Alemania. Se especializa en la internacionalización de empresas Multinacionales, procesos de innovación y gestión de I&D. Lideró la "Encuesta sobre las prácticas de capital humano de las Multilatinas", que fue realizada junto a su equipo de investigación de Towers Watson Uruguay.
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