Siempre se lograba el objetivo de 30.000 clientes por local nuevo, y Julián Moreno –ex gerente corporativo de Productos Financieros de La Polar– “felicitaba al equipo, pero al hilar más fino se veía que los captados y aprobados eran sumamente riesgosos”, admite un ex ejecutivo.
Desde el año 1999 en adelante, La Polar ya no sería la misma en términos comerciales. Es que, coincidentemente con la entrada del fondo de inversión Southern Cross a la propiedad de la cadena minorista, se gestó en su interior una política más agresiva en la captación de clientes.
De hecho, según un testigo y ex ejecutivo que declaró ante el Ministerio Público por el caso La Polar, y que prefirió resguardar su identidad, la meta fija de la compañía era abrir nuevos locales con un piso de 30.000 tarjetas cada uno. Antes de 1999, cuando el retailer sumaba sólo unas siete tiendas en total, “esto no ocurría”.
Poco tiempo después, en la empresa se comentaba “chuta, necesito 30.000 tarjetas para abrir esta tienda, y el mercado está cada vez más difícil y colapsado”, cuenta el ex ejecutivo de La Polar.
Pese a lo complejo de alcanzar la meta, “siempre se lograba el objetivo y todos quedaban súper contentos, Julián Moreno –ex gerente corporativo de Productos Financieros– felicitaba al equipo, pero al hilar más fino se veía que los clientes eran sumamente malos y riesgosos”, admite el ex ejecutivo.
En esa línea, se le empezó a dar tarjetas denominadas como “malas” a gente no sujeta de crédito, como es el caso de dueñas de casa, a las cuales se les aumentaba el cupo rápidamente. O a personas que no tenían forma de cancelar su deuda, “que incluso vendían sopaipillas en un carrito de la calle”, relata el ex ejecutivo.
El comentario y la duda general dentro de la empresa, frente a este panorama, era cómo se iban a alcanzar resultados positivos, si la política de crédito era tan desordenada y la cartera pésima.
Así se llegó a las repactaciones unilaterales a mediados de 2004, ejercicio en que operó de a poco “la máquina”, indica el ex ejecutivo. “En los estados de cuenta que les mandaban a los clientes, figuraban entre 10 a 15 renegociaciones hechas, lo que era una desfachatez, de la que estaba enterada casi toda la compañía. Eso lo veíamos en los papeles de las personas que llegaban de vuelta, cuando eran inubicables”.
Captación y Aprobación
“Así como a Cobranzas le obligaban a hacer renegociaciones en línea sin contacto con el cliente, lo mismo sucedía con el área de crédito, donde se aprobaban las tarjetas a personas no sujetas de crédito. Idéntica cosa, ocurría en el sector de captaciones”, manifiesta el ex ejecutivo.
El problema más grave está en que Moreno era el jefe de Captaciones, de Crédito, y de Cobranzas, “manejaba todo. Le convenía agarrar a varios miles de clientes, y nadie lo controlaba”, acusa el ex ejecutivo.
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